Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hữu Mạnh Vũ thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Khắc Hoàn; thời gian hoàn thành: 2025–2026). Công trình tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ nghiên cứu thực chứng tại doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển và toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ diễn ra ở khía cạnh thị trường hay công nghệ mà còn tập trung gay gắt vào yếu tố nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, các hiện tượng tiêu cực như nhân viên thiếu gắn bó, tự ý bỏ việc, chuyển việc, làm việc thiếu trách nhiệm hoặc chỉ làm cho xong phần việc được giao xuất hiện khá phổ biến. Tác giả chỉ ra rằng nguyên nhân cốt lõi của tình trạng này bắt nguồn từ việc tổ chức chưa đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của người lao động, chưa thiết lập được sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, tiền lương, tiền thưởng và điều kiện làm việc.

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp gặp nhiều thách thức trong việc duy trì lòng trung thành và khích lệ người lao động nâng cao năng suất. Đặc biệt, sự gia nhập của thế hệ lao động trẻ (Gen Z) với những kỳ vọng và nhu cầu khác biệt so với các thế hệ trước—chẳng hạn như mong muốn môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt về mặt thời gian và mở rộng cơ hội phát triển bản thân—đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc điều chỉnh chính sách nhân sự.

Đối với Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung (CEVIMETAL, mã chứng khoán: KMT), doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc lớn vào lực lượng lao động trực tiếp trong các khâu kinh doanh, kho vận, vận chuyển và quản lý. Đội ngũ này thường xuyên chịu áp lực cao về cường độ lao động, mức thu nhập và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp. Sự suy giảm động lực làm việc trực tiếp làm giảm hiệu quả vận hành và tỷ lệ gắn kết lâu dài với tổ chức. Do đó, việc xác định rõ các yếu tố thúc đẩy cũng như cản trở động lực làm việc của nhân viên tại công ty là nhiệm vụ thực tiễn quan trọng nhằm giúp ban điều hành đưa ra các chính sách đãi ngộ, tiền lương và môi trường lao động phù hợp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Văn bản xác định mục tiêu chung và hệ thống hóa thành 3 mục tiêu cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu chung: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
  • Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung dựa trên dữ liệu thứ cấp và dữ liệu điều tra thực tế.
    3. Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính ứng dụng nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công sự và nhân viên đang trực tiếp làm việc tại các phòng ban, bộ phận của Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung.
  • Phạm vi không gian: Đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung (Trụ sở chính: 69 Quang Trung, Phường Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng).
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu báo cáo tài chính, tình hình nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 3 năm từ năm 2022 đến năm 2024.
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên công ty trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và các khái niệm nền tảng

Tác giả tổng quan các định nghĩa học thuật về động lực và động lực lao động từ nhiều học giả: Baron (1991), Crossman & Abou Zaki (2003), Mitchell (1982), Mullins (2007), Vroom (1964), Kleinginna & Kleinginna (1981), Bùi Anh Tuấn, Vũ Thị Uyên (2008) và bài giảng của PGS.TS. Trần Xuân Cầu. Đề tài vận dụng định nghĩa của Herzberg (1959) trong công trình The Motivation to Work, xác định động lực làm việc là sự khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực hướng tới mục tiêu của cá nhân và tổ chức.

Khung lý thuyết của nghiên cứu được xây dựng dựa trên 4 học thuyết kinh điển:

  1. Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Chia nhu cầu con người thành 5 thứ bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân (tự hoàn thiện).
  2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân chia môi trường công việc thành hai nhóm: nhóm nhân tố duy trì (an toàn, mức lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, giám sát, chính sách công ty, đời sống cá nhân) và nhóm nhân tố động viên (thành tích, cơ hội phát triển, thăng tiến, trách nhiệm, đào tạo, sự công nhận, tính chất công việc).
  3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Giải thích động lực qua công thức toán học: $\text{Động lực} = \text{Kỳ vọng} \times \text{Phương tiện} \times \text{Hấp lực}$.
  4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Khẳng định người lao động so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và mức độ cống hiến của bản thân với tỷ lệ đó của đồng nghiệp để xác định mức độ công bằng.

Văn bản kế thừa kết quả từ các nghiên cứu quốc tế (Abby M. Brooks, 2007; Teck-Hong & Waheed, 2011; Shaemi Barzoki và cộng sự, 2012) và các nghiên cứu tại Việt Nam (Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014; Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013; Trần Trung Vinh & Bùi Dũng Thể, 2020). Từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 7 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc ("Động lực làm việc của nhân viên"):

  • Giả thuyết H1: Bản chất công việc
  • Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến
  • Giả thuyết H3: Lãnh đạo
  • Giả thuyết H4: Đồng nghiệp
  • Giả thuyết H5: Tiền lương
  • Giả thuyết H6: Phúc lợi
  • Giả thuyết H7: Điều kiện làm việc

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp hai giai đoạn:

  1. Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Tiến hành phỏng vấn nhân viên tại công ty nhằm đánh giá mức độ hài lòng, thu thập ý kiến về mô hình đề xuất và hiệu chỉnh hệ thống câu hỏi trong bảng khảo sát.
  2. Nghiên cứu chính thức (định lượng): Xây dựng phiếu khảo sát gồm 21 biến quan sát phản ánh 7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc.

Quy trình chọn mẫu và xác định cỡ mẫu:

  • Phương pháp chọn mẫu: Thực hiện điều tra tổng thể toàn bộ người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung.
  • Cỡ mẫu theo Hair và cộng sự (1998): Yêu cầu tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến quan sát, tương ứng $n = 21 \times 5 = 105$.
  • Cỡ mẫu theo Tabachnick & Fidell: Yêu cầu $n \ge 8m + 50$ (với $m$ là số biến độc lập), tương ứng $n \ge 8 \times 7 + 50 = 106$.
  • Cỡ mẫu thực tế: Tác giả phát ra và thu về 140 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt yêu cầu đại diện cho toàn bộ quy mô lao động 140 người của công ty năm 2024).

Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu sau khi làm sạch được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS:

  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) và kiểm định One Sample T-test.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận khi hệ số $\ge 0,6$ và hệ số tương quan biến tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0,3$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện qua chỉ số KMO ($\ge 0,5$), kiểm định Bartlett's Test ($\text{Sig.} \le 0,05$), trị số Eigenvalue ($\ge 1$) và chênh lệch hệ số tải nhân tố ($\ge 0,3$).
  • Phân tích tương quan Pearson để xác định mối liên hệ tuyến tính giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến nhằm lượng hóa mức độ tác động của từng biến độc lập, đánh giá độ phù hợp của mô hình qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh và kiểm định ANOVA.

Nguồn dữ liệu

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự các năm 2022–2024 từ Phòng Kế toán - Tài chính và phòng nghiệp vụ công ty; thông tin trên cổng thông tin điện tử cevimetal.vn, các tài liệu, sách báo và luận văn chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu thập từ 140 phiếu khảo sát nhân viên công ty thực hiện trong quý IV năm 2025.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC

Chương này đóng vai trò xây dựng nền tảng lý luận cho toàn bộ đề tài:

  • Khái niệm và bản chất: Tổng hợp các quan điểm học thuật, xác lập định nghĩa động lực làm việc là trạng thái tâm lý nội tại thúc đẩy cá nhân tự nguyện cống hiến nhằm dung hòa mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp. Phân tích lợi ích đa chiều của việc tạo động lực đối với ba chủ thể: người lao động (tăng thu nhập, kích thích sáng tạo, gắn bó tổ chức), tổ chức (tối ưu hóa năng lực nhân sự, giữ chân nhân tài, củng cố văn hóa doanh nghiệp) và xã hội (nâng cao đời sống tinh thần, thúc đẩy phát triển bền vững).
  • Hệ thống hóa học thuyết: Đi sâu phân tích cơ chế vận hành của thuyết tháp nhu cầu Maslow, thuyết hai nhân tố Herzberg (lập bảng phân loại chi tiết các yếu tố duy trì và yếu tố động viên), thuyết kỳ vọng Vroom và thuyết công bằng Adams.
  • Phân loại các nhân tố ảnh hưởng: Phân nhóm thành ba nguồn tác động: nhân tố thuộc về người lao động (mục tiêu cá nhân, thái độ, năng lực chuyên môn, thâm niên), nhân tố thuộc về công việc (môi trường làm việc, tính hấp dẫn, độ phức tạp) và nhân tố thuộc về tổ chức (văn hóa doanh nghiệp, chính sách tài chính, hệ thống cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức, phong cách lãnh đạo).
  • Xây dựng mô hình nghiên cứu: Đối chiếu các mô hình thực nghiệm trong và ngoài nước để đề xuất mô hình 7 yếu tố phù hợp với điều kiện doanh nghiệp thương mại kim khí.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

Chương này phản ánh toàn diện bức tranh thực tiễn tại doanh nghiệp và xử lý dữ liệu khảo sát.

1. Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh 2022–2024

Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung (CEVIMETAL, mã chứng khoán KMT) tiền thân là Công ty Kim khí & Vật tư Tổng hợp Miền Trung, thành lập ngày 01/01/1995 trên cơ sở sáp nhập Công ty Kim khí Đà Nẵng và Công ty Vật tư Thứ liệu Đà Nẵng. Doanh nghiệp cổ phần hóa năm 2006 với vốn điều lệ ban đầu 65 tỷ đồng; lần lượt tăng vốn lên 68 tỷ đồng (2007), 88 tỷ đồng (2008) và 98 tỷ đồng (2010); giao dịch trên UPCoM năm 2009 và chuyển niêm yết sang HNX ngày 15/12/2010. Ngày 29/12/2016, Tổng Công ty Thép Việt Nam thoái vốn từ 82,95% xuống 38,3%, công ty chuyển sang vận hành độc lập không còn vốn nhà nước chi phối. Người đại diện pháp luật là ông Huỳnh Trung Quang; ngành nghề chính gồm xuất nhập khẩu và kinh doanh sắt thép, vật liệu xây dựng, vật tư phụ tùng, than, phế liệu và cho thuê văn phòng, kho bãi.

Chỉ tiêu tài chính (tỷ VNĐ) Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 So sánh 2024/2023
Doanh thu thuần 2.988 — — Tăng +25,8%
Giá vốn hàng bán 2.808 — — Tăng +25,2%
Lợi nhuận gộp 146 131 180 Tăng +37,4%
Chi phí bán hàng & QLDN 104 99 110 Tăng +11,1%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 42 32 70 Tăng +118,8%
Lợi nhuận sau thuế 34 25 55 Tăng +120,0%
Biên lợi nhuận ròng (LNST/DT) 1,3% 1,1% 1,8% Cải thiện rõ rệt

Sau giai đoạn chững lại năm 2023 do thị trường xây dựng trầm lắng, năm 2024 kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng: lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng (tăng gấp 2,2 lần so với năm 2023), biên lợi nhuận ròng cải thiện từ 1,1% lên 1,8% nhờ kiểm soát tốt giá vốn và chi phí điều hành.

2. Tình hình nhân sự và biến động lao động

Quy mô nhân sự tăng dần qua các năm nhằm đáp ứng định hướng mở rộng kinh doanh:

Tiêu chí phân loại lao động Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
Theo bộ phận làm việc (người)
- Kinh doanh – Bán hàng 50 56 62
- Kho – Vận chuyển 34 38 40
- Hành chính – Kế toán 22 23 25
- Quản lý 14 13 13
Theo trình độ chuyên môn (người)
- Sau đại học 16 18 21
- Cao đẳng và đại học 28 30 32
- Trung cấp 46 52 57
- Lao động phổ thông 30 30 30
Tổng số lao động cuối năm 120 130 140
- Lao động tuyển mới trong năm 11 17 19
- Lao động nghỉ việc trong năm 6 7 9

Lao động trung cấp chiếm tỷ trọng cao nhất (57/140 người vào năm 2024), phù hợp với công tác kho bãi và thực hành kỹ thuật. Lao động phổ thông giữ nguyên 30 người. Tỷ lệ nghỉ việc tăng nhẹ từ 6 người (2022) lên 9 người (2024), đặt ra yêu cầu phải củng cố các chính sách tạo động lực.

3. Thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc

  • Bản chất công việc: Tính chất công việc ổn định, không chịu sức ép vượt quá khả năng; tuy nhiên công việc mang tính lặp đi lặp lại dễ tạo cảm giác nhàm chán, bộ phận kho vận và giao hàng chịu áp lực lớn về tiến độ giao nhận.
  • Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo nội bộ được duy trì thường xuyên, bình đẳng cho mọi đối tượng; nhưng chính sách thăng tiến lại ưu tiên yếu tố thâm niên hơn năng lực thực tế, làm suy giảm động lực của lực lượng lao động trẻ.
  • Lãnh đạo: Cấp trên đối xử công bằng, quan tâm và tạo điều kiện hỗ trợ; hạn chế là phong cách điều hành còn tập trung, mức độ ủy quyền chưa sâu và chưa đồng đều giữa các phòng ban.
  • Đồng nghiệp: Tinh thần tập thể đoàn kết, hỗ trợ nhân viên mới hòa nhập; tuy vậy ở thời điểm cao điểm vẫn xảy ra hiện tượng thiếu nhịp nhàng, phối hợp rời rạc hoặc đùn đẩy trách nhiệm.
  • Phúc lợi: Thực hiện đầy đủ bảo hiểm bắt buộc, hỗ trợ ăn trưa, xăng xe, điện thoại, khám sức khỏe và tham quan thường niên; điểm trừ là mức hỗ trợ chưa bù đắp tương xứng áp lực cho nhân sự trực tiếp và kinh doanh lưu động, hoạt động đoàn thể còn hình thức.
  • Điều kiện làm việc: Trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, văn phòng tiện nghi; hạn chế là mặt bằng kho bãi quá tải vào mùa cao điểm, một số thiết bị đã cũ, lái xe và kinh doanh thường xuyên làm ngoài giờ chưa có chế độ nghỉ bù thỏa đáng.
  • Tiền lương: Áp dụng lương theo hiệu suất kinh doanh kết hợp lương cơ bản; tuy nhiên vẫn tồn tại khoảng cách thu nhập lớn giữa các bộ phận, tiêu chí tính thưởng chưa minh bạch, lao động vận chuyển làm ca đêm cảm thấy thù lao chưa tương xứng.

4. Thống kê mô tả mẫu khảo sát (N = 140)

Bảng 2.6 trong tài liệu phản ánh chi tiết cơ cấu mẫu điều tra:

Tiêu chí khảo sát Phân loại Số người (N=140) Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 75 53,6%
Nữ 65 46,4%
Trình độ học vấn Sau đại học 21 15,0%
Cao đẳng và Đại học 32 22,9%
Trung cấp 57 40,7%
Lao động phổ thông 30 21,4%
Độ tuổi Dưới 22 tuổi 32 22,9%
Từ 22 – 34 tuổi 46 32,9%
Từ 35 – 44 tuổi 39 27,9%
Trên 44 tuổi 23 16,4%
Thâm niên làm việc Dưới 2 năm 39 27,9%
Từ 2 – 5 năm 25 17,9%
Từ 5 – 10 năm 38 27,1%
Trên 10 năm 38 27,1%
Thu nhập hàng tháng Dưới 7 triệu đồng 2 1,4%
Từ 7 – 10 triệu đồng 34 24,3%
Từ 10 – 15 triệu đồng 63 45,0%
Trên 15 triệu đồng 41 29,3%
Bộ phận công tác Sản xuất 47 33,6%
Kinh doanh 40 28,6%
Vận chuyển 34 24,3%
Nhân sự 19 13,6%

Dữ liệu cho thấy lực lượng lao động có cơ cấu giới tính cân bằng (53,6% nam - 46,4% nữ), phần lớn trong độ tuổi sung mãn từ 22 đến 34 tuổi (32,9%), thu nhập tập trung ở mức 10–15 triệu đồng (45%). Khoảng trũng thâm niên ở nhóm 2–5 năm (17,9%) chỉ ra dấu hiệu biến động nhân sự sau một thời gian làm việc, đòi hỏi công ty phải cải thiện chính sách giữ chân người lao động.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

Chương này vạch ra các định hướng phát triển của CEVIMETAL và cụ thể hóa các giải pháp nâng cao động lực lao động tương ứng với 7 khía cạnh trong mô hình:

  1. Giải pháp về bản chất công việc: Thiết kế lại quy trình nhiệm vụ, giảm thiểu sự đơn điệu lặp lại, tổ chức luân chuyển công việc định kỳ và phân bổ áp lực giao hàng hợp lý.
  2. Giải pháp về lãnh đạo: Tăng cường ủy quyền và phân cấp trách nhiệm cho quản lý cấp trung, cải thiện kỹ năng giao tiếp và đối thoại hai chiều giữa ban lãnh đạo với nhân viên.
  3. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp: Tổ chức các chương trình team building, hoạt động văn hóa - thể thao nội bộ, xây dựng cơ chế khen thưởng theo nhóm làm việc để nâng cao tinh thần phối hợp.
  4. Giải pháp về phúc lợi: Mở rộng gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe tự nguyện, thiết kế các chương trình phúc lợi linh hoạt hướng đến người lao động trẻ, tăng cường trợ cấp cho lực lượng kho vận nặng nhọc.
  5. Giải pháp về tiền lương: Hoàn thiện thang bảng lương dựa trên năng lực và giá trị đóng góp thực tế; công khai minh bạch công thức và tiêu chí đánh giá hiệu quả (KPI) để tính thưởng; chi trả thỏa đáng chế độ làm ngoài giờ và ca đêm.
  6. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến: Đổi mới quy chế bổ nhiệm theo hướng ưu tiên năng lực và thành tích thay vì thuần túy dựa vào thâm niên; xây dựng lộ trình công danh rõ ràng cho nhân viên trẻ.
  7. Giải pháp về điều kiện làm việc: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị kho bãi và phương tiện vận chuyển, mở rộng và sắp xếp khoa học diện tích kho mùa cao điểm, kiểm soát nghiêm ngặt quy định an toàn lao động và thiết lập cơ chế nghỉ bù cho nhân sự tăng ca.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ văn bản

  • Về tăng trưởng kinh doanh và sử dụng lao động: Giai đoạn 2022–2024, CEVIMETAL phục hồi mạnh mẽ với doanh thu 2024 tăng 25,8%, lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng (tăng 120% so với 2023). Quy mô lao động tăng từ 120 người lên 140 người, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh (tăng từ 50 lên 62 người) và kho bãi (tăng từ 34 lên 40 người).
  • Về thực trạng quản trị nhân sự: Doanh nghiệp duy trì được mặt bằng thu nhập khá (74,3% người lao động đạt mức trên 10 triệu đồng/tháng), môi trường đoàn kết, đào tạo nội bộ tốt. Tuy nhiên, công ty bộc lộ các điểm nghẽn kìm hãm động lực: thăng tiến phụ thuộc nặng vào thâm niên; mức độ ủy quyền của lãnh đạo còn thấp; chênh lệch lương và cơ chế thưởng thiếu minh bạch giữa các bộ phận; cường độ làm thêm giờ của nhân sự vận tải chưa được bù đắp hợp lý; tỷ lệ lao động nghỉ việc năm 2024 tăng lên 9 người.
  • Về thiết kế công cụ đo lường: Xác lập thành công mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố với bảng hỏi 21 biến quan sát, đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định định lượng theo khuyến nghị của Hair (1998) và Tabachnick.

Hệ thống giải pháp đề xuất

Tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho CEVIMETAL, tập trung tháo gỡ các nút thắt thực tế:

  • Xóa bỏ rào cản thâm niên trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ; tạo điều kiện cho nhân sự trẻ có năng lực thăng tiến.
  • Tái cấu trúc chính sách tiền lương và tiền thưởng theo hiệu suất (KPI), bảo đảm tính công bằng giữa bộ phận kinh doanh, hành chính và kho vận trực tiếp.
  • Hiện đại hóa công cụ lao động tại kho bãi, cải thiện điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ cho đội ngũ giao nhận ngoài giờ.
  • Đẩy mạnh phân cấp ủy quyền trong điều hành và tăng cường gắn kết nội bộ thông qua các hoạt động tập thể thực chất.

Đóng góp của công trình

Khóa luận đã hệ thống hóa và cụ thể hóa các lý thuyết động lực học thuật (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) vào đặc thù của doanh nghiệp thương mại ngành thép. Về mặt thực tiễn, công trình cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung một cơ sở dữ liệu định lượng cụ thể về cơ cấu nhân khẩu học, mức độ thỏa mãn và các yếu tố thúc đẩy người lao động, giúp doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược nhân sự trong bối cảnh tái thiết hậu cổ phần hóa và mở rộng mạng lưới phân phối.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

  • Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát tại một đơn vị duy nhất là Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung tại thành phố Đà Nẵng, do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ các doanh nghiệp thương mại kim khí trên phạm vi cả nước còn hạn chế.
  • Quy mô mẫu khảo sát: Mẫu nghiên cứu dừng lại ở 140 người lao động (dù đã bao quát toàn bộ nhân sự công ty tại thời điểm khảo sát), cỡ mẫu này chưa đủ lớn để thực hiện các phân tích phân nhóm chuyên sâu.
  • Khía cạnh nghiên cứu thế hệ: Mặc dù phần đặt vấn đề có nhấn mạnh sự khác biệt về kỳ vọng của thế hệ Gen Z, nhưng phần phân tích thực trạng chưa đi sâu so sánh đối chứng đa nhóm giữa các thế hệ lao động để làm nổi bật sự khác biệt này.
  • Thời gian theo dõi: Dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập cắt ngang (từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2025), chưa phản ánh được sự biến chuyển về tâm lý và động lực làm việc của nhân viên theo chuỗi thời gian dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thép và phân phối vật liệu xây dựng tại khu vực Miền Trung – Tây Nguyên nhằm tăng tính đại diện.
  • Thực hiện kiểm định sự khác biệt (ANOVA/Independent T-test) về động lực làm việc theo từng nhóm nhân khẩu học, đặc biệt là so sánh nhóm tuổi Gen Z với các thế hệ nhân viên có thâm niên.
  • Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như sự gắn kết tổ chức, văn hóa doanh nghiệp) vào mô hình cấu trúc tuyến tính để giải thích sâu hơn hành vi của người lao động.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này là một nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Có thể tham khảo cách thức thiết kế đề cương khóa luận tốt nghiệp định lượng; phương pháp tính cỡ mẫu kết hợp giữa Hair et al. (1998) và Tabachnick; cách vận dụng các học thuyết cổ điển (Herzberg, Maslow, Vroom) vào xây dựng mô hình thực nghiệm 7 nhân tố.
  • Người nghiên cứu các đề tài tương tự: Cung cấp mẫu bảng hỏi 21 biến quan sát đo lường 7 khía cạnh nhân sự (công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, lương, phúc lợi, điều kiện làm việc) và khung phân tích dữ liệu thống kê mô tả.
  • Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung (CEVIMETAL): Cung cấp dữ liệu chi tiết về biến động nhân sự giai đoạn 2022–2024, thực trạng mức độ hài lòng của 140 nhân viên, cùng hệ thống kiến nghị bám sát các khâu kho bãi, kinh doanh và vận chuyển.
  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại vật tư, kỹ thuật: Tham khảo bức tranh thực tế về công tác quản trị lao động phổ thông và kỹ thuật trung cấp, từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt cho các vị trí đặc thù chịu áp lực giao hàng và vận chuyển ngoài giờ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu và quy mô mẫu điều tra thực tế là bao nhiêu?
Tác giả kết hợp hai công thức: theo Hair và cộng sự (1998) với tỷ lệ 5 mẫu/biến quan sát ($21 \times 5 = 105$) và theo Tabachnick ($n \ge 8 \times 7 + 50 = 106$). Số lượng phiếu khảo sát thực tế được phát ra và thu thập hợp lệ là 140 phiếu, bao quát toàn bộ tổng thể lao động của CEVIMETAL vào cuối năm 2024.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của CEVIMETAL giai đoạn 2022–2024 biến động ra sao?
Năm 2022, công ty đạt doanh thu thuần 2.988 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 34 tỷ đồng (biên lợi nhuận ròng 1,3%). Năm 2023, lợi nhuận sau thuế giảm xuống 25 tỷ đồng (biên ròng 1,1%). Đến năm 2024, hoạt động kinh doanh phục hồi mạnh mẽ: doanh thu thuần tăng 25,8%, lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng (tăng 120% so với năm 2023), và biên lợi nhuận ròng tăng lên 1,8%.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả bao gồm những biến độc lập nào?
Mô hình đề xuất gồm 7 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc ("Động lực làm việc của nhân viên"): (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi, và (7) Điều kiện làm việc.

4. Điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách đào tạo và thăng tiến tại CEVIMETAL là gì?
Mặc dù công tác đào tạo nội bộ được tổ chức thường xuyên và công bằng cho toàn thể nhân sự, nhưng cơ chế thăng tiến của công ty lại ưu tiên người có thâm niên công tác lâu năm hơn là đánh giá dựa trên năng lực và thành tích thực tế. Điều này làm giảm động lực phấn đấu của các nhân sự trẻ mới gia nhập doanh nghiệp.

5. Cơ cấu nhân khẩu học về trình độ và thâm niên của 140 nhân viên tham gia khảo sát được phân bổ như thế nào?
Về trình độ chuyên môn: Trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất với 40,7% (57 người), Cao đẳng và Đại học chiếm 22,9% (32 người), Lao động phổ thông chiếm 21,4% (30 người), và Sau đại học chiếm 15,0% (21 người). Về thâm niên: Dưới 2 năm chiếm 27,9% (39 người), từ 5–10 năm và trên 10 năm đều chiếm 27,1% (mỗi nhóm 38 người), trong khi nhóm thâm niên từ 2–5 năm chỉ chiếm 17,9% (25 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hữu Mạnh Vũ đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực lao động và xây dựng thành công mô hình nghiên cứu 7 yếu tố tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung. Bằng phương pháp điều tra toàn bộ 140 người lao động kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2022–2024, đề tài đã chỉ rõ những điểm mạnh về thu nhập, tính ổn định và sự đoàn kết nội bộ, đồng thời nhận diện chính xác các hạn chế về cơ chế thăng tiến theo thâm niên, sự thiếu hụt ủy quyền và áp lực làm việc ngoài giờ. Hệ thống giải pháp được đề xuất bám sát thực trạng hoạt động thương mại kim khí, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện chính sách nhân sự của doanh nghiệp.