Ảnh Hưởng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Tổng Công Ty Điện Lực TP.HCM

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại tổng công ty, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Lê Thị Luyến
• Người hướng dẫn: PGS. TS. Nguyễn Quốc Tế
• Trường học: Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Tổng Công Ty Điện Lực TP.HCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại EVNHCMC Bắt Đầu

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò then chốt trong thành công của mọi tổ chức, đặc biệt tại các doanh nghiệp lớn như Tổng Công Ty Điện Lực TP.HCM (EVNHCMC). QTNNL không chỉ đơn thuần là tuyển dụng và trả lương, mà còn bao gồm một loạt các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất, và tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Mục tiêu cuối cùng của QTNNL là đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực, có năng lực, và có động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược. Sự gắn kết của nhân viên, một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất và sự hài lòng trong công việc, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các chính sách và thực tiễn QTNNL. Hiệu quả của QTNNL sẽ quyết định mức độ hài lòng của nhân viên. Một nghiên cứu sâu sắc về mối liên hệ này tại EVNHCMC sẽ cung cấp thông tin quan trọng để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.

1.1. Khái niệm và vai trò của QTNNL trong tổ chức hiện đại

QTNNL không chỉ là một bộ phận chức năng mà là một triết lý quản lý đặt con người vào vị trí trung tâm. Nó bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, điều phối, kiểm soát các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Vai trò của QTNNL ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức phải có khả năng thu hút, phát triển, và giữ chân nhân tài. Theo Mathis & Jackson (2007), QTNNL là "việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện hiện các mục tiêu của tổ chức".

1.2. Sự gắn kết nhân viên Định nghĩa tầm quan trọng và các yếu tố ảnh hưởng

Sự gắn kết nhân viên là mức độ cam kết, đam mê và nỗ lực mà nhân viên dành cho công việc và tổ chức của họ. Nhân viên gắn kết thường có năng suất cao hơn, ít có khả năng rời bỏ công ty, và đóng góp tích cực vào văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết bao gồm cơ hội phát triển, sự công nhận, môi trường làm việc tích cực, và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Đề tài nghiên cứu ảnh hưởng QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên tại EVNHCMC, từ đó có cơ sở đưa ra các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ.

II. Thách Thức Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại EVNHCMC Ngày Nay

Tổng Công Ty Điện Lực TP.HCM (EVNHCMC) đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác QTNNL. Sự cạnh tranh về nhân tài ngày càng gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ. Việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi trở nên khó khăn hơn. Bên cạnh đó, EVNHCMC cũng cần phải đối mặt với vấn đề già hóa dân số và sự thay đổi trong kỳ vọng của người lao động trẻ. Để vượt qua những thách thức này, EVNHCMC cần phải có một chiến lược QTNNL hiệu quả, tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp, và đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ. Vấn đề đãi ngộ và phúc lợi cần được xem xét kỹ lưỡng. Cần có những chính sách đào tạo và phát triển phù hợp để nâng cao năng lực đội ngũ.

2.1. Thực trạng chảy máu chất xám và khó khăn trong tuyển dụng

Tình trạng chảy máu chất xám đang là một vấn đề đáng lo ngại tại EVNHCMC. Nhiều kỹ sư và chuyên viên có trình độ cao rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở các doanh nghiệp khác. Điều này gây ảnh hưởng đến năng lực chuyên môn và hiệu quả hoạt động của công ty. Đồng thời, việc tuyển dụng nhân viên mới cũng gặp nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động và yêu cầu cao về kỹ năng và kinh nghiệm.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp EVNHCMC đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng sự gắn kết của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, thân thiện, và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó với công ty. Ngược lại, một môi trường làm việc căng thẳng, thiếu công bằng, và thiếu sự giao tiếp hiệu quả sẽ làm giảm sự gắn kết và tăng khả năng nhân viên rời bỏ công ty. Cần xem xét các yếu tố giao tiếp nội bộ trong văn hoá doanh nghiệp.

III. Các Yếu Tố QTNNL Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Cách Xác Định

Nghiên cứu chỉ ra rằng một số yếu tố quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên. Các yếu tố này bao gồm: (1) Cơ hội đào tạo và phát triển: Nhân viên muốn được học hỏi và nâng cao kỹ năng để phát triển sự nghiệp. (2) Chính sách nhân sự công bằng và minh bạch: Đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương, thăng tiến, và đánh giá hiệu suất. (3) Môi trường làm việc tích cực: Tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, thân thiện, và khuyến khích sự hợp tác. (4) Sự công nhận và khen thưởng: Ghi nhận và khen thưởng những đóng góp của nhân viên. (5) Lãnh đạo và quản lý hiệu quả: Lãnh đạo cần truyền cảm hứng, tạo động lực, và hỗ trợ nhân viên. Từ tài liệu, những yếu tố này có thể được xác định và đo lường để đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn kết của nhân viên tại EVNHCMC. Cần có lộ trình sự nghiệp rõ ràng để nhân viên gắn bó.

3.1. Tác động của đào tạo và phát triển đến sự gắn bó với công ty

Đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy rằng công ty đầu tư vào sự phát triển của họ, họ sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn. Các chương trình đào tạo và phát triển cần phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên và mục tiêu của công ty, đồng thời cung cấp cho nhân viên những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thành công trong công việc.

3.2. Vai trò của đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch

Đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch là một yếu tố quan trọng khác trong việc tạo dựng sự gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá một cách công bằng và khách quan, họ sẽ có xu hướng tin tưởng vào hệ thống và gắn bó với công ty hơn. Quá trình đánh giá cần phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng, được thông báo trước cho nhân viên, và có sự phản hồi thường xuyên.

IV. Nghiên Cứu Thực Tiễn Đo Lường Sự Gắn Kết Tại EVNHCMC

Việc đo lường sự gắn kết của nhân viên là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của các chính sách QTNNL. Có nhiều phương pháp để đo lường sự gắn kết, bao gồm khảo sát, phỏng vấn, và phân tích dữ liệu. Đo lường sự gắn kết nhân viên thông qua khảo sát có thể giúp xác định các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên. Kết quả đo lường này có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định cải thiện các chính sách QTNNL. Phân tích kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên giúp EVNHCMC biết được điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý. Nghiên cứu chi tiết này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa QTNNL và sự gắn kết.

4.1. Sử dụng khảo sát và phỏng vấn để đánh giá mức độ gắn kết

Khảo sát và phỏng vấn là những công cụ quan trọng để thu thập thông tin về mức độ gắn kết của nhân viên. Khảo sát có thể được sử dụng để thu thập dữ liệu từ một số lượng lớn nhân viên một cách nhanh chóng và hiệu quả. Phỏng vấn có thể được sử dụng để thu thập thông tin sâu sắc hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

4.2. Phân tích dữ liệu để xác định các yếu tố quan trọng

Sau khi thu thập dữ liệu, cần phải phân tích dữ liệu để xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Phân tích dữ liệu có thể giúp xác định các mối tương quan giữa các yếu tố QTNNL và sự gắn kết của nhân viên. Kết quả phân tích này có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định cải thiện các chính sách QTNNL.

V. Giải Pháp Kiến Nghị Nâng Cao Sự Gắn Kết Tại EVNHCMC

Dựa trên kết quả nghiên cứu, có một số giải pháp và kiến nghị để nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại EVNHCMC. Cải thiện cơ hội đào tạo và phát triển là cần thiết. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi cần phải cạnh tranh và công bằng. Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo ra sự thoải mái và hỗ trợ. Cần tăng cường sự giao tiếp nội bộ và sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. Cuối cùng, cần phải có một hệ thống lãnh đạo và quản lý hiệu quả, có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên. Những giải pháp này, nếu được thực hiện một cách nghiêm túc, có thể giúp EVNHCMC tạo ra một đội ngũ nhân viên gắn kết và có năng suất cao.

5.1. Cải thiện chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Cần tăng cường đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển, đồng thời đảm bảo rằng các chương trình này phù hợp với nhu cầu của nhân viên và mục tiêu của công ty. Cần cung cấp cho nhân viên các cơ hội để học hỏi và nâng cao kỹ năng của họ, đồng thời tạo ra một môi trường khuyến khích sự học hỏi và phát triển liên tục.

5.2. Xây dựng môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ

Cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, và hỗ trợ. Cần khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên, đồng thời tạo ra các cơ hội để nhân viên giao lưu và kết nối với nhau. Cần đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được trân trọng và được hỗ trợ trong công việc của họ.

VI. Tương Lai Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực EVNHCMC Vươn Tầm Cao

QTNNL sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của EVNHCMC trong tương lai. Để đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và thị trường lao động, EVNHCMC cần phải tiếp tục đổi mới và cải thiện các chính sách QTNNL. Tập trung vào sự cân bằng công việc - cuộc sống để giữ chân nhân tài. Ứng dụng công nghệ vào QTNNL. Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp sáng tạo và cởi mở. Với một chiến lược QTNNL hiệu quả, EVNHCMC có thể thu hút, phát triển, và giữ chân những nhân viên giỏi nhất, từ đó đạt được các mục tiêu chiến lược và vươn tầm cao mới. Sự đầu tư vào Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là đầu tư cho tương lai bền vững.

6.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý và phát triển nhân sự

Ứng dụng công nghệ sẽ giúp EVNHCMC quản lý và phát triển nhân sự một cách hiệu quả hơn. Các hệ thống quản lý nhân sự (HRM) có thể giúp tự động hóa các quy trình, giảm thiểu sai sót, và cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho các nhà quản lý. Các công cụ trực tuyến có thể được sử dụng để đào tạo nhân viên, đánh giá hiệu suất, và thu thập phản hồi từ nhân viên.

6.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ là rất quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. EVNHCMC cần phải tạo ra một hình ảnh tích cực về công ty trên thị trường lao động, đồng thời quảng bá các giá trị và văn hóa của công ty. Cần đảm bảo rằng nhân viên hiện tại và tiềm năng đều biết về những cơ hội và lợi ích khi làm việc tại EVNHCMC.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: Trong các nghiên cứu về nguồn nhân lực từ trước ñến nay, khái niệm nguồn nhân lực (hay nguồn lực con người) ñang ñược hiểu theo nhiều cách khác nhau. “Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh” (Trần Kim Dung, 2009, trang 1). Các cơ quan chuyên môn của Liên hiệp quốc cho rằng nguồn nhân lực bao hàm những người ñang làm việc và những người trong ñộ tuổi lao ñộng có khả năng lao ñộng. Một số nhà khoa học của Việt Nam cho rằng nguồn nhân lực ñược hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và ñạo ñức của người lao ñộng.

Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng ñược chuẩn bị sẵn sàng ñể tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một nước hay một ñịa phương nào ñó (Phạm Minh Hạc, 2001, trang 323). Từ các quan ñiểm tiếp cận trên, một cách khái quát nguồn nhân lực có thể ñược hiểu như sau: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao ñộng cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người ñể phát triển kinh tế xã hội. Nó bao gồm các nhóm dân cư trong ñộ tuổi lao ñộng, có khả năng tham gia vào lao ñộng, sản xuất xã hội, tức là tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực ñược huy ñộng của các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao ñộng.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về quản trị nguồn nhân lực. Theo Gary Dessler (2008) thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hành ñộng mà một nhà quản lý sử dụng ñể tác ñộng ñến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, ñào tạo, trả công và ñánh giá.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức ñể ñảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007) Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009, trang 3).2 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Theo các mô hình nghiên cứu trước ñây, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực còn có những ñiểm khác nhau về tên gọi thành phần và số lượng các thành phần, cụ thể như: Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 7 thành phần: ñào tạo; ñánh giá nhân viên; hoạch ñịnh nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các hoạt ñộng; xác ñịnh công việc; trả công lao ñộng và tuyển dụng. Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao ñộng; quyền sở hữu của nhân viên và sự hòa hợp. Theo mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 6 thành phần: công tác tổ chức; giám sát; sự tham gia của nhân viên; tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương. Theo quan ñiểm của tác giả, những thực tiễn chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch ñịnh nguồn nhân lực, thu hút và tuyển dụng, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành tích, lương thưởng.

Các nội dung cơ bản của 05 thành phần chính trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cụ thể như sau: 1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 “Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt ñộng ñảm bảo cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần ñược thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2009). Hoạch ñịnh nguồn nhân lực giúp gắn kết nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau, cho doanh nghiệp biết mình có ñi ñúng hướng hay không thông qua việc liên kết giữa các hành ñộng và các kết quả. Ngoài ra, việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp nhìn thấy ñược các bộ phận hoạt ñộng có ăn khớp với nhau không, ñồng thời giải ñáp cho doanh nghiệp những vấn ñề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có ñảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì ñược lâu dài lợi thế cạnh tranh ñó hay không.2 Thu hút và tuyển dụng Thu hút lao ñộng là việc sử dụng các phương pháp khác nhau ñể người lao ñộng ñến nộp ñơn ñăng ký xin việc làm.

Tuyển chọn lao ñộng là quyết ñịnh xem trong số các ứng viên ñăng ký xin việc thì ai là người có ñủ tiêu chuẩn ñể làm việc cho Công ty. Thu hút và tuyển dụng lao ñộng nhằm mục ñích ñảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn và cho các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Thông qua công tác thu hút và tuyển dụng doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên phù hợp và giỏi, có khả năng giải quyết công việc nhanh chóng, có chất lượng cao giúp tăng hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp. ðối với vấn ñề thu hút lao ñộng thì doanh nghiệp cần quan tâm ñến các phương pháp thu hút và nguồn thu hút từ nội bộ hoặc từ bên ngoài.

Tuy nhiên việc thu hút và tuyển dụng từ nguồn nội bộ hay bên ngoài ñều có những ưu ñiểm và nhược ñiểm riêng của nó ñược nêu trong bảng 1. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 So sánh giữa thu hút tuyển dụng từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài 1.3 ðào tạo và phát triển Hai khái niệm ñào tạo và phát triển ñều ñề cập ñến một quá trình tương tự, quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay ñổi các quan ñiểm, hình thành hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2009). Theo ñó, ñào tạo liên quan ñến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng ñặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan ñến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết ñể thực hiện các công việc tốt hơn (Cherrington David,1995). ðiểm tương ñồng giữa ñào tạo và phát triển là chúng ñều có các phương pháp tương tự, ñược sử dụng nhằm tác ñộng lên quá trình học tập ñể nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.

Tuy nhiên, ñào tạo có ñịnh hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết ñể thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp (Cenzo và Robbins, 1994). TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Tiến trình ñào tạo: Hoạch ñịnh và Thực hiện Phân tích nhu xây dựng chương trình cầu ñào tạo chương trình ñào tạo ñào tạo ðánh giá hiệu quả của ñào tạo Hình 1.1 Tiến trình ñào tạo.4 ðánh giá thành tích ðánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin ñó tới nhân viên (Mathis & Jackson, 2007). Khi ñánh giá kết quả thực hiện công việc, các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách ñánh giá khác nhau.

Trong ñó chủ yếu dựa trên hai cơ sở chính là ñánh giá theo mục tiêu công việc và ñánh giá theo tiêu chuẩn công việc. ðánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác ñộng lên cả tổ chức lẫn cá nhân. Việc ñánh giá sẽ giúp ñỡ, ñộng viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên. Vì vậy, ñể phát huy hiệu quả trong công tác ñánh giá, ñòi hỏi tiêu chí ñánh giá phải cụ thể, rõ ràng; việc ñánh giá phải công bằng, khách quan; các phương pháp ñánh giá phải ñược truyền ñạt thông hiểu cho toàn tổ chức ñồng thời khuyến khích nhân viên chủ ñộng, tích cực tham gia vào quá trình ñánh giá (Trần Kim Dung, 2009).5 Lương thưởng.

• Tiền lương: Tiền lương ñược hiểu là số tiền mà người lao ñộng nhận ñược từ người sử dụng lao ñộng của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao ñộng mà họ ñã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002). Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao hay thu nhập từ lao ñộng. Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 ñộng từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Các chế ñộ phụ cấp, tiền thưởng, cùng các chế ñộ khuyến khích khác có thể ñược thỏa thuận trong hợp ñồng lao ñộng, thỏa ước tập thể hoặc qui ñịnh trong quy chế của doanh nghiệp.

• Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực ñối với người lao ñộng trong việc phấn ñấu thực hiện công việc tốt hơn.