Luận văn thạc sĩ về cách khôi phục khách hàng bị mất tại Evergreen Shipping Agency Vietnam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh how to recapture lost customers at avergreen shipping agency vietnam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực

• Tác giả: Nguyen Thi Phuong Trinh
• Người hướng dẫn: Prof. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: How To Recapture Lost Customers At Evergreen Shipping Agency (Vietnam)
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ABBREVIATION & NOTES
• ACKNOWLEGEMENT
• I. COMPANY INTRODUCTION
• II. PROBLEM IDENTIFICATION
• III. EXPLORATION OF POTENTIAL SOLUTIONS FOR THE PROBLEM
• IV. IDENTIFICATION / ACTION PLAN
• VI. SUPPORTING INFORMATION

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cách Khôi Phục Khách Hàng Tại Công Ty Vận Tải Evergreen Việt Nam

Công ty vận tải Evergreen Việt Nam đã hoạt động trong ngành vận tải biển hơn 40 năm. Tuy nhiên, việc khôi phục khách hàng bị mất là một thách thức lớn. Nghiên cứu này sẽ phân tích các nguyên nhân và giải pháp để cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Khách Hàng Đối Với Công Ty Vận Tải

Khách hàng là tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc duy trì và khôi phục khách hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn xây dựng thương hiệu vững mạnh.

1.2. Thực Trạng Mất Khách Hàng Tại Evergreen Việt Nam

Trong những năm gần đây, Evergreen Việt Nam đã gặp phải tình trạng mất khách hàng do nhiều nguyên nhân khác nhau, từ giá cả đến chất lượng dịch vụ.

II. Vấn Đề Mất Khách Hàng Tại Công Ty Vận Tải Evergreen Việt Nam

Mất khách hàng là một vấn đề nghiêm trọng mà Evergreen Việt Nam đang phải đối mặt. Nghiên cứu cho thấy rằng nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do sự không hài lòng về giá cả và chất lượng dịch vụ.

2.1. Nguyên Nhân Chính Dẫn Đến Mất Khách Hàng

Các nguyên nhân bao gồm giá cước không cạnh tranh, thời gian vận chuyển lâu và chất lượng dịch vụ không ổn định. Những yếu tố này đã khiến khách hàng chuyển sang đối thủ.

2.2. Hệ Lụy Của Việc Mất Khách Hàng

Việc mất khách hàng không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn làm giảm uy tín của công ty trong ngành vận tải. Điều này có thể dẫn đến một vòng luẩn quẩn khó thoát ra.

III. Phương Pháp Khôi Phục Khách Hàng Bị Mất Tại Evergreen Việt Nam

Để khôi phục khách hàng, Evergreen Việt Nam cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Điều Chỉnh Giá Cước Để Đáp Ứng Mong Đợi Của Khách Hàng

Việc điều chỉnh giá cước để phù hợp với mong đợi của khách hàng là một giải pháp trực tiếp. Điều này có thể giúp thu hút lại khách hàng đã rời bỏ.

3.2. Phát Triển Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Suất Bán Hàng

Phát triển một hệ thống đánh giá hiệu suất bán hàng sẽ giúp công ty theo dõi và cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Các Giải Pháp Khôi Phục Khách Hàng

Các giải pháp khôi phục khách hàng cần được áp dụng một cách thực tiễn để đạt được hiệu quả cao nhất. Việc theo dõi và đánh giá kết quả là rất quan trọng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Điều Chỉnh Giá Cước

Sau khi điều chỉnh giá cước, công ty đã ghi nhận sự gia tăng trong số lượng khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ.

4.2. Tác Động Của Hệ Thống Đánh Giá Đến Hiệu Suất Bán Hàng

Hệ thống đánh giá hiệu suất đã giúp công ty nhận diện được các vấn đề trong quy trình phục vụ khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Công Ty Vận Tải Evergreen Việt Nam

Tương lai của Evergreen Việt Nam phụ thuộc vào khả năng khôi phục và duy trì khách hàng. Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ giúp công ty phát triển bền vững.

5.1. Tầm Nhìn Dài Hạn Của Công Ty

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Chiến Lược Duy Trì Khách Hàng Trong Tương Lai

Chiến lược duy trì khách hàng cần được thiết lập rõ ràng, bao gồm các chương trình khuyến mãi và chăm sóc khách hàng hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải biển container quốc tế tại Việt Nam luôn chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các liên minh hãng tàu toàn cầu. Công ty Đại lý Vận tải Evergreen Việt Nam, được thành lập từ năm 2002, là đại diện tiêu biểu của tập đoàn Evergreen Line với mạng lưới phủ sóng rộng khắp. Trong cơ cấu vận hành, văn phòng Evergreen tại Thành phố Hồ Chí Minh đóng vai trò hạt nhân khi đóng góp tới 75% tổng sản lượng hàng hóa vận chuyển toàn hệ thống. Mặc dù duy trì kết quả kinh doanh tích cực trong giai đoạn 2012–2014 với sản lượng hàng năm lần lượt đạt 7.470 TEU, 7.950 TEU và 8.200 TEU, hiệu quả hoạt động của Nhóm Tuyến Tây phụ trách tuyến xuất khẩu sang Châu Âu và Địa Trung Hải đã sụt giảm nghiêm trọng trong 6 tháng đầu năm 2015.

Cụ thể, sản lượng thực tế của tuyến Tây trong nửa đầu năm 2015 chỉ đạt 3.350 TEU, tương đương 74% so với chỉ tiêu 4.500 TEU đề ra. Kết quả này thể hiện mức sụt giảm 25% so với cùng kỳ năm 2012 (đạt 3.720 TEU), giảm 27% so với năm 2013 (đạt 3.800 TEU) và giảm 16% so với năm 2014 (đạt 4.050 TEU). Vấn đề nghiên cứu trọng tâm được xác định là tình trạng thất thoát các tài khoản khách hàng doanh nghiệp chiến lược sang các đối thủ cạnh tranh như MSC, Maersk hay OOCL. Mục tiêu của nghiên cứu là chẩn đoán chính xác các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng mất khách hàng tại văn phòng Thành phố Hồ Chí Minh, đánh giá các điểm nghẽn trong hệ thống hỗ trợ nội bộ và xây dựng kế hoạch hành động khả thi nhằm tái thu hồi khách hàng. Nghiên cứu hướng tới mục tiêu thu hồi 80% sản lượng từ các khách hàng đã mất, nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên 95% và củng cố vị thế của Evergreen trong Top 3 hãng tàu hàng đầu tại thị trường Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết duy trì khách hàng trong môi trường kinh doanh B2B của Bolton cùng cộng sự và Zeithaml cùng cộng sự. Lý thuyết này chỉ rõ rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận có mối quan hệ tương hỗ trực tiếp với sự hài lòng và ý định tiếp tục hợp tác lâu dài của khách hàng. Khi nhà cung cấp dịch vụ không đáp ứng được kỳ vọng thỏa thuận mức độ dịch vụ, khách hàng sẽ có xu hướng chuyển dịch sang các đơn vị vận chuyển thay thế có năng lực cạnh tranh tốt hơn.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình đánh giá hiệu suất vận tải của Panayides và phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong ngành hàng hải của Gao và Yoshida. Mô hình khẳng định rằng để đạt được lợi nhuận bền vững và giữ chân khách hàng, tổ chức không chỉ tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn mà phải tối ưu hóa năng lực đội ngũ nhân sự và quy trình hỗ trợ nội bộ. Bốn khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt đề tài bao gồm:

• Tỷ lệ duy trì khách hàng trong logistics hàng hải.
• Giá cước biển và cơ chế kiểm soát giá hòa vốn toàn cầu.
• Thời gian vận chuyển cùng độ tin cậy lịch trình cập cảng.
• Hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc dành riêng cho nhân viên kinh doanh cước tàu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng quy trình giải quyết vấn đề thực địa kết hợp linh hoạt giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo phân tích xử lý trực tuyến nội bộ của Evergreen giai đoạn 2012–2015 và các báo cáo ngành chuyên sâu từ Alphaliner.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành khảo sát định lượng với cỡ mẫu 220 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tuyến Tây, bao gồm 55 chủ hàng xuất khẩu trực tiếp và 165 đại lý giao nhận vận tải quốc tế. Phương pháp chọn mẫu có mục đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng có tần suất giao dịch lớn. Song song đó, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 10 khách hàng trọng điểm, 4 nhà quản lý cấp cao tại Evergreen Việt Nam và đại diện ban giám đốc kinh doanh của 5 hãng tàu đối thủ gồm Maersk, MSC, OOCL, UASC và CSCL.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích cây nguyên nhân - kết quả và phân tích tương quan chéo là nhằm bóc tách toàn diện các triệu chứng bề mặt, từ đó xác định chính xác điểm nghẽn cốt lõi trong quy trình quản trị bán hàng nội bộ. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất chỉ ra rằng sự không hài lòng về giá cước là rào cản lớn nhất trong việc giữ chân khách hàng. Kết quả khảo sát 220 khách hàng cho thấy có tới 65% đối tượng được khảo sát bày tỏ sự không hài lòng với mức giá cước hiện tại của Evergreen, chỉ có 30% đánh giá hài lòng và 5% ở trạng thái cân nhắc. Mức giá chào của Evergreen tuyến Tây thường xuyên cao hơn mặt bằng chung thị trường từ 50 đến 100 USD trên mỗi TEU, dẫn đến việc mất các hợp đồng lớn vào tay đối thủ MSC.

Phát hiện thứ hai liên quan đến sự suy giảm độ tin cậy về thời gian vận chuyển. Có 38% khách hàng không hài lòng với thời gian hành trình kéo dài. Điển hình, thời gian vận chuyển từ Thành phố Hồ Chí Minh đến cảng Rotterdam của Evergreen mất 27–28 ngày (so với 20 ngày của liên minh Ocean Three và 22 ngày của liên minh G6); tuyến đến Hamburg mất 33–34 ngày (so với 25 ngày của G6); và tuyến đến Le Havre mất 33 ngày (dài hơn 7 ngày so với mức 26 ngày của liên minh 2M). Nguyên nhân trực tiếp là do sự chậm trễ của các tàu gom hàng nhánh từ 6 ngày trở lên, dẫn đến việc lỡ lịch kết nối với tàu mẹ tại cảng trung chuyển Tanjung Pelepas và cộng thêm 7 ngày chờ đợi cho toàn bộ hành trình.

Phát hiện thứ ba ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng từ nhóm tài khoản khách hàng toàn cầu và tài khoản đấu thầu. Điển hình như tài khoản Schenker giảm từ 741 TEU năm 2013 xuống còn 174 TEU trong 6 tháng đầu năm 2015; tài khoản K&N giảm từ 61 TEU năm 2014 xuống chỉ còn 3 TEU trong nửa đầu năm 2015, đưa thị phần đóng góp về mức 0%; tài khoản Damco giảm mạnh từ 519 TEU năm 2014 xuống 130 TEU.

Phát hiện thứ tư làm sáng tỏ nguyên nhân gốc rễ: sự quá tải nhân sự và thiếu hụt kỹ năng kinh doanh chuyên nghiệp. Nhóm tuyến Tây chỉ có 2 nhân viên kinh doanh trực tiếp phụ trách toàn bộ khối lượng vận hành, đồng thời phải kiêm nhiệm xử lý báo cáo giấy tờ cho cả các chi nhánh miền Bắc và miền Trung. Tình trạng quá tải khiến nhân viên phản hồi thông tin giá cước cho khách hàng chậm từ 24 đến 48 giờ, làm mất cơ hội giữ chân các hợp đồng tiềm năng như trường hợp công ty Goto Logistics với sản lượng 20 TEU mỗi tháng.

Thảo luận kết quả

Các kết quả thực nghiệm khẳng định rằng giá cước và thời gian vận chuyển là hai nhân tố quyết định trực tiếp đến hành vi chuyển đổi dịch vụ của khách hàng B2B, hoàn toàn tương thích với các kết luận của Koi Yu, Saeed và Slack trong các nghiên cứu về sức hấp dẫn cảng biển và lựa chọn hãng tàu. Tuy nhiên, đóng góp mới của đề tài là chứng minh giá cước cao không phải nguyên nhân độc lập mà là hệ quả của quy trình báo cáo nội bộ kém linh hoạt. Do thiếu thông tin thị trường cập nhật theo thời gian thực từ đội ngũ kinh doanh, Trung tâm Kiểm soát Kinh doanh tại Đài Bắc không thể đưa ra các quyết định điều chỉnh giá kịp thời.

Về mặt học thuật và thực tiễn, việc duy trì mối quan hệ khách hàng phụ thuộc mật thiết vào hiệu suất dịch vụ nội bộ theo mô hình của Bolton và Zeithaml. Dữ liệu nghiên cứu phản ánh chân thực các điểm nghẽn vận hành khi được minh họa qua sơ đồ cây nguyên nhân - kết quả, bảng so sánh thời gian chuyển tải đa phương thức giữa Evergreen và các đối thủ cạnh tranh, cùng biểu đồ cơ cấu mức độ hài lòng của khách hàng đối với 4 khía cạnh: giá cước, thời gian vận chuyển, thủ tục chứng từ và chất lượng vỏ container.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để tình trạng thất thoát khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tuyến Tây, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động đồng bộ:

• Tuyển dụng và tái cơ cấu nhân sự kinh doanh nội bộ: Tuyển dụng bổ sung 1 nhân viên kinh doanh phụ trách xử lý chứng từ và báo cáo trong thời gian thử việc 2 tháng. Giải pháp này giúp giảm tải áp lực hành chính cho 2 nhân viên kinh doanh bên ngoài, cho phép họ dành 80% thời lượng làm việc để tiếp cận, đàm phán và chăm sóc trực tiếp các tài khoản khách hàng lớn.
• Thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất và chỉ số đánh giá công việc chuẩn hóa: Ban Giám đốc cùng Trưởng bộ phận Kinh doanh đường dài ban hành quy định định mức cho mỗi nhân viên kinh doanh phải đạt sản lượng 200 TEU mỗi tuần (phân bổ 100 TEU cho mỗi nhân sự), duy trì tối thiểu 5 cuộc gọi chăm sóc và thực hiện 1–2 chuyến thăm khách hàng trực tiếp mỗi ngày. Triển khai cơ chế thưởng định kỳ 500 USD mỗi tháng cho top 5 nhân viên kinh doanh có thành tích xuất sắc nhất.
• Tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng thương lượng và kết nối quốc tế: Phòng Nhân sự phối hợp tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng đàm phán cước tàu, xử lý khiếu nại và chương trình gắn kết nội bộ hàng tháng. Đồng thời, cử 1 đại diện kinh doanh xuất sắc sang làm việc và trao đổi nghiệp vụ tại trụ sở chính Đài Bắc vào tháng 7 nhằm tăng cường khả năng thấu hiểu quy trình phê duyệt giá toàn cầu.
• Rút ngắn thời gian xử lý thông tin định giá với Trung tâm Kiểm soát Kinh doanh: Xây dựng cơ chế báo cáo biến động giá thị trường theo ngày, đảm bảo thời gian phản hồi yêu cầu cước đặc biệt từ khách hàng xuống dưới 4 giờ làm việc.

Dự án được phê duyệt triển khai trong lộ trình 6 tháng cuối năm 2015 với tổng ngân sách dự toán là 350 triệu VNĐ, bao gồm: 200 triệu VNĐ chi phí trực tiếp (công tác phí, phụ cấp đào tạo, hoạt động quảng bá), 80 triệu VNĐ chi phí nguồn lực nhân sự và 70 triệu VNĐ chi phí nghiên cứu và phát triển.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Nhà quản trị cấp cao tại các hãng tàu container: Cung cấp góc nhìn chiến lược trong việc cân bằng giữa chính sách giá cước tập trung của tập đoàn và mức độ linh hoạt tại các chi nhánh địa phương, đồng thời đưa ra giải pháp tái cấu trúc hệ thống hỗ trợ kinh doanh hiệu quả.
• Trưởng phòng Kinh doanh và Quản lý Logistics tại các công ty giao nhận: Tham khảo phương pháp xây dựng khung chỉ số đánh giá công việc định lượng (200 TEU/tuần), quy trình đánh giá 360 độ và chiến thuật thu hồi các tài khoản khách hàng B2B đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
• Giảng viên, Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh và Quản lý Chuỗi cung ứng: Nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu giải quyết vấn đề thực địa, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết duy trì khách hàng và dữ liệu phân tích định lượng thực tế trong ngành logistics hàng hải.
• Chuyên viên Định giá cước và Phát triển Thị trường: Nắm bắt sâu sắc các yếu tố chi phối hành vi lựa chọn hãng vận chuyển của các chủ hàng xuất nhập khẩu trực tiếp và các đại lý NVOCC khi thị trường vận tải biến động.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Evergreen Việt Nam không trực tiếp hạ giá cước để cạnh tranh ngay lập tức với các hãng tàu khác? Evergreen Việt Nam chịu sự quản lý giá tập trung từ Trung tâm Kiểm soát Kinh doanh tại Đài Bắc và chỉ được phép xác nhận hợp đồng khi giá cước cao hơn mức hòa vốn quy định. Chi nhánh địa phương không có thẩm quyền tự ý giảm giá sàn nếu không cung cấp đủ bằng chứng xác thực về biến động thị trường từ đội ngũ kinh doanh.

Yếu tố nào tác động mạnh nhất đến quyết định rời bỏ dịch vụ của khách hàng tuyến Tây? Kết quả khảo sát 220 khách hàng cho thấy 65% bất mãn về giá cước cao hơn thị trường 50–100 USD/TEU và 38% không hài lòng về thời gian vận chuyển kéo dài do lỡ kết nối tàu gom hàng. Tuy nhiên, nguyên nhân sâu xa là sự chậm trễ trong khâu chăm sóc và phản hồi thông tin của đội ngũ bán hàng nội bộ.

Mô hình định mức chỉ số đánh giá công việc mới được áp dụng cho nhân viên kinh doanh như thế nào? Kế hoạch hành động quy định mỗi nhân viên kinh doanh tuyến Tây phải đạt sản lượng 100 TEU mỗi tuần (tổng nhóm đạt 200 TEU/tuần), thực hiện 5 cuộc gọi và thăm trực tiếp 1–2 khách hàng mỗi ngày. Hệ thống kết hợp cơ chế khen thưởng 500 USD mỗi tháng cho top 5 nhân viên kinh doanh đạt hiệu suất cao nhất.

Kế hoạch tái thu hồi khách hàng đòi hỏi tổng ngân sách và thời gian thực hiện bao nhiêu? Dự án được thực hiện trong khung thời gian 6 tháng cuối năm 2015 với tổng kinh phí 350 triệu VNĐ. Ngân sách được phân bổ cụ thể thành 200 triệu VNĐ cho chi phí đào tạo và công tác phí, 80 triệu VNĐ hỗ trợ nhân lực và 70 triệu VNĐ cho công tác nghiên cứu, hoàn thiện quy trình.

Phương pháp nghiên cứu nào đã giúp tác giả tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề? Tác giả đã áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề thực địa kết hợp phân tích dữ liệu sản lượng giai đoạn 2012–2015, khảo sát định lượng 220 khách hàng B2B, phỏng vấn sâu 10 khách hàng lớn, 4 nhà quản lý Evergreen và đại diện 5 hãng tàu đối thủ hàng đầu trên thị trường.

Kết luận

• Luận văn đã xác định toàn diện thực trạng sụt giảm sản lượng 26% của nhóm tuyến Tây tại Evergreen Việt Nam trong nửa đầu năm 2015, chỉ đạt 74% kế hoạch năm với 3.350 TEU.
• Nghiên cứu chứng minh rằng thất thoát khách hàng bắt nguồn từ điểm nghẽn vận hành nội bộ (quá tải công việc, thiếu đào tạo) làm gián đoạn dòng thông tin thị trường gửi về trụ sở chính, chứ không đơn thuần do biến động tỷ giá hay cạnh tranh giá cước.
• Đề xuất mô hình quản lý hiệu suất kinh doanh chuẩn hóa với chỉ tiêu 200 TEU mỗi tuần cho nhóm bán hàng và áp dụng chính sách thưởng 500 USD mỗi tháng để tạo động lực làm việc.
• Hoàn thiện kế hoạch hành động 6 tháng với tổng ngân sách 350 triệu VNĐ, tập trung vào tuyển dụng nhân viên hỗ trợ nội bộ, đào tạo kỹ năng đàm phán và tối ưu hóa kênh kết nối định giá.
• Định hình mục tiêu khôi phục 80% thị phần từ các khách hàng đã mất, nâng tỷ lệ hài lòng lên 95% và đưa Evergreen củng cố vững chắc vị thế Top 3 hãng tàu hàng đầu tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai tiếp theo bắt đầu ngay trong tháng 7 với việc hoàn tất tuyển dụng nhân sự hỗ trợ nội bộ, tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn và cử đại diện làm việc tại trụ sở Đài Bắc nhằm kiểm soát chặt chẽ tiến độ từng tháng. Các doanh nghiệp vận tải biển cần chủ động chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng B2B và nâng cao năng lực nội bộ để thích ứng linh hoạt trước những thách thức biến động không ngừng của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI PHUONG TRINH HOW TO RECAPTURE LOST CUSTOMERS AT EVERGREEN SHIPPING AGENCY (VIETNAM) ID: 22130086 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – Year 2016. 0|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Suppose that the shipping industry is a potential & challenge field in Viet Nam which we need to explore and develop the service quality more strongly & fruitfully. The author of this paper who has ever spent the working time at the Evergreen shipping Agency (Viet Nam) (EGV); has a bit of experience in this shipping field and decides to choose the subject of thesis relating to this field with hoping that the thesis can help the company to realize the organization problem and find the suitable solution to improve service quality better to gain the top position in the shipping industry.

The author has a chance to contact with many departments in EGV and decides to focus mainly on the business department because the author was learned that business department is the most important department to help to bring to the profit for the wholly company. Recently, the author is informed that business department needs to be improved because its performance is too bad. During researching, the author finds that business department is facing with the main problem: Lost accounts leading to cargo lifting decreased too much during the first quarter of 2016. First, the author discovers the causes and effects of the problem.

There are many causes leading to lost account of EGV and the author proceeds to survey, evaluate and gives the conclusion of the most important cause which affects strongly to EGV’s lifting falling. The main cause is regarding to rate issue which salesperson in charge can’t match suppliers’ request. Many accounts were lost or stopped using EGV’s service to move to other competitors who can meet their expectation. However, the main cause which is stated here is still un- clear that needs to investigate deeper to find out the real problem and the author 1|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] continues to do the second survey in next step and find that the real cause is the failure of customer retention.

With the increase in the pressure of external threats in an unpredictable and uncertain market circumstance, liner shipping companies have to make clear strategies to survive. The result of a study intends that EGV still have many occasions to adjust and improve in the strategic decision-making on business problem in maintenance and improvement of customer retention. Once the business problem and its most important causes have been identified and validated, a solution can be designed. There are two solutions given to discuss as below: Solution 1: Freight adjustment to meet customer’s expectation (direct solution) Solution 2: Developing a system for measuring the performance of a sales department (indirect solution through human resource aspect) The author evaluates and makes a comparison to choose the best suitable solution.

Suppose that once internal support system is improved effectively, EGV has many chances to attract customers towards the service more and more. So, the second solution is chosen the best one for project-oriented evaluation. In order to help the readers to understand more details and take this paper as the sample to make a reference for the similar organization situation in the shipping industry. Through this paper, the author will present, analyze, evaluate the symptomatic phenomena of a specific problem of the project throughout the whole process and give valuable comments for the organization.

2|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] HOW TO RECAPTURE LOST CUSTOMERS AT EVERGREEN SHIPPING AGENCY (VIETNAM) ABBREVIATION & NOTES ACKNOWLEGEMENT I/ COMPANY INTRODUCTION. 7 II/ PROBLEM IDENTIFICATION. 9 III/ EXPLORATION OF POTENTIAL SOLUTIONS FOR THE PROBLEM. 35 IV/ IDENTIFICATION / ACTION PLAN.

50 VI/ SUPPORTING INFORMATION. 60 RESEARCH TRANSCRIPTS CUSTOMER SATISFACTION SURVEY TEMPLATE 3|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.