Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất 9 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm những nhà quản lý với những kỹ năng và kiến thức khó thay thế, và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của tổ chức (Delmestri và Walgenbach, 2005; Floyd và Wooldridge, 1997). Họ là những người ra quyết định chính về nhiều vấn đề quan trọng của tổ chức, bộ phần mà họ quản lý và thực hiện một số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo ra môi trường làm việc hiệu quả (Stewart, 1994; Cherrington, 1995; Colquitt và cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House và cộng sự, 1999).
Sự hiểu biết về các yếu tố có thể tác động đến động lực làn việc của nhà quản lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức ngày nay (Uruthirapathy và Grant, 2015). Cho đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các các nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Kinman (2001) cho rằng động lực nội tại có cả yếu tố nhận thức và tình cảm. Họ cho rằng có một động lực để làm chủ (nhận thức) và sự tò mò (tình cảm) trong các cá nhân, và các yếu tố chính được kết hợp với quyền tự quyết.
Ngược lại, họ đề xuất động lực bên ngoài được liên kết với một đánh giá về một kết quả dự đoán. Điều này phù hợp với lý thuyết kỳ vọng (Vroom (1964) cho rằng nỗ lực của một cá nhân được xác định bởi những gì họ mong đợi sẽ nhận được kết quả. Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và kiểm soát. Lãnh đạo là một nghệ thuật, Arshad và cộng sự (2016) cho rằng nhà quản lý tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục nhân viên.
Người quản lý có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. người quản lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật trong một tổ chức hoặc nội dung công việc. 10 Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo có xu hướng tác động rất lớn đến suy nghĩ và động lực của nhà quản lý cấp trung.
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của lao động quản lý cấp trung. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, môi trường làm việc và bản chất công việc. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao động thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy nhà quản lý cấp trung nếu không được coi trọng và không được trả công xứng đáng với nỗ lực của họ trong làm việc sẽ gây tác động đến động lực nội tại của họ.
Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc. Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của nhà quản lý cấp trung. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Các nhà quản lý có thể được cấp trên dành nhiều thời gian hơn để đề xuất và thực hiện những cách thức mới để làm việc.
Từ đó, tạo ra những sự thay đổi tích cực (House & Spangler, 1991). McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích nhà quản lý và người giám sát trong công việc thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung đó là: (1) Thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực làm việc giúp họ có thể tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và 11 phát triển của tổ chức, tác động đến động lực trong công việc của nhà quản lý cấp trung.
Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhà quản lý trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Xu hướng hợp tác đã được phát triển bởi một quá trình lựa chọn nhóm văn hóa đó bắt nguồn từ sự tương tác giữa truyền thống văn hóa. Bằng cách tạo ra nhiều trạng thái cân bằng hành vi giữa các nhóm bao gồm cân bằng lợi ích nhóm, văn hóa đã tạo ra một cơ chế lựa chọn cân bằng (Henrich, 2004). Động lực của nhà quản lý trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia của nhân viên mà họ quản lý vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài công việc sẽ tạo ra sự gắn kết và có tác động tích cực tới động lực của họ.
Trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực bên ngoài và nội tại của nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả năng gây nguy hại cho năng suất và thành công của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những công cụ để đảm bảo năng suất cao và thành công của tổ chức thông qua việc tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi, đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của mọi cá nhân trong tổ chức.
Mô hình nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực của nhà quản lý. Nó bao gồm các yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng (Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) các quy tắc hành vi ứng xử (Behavioural Norms); (5) Khả năng thích ứng (Adoptability) tạo ra một văn hóa tổ chức khoẻ mạnh và tích cực. Văn hóa tổ chức này tác động đến động cơ làm việc và năng suất lao động của nhà quản lý, họ sẽ cam kết làm việc chất lượng cao, trong khi những người khác liên tục thực hiện ở mức không đạt yêu cầu. Động lực để làm việc rất khác nhau, những thay đổi đáng kể đã xảy ra trong thái độ của nhiều nhà quản lý đối với công việc của họ.
Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho các nhà quản lý một phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp hơn với một số nhân viên nhất định, tham gia nhiều hơn với những người khác. Ngoài ra, với các hoạt động về quản lý, chú ý mới đến tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá hiệu suất, 12 giám sát và bồi thường…. Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có thể truyền tải về văn hóa tổ chức và tác động đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào. Nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và tác động đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức.
Nghiên cứu Sherwood (2015) khám phá các hiệu ứng đa cấp của khả năng thích ứng của tổ chức và nhà quản lý trên hiệu quả đào tạo và sự hài lòng của nhân viên. Các tác giả cho thấy khả năng thích ứng có tác động tích đến sự hài lòng trong công việc của nhà quản lý, để từ đó điều phối công việc và tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý. Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức của nhà quản lý cấp trung (Fiol và cộng sự, 1999; Bakiev, 2013; Berry, 1979; Bierstaker, 2009; Buzzell và Gale, 1987). Theo nghiên cứu của Gallups (2009) thì phần lớn nhà quản lý tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người cấp trên quản lý trực tiếp của họ.
Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm trong các quyết định, các hoạt động điều phối công việc của tổ chức. Động lực làm việc của họ bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Ở Việt Nam, trong các công trình nghiên cứu của mình, nhiều tác giả đã đề cập và chứng minh được sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.