Chương 1: Giới thiệu đề tài Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như lý do cần thiết khi thực hiện đề tài này. Ngoài ra trong chương này cũng đề ra mục tiêu cần đạt được của bài nghiên cứu và những đóng góp thiết thực mà đề tài mang lại. 5 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất Chương này mang nội dung cơ bản của luận văn, trình bày cơ sở lý thuyết về thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài và các nghiên cứu trước có liên quan. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, đúc kết mô hình nghiên cứu và trình bày phương pháp nghiên cứu, cách thức chọn mẫu và cách đo lường các tiêu chuẩn.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Tiến hành phân tích kết quả nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các thảo luận từ những kết quả trên. Chương này sẽ cho thấy các yếu tố tác động thái độ chấp nhận của nhân viên, các giả thuyết sẽ được chấp nhận hay bác bỏ. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này sẽ tóm tắt kết quả nghiên cứu chính của luận văn và đưa ra những đóng góp quan trọng từ nghiên cứu này cũng như những đề xuất và kiến nghị. 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm, cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu trước về sự thay đổi tổ chức, thái độ của nhân viên.
Từ đó, đề xuất ra mô hình nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài”.1 Các khái niệm về tổ chức, thay đổi, thay đổi tổ chức và doanh nghiệp nước ngoài. Tổ chức là một nhóm gồm nhiều thành viên, làm việc với một mục đích cụ thể để đạt mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân theo George & Jones (2002).2 Doanh nghiệp nước ngoài. Theo luật đầu tư Việt Nam, Doanh nghiệp nước ngoài được định nghĩa như sau: Thứ nhất, doanh nghiệp có trên 49% vốn góp là nhà đầu tư nước ngoài là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Thứ hai, doanh nghiệp có bất kỳ phần vốn góp nào do nhà đầu tư nước ngoài góp (kể cả tỷ lệ 1%).
Thứ ba, doanh nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên theo bài nghiên cứu này, tác giả chọn phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Thay đổi có thể như một điều kiện và một quá trình. Thay đổi là một điều kiện mô tả những gì đang xảy ra trong môi trường, là một phần của thực tế và chúng ta phải chấp nhận.
Thay đổi như là một điều kiện cần thiết ảnh hưởng đến tổ chức nhưng diễn ra bên ngoài và rất khó kiểm soát. Thay đổi là một quá trình chúng ta cần thúc đẩy và thực hiện trong nội bộ để đáp ứng với những thay đổi của môi trường. Thay đổi là hành động mà lãnh đạo và toàn thể nhân viên cùng thực hiện để thay đổi tổ chức. Vì 7 vậy, không giống như những thay đổi trong môi trường, thay đổi như một quá trình của chúng ta ảnh hưởng (Boston.4 Thay đổi tổ chức.
Thay đổi tổ chức có nghĩa là tổ chức đang trải qua hoặc đã trải qua chuyển đổi. Thay đổi tổ chức có thể xác định sự thành công hoặc những kinh nghiệm hay thất bại (Hage, 1999). Việc thay đổi tổ chức là tập hợp các hành động khác nhau mà kết quả chuyển dịch theo hướng các quá trình ảnh hưởng đến cách thức mà các tổ chức làm việc trước (Hage, 1999). Nhu cầu cho bắt đầu thay đổi tổ chức khi lãnh đạo hoặc toàn thể tổ chức nhận thấy không hài lòng từ tình trạng hiện tại.
Thay đổi tổ chức có thể được lên kế hoạch hoặc ngoài kế hoạch nhưng trong cả hai trường hợp thay đổi tổ chức là rất quan trọng để xử lý các thay đổi. Theo Robert Heller (2006) có hai phương pháp thay đổi tổ chức là thay đổi từng bước và thay đổi đột phá. Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan. Thay đổi từng bước là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ.
Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều. Thay đổi đột phá là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình. Cơ sở khoa học của lĩnh vực quản trị thay đổi này là mô hình thay đổi thông qua phân tích của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009) nhằm giải thích cách thức hoạt động quá trình thay đổi.
Hai thành phần chính là động lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng) trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng thái, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi. 8 Theo mô hình của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009), quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn: Làm tan băng: Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi.
Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai. Thực hiện thay đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch. Đóng băng trở lại: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn.
Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ. Bất kỳ sự thay đổi tổ chức nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau: Chi phí trực tiếp: Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí, từ đó làm phát sinh sự phản kháng do lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.
Giữ thể diện: Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện tại. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực. Lo sợ điều chưa biết: Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn. Phá vỡ thói quen cũ: Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, 9 ít quan tâm đến công việc chung.
Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân. Hệ thống không phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên băn khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng như không động viên nhân viên làm việc.
Động lực nhóm không phù hợp: Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ. Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi. Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới.
Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm. Vì vậy, họ phản kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới.
Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: Sự phản kháng trong giai đoạn này đã yếu đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới.