Hấp Dẫn Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng: Tác Động Đến Gắn Bó, Trung Thành và Hiệu Suất Nhân Viên

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân

• Tác giả: Nguyễn Tấn Minh
• Người hướng dẫn: GS. Hồ Đức Hùng
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hấp Dẫn Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng: Tác Động Đến Gắn Bó, Trung Thành và Hiệu Suất Nhân Viên
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• TÓM TẮT LUẬN ÁN
• ABSTRACT OF THE DISSERTATION
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
• 1.1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
• 1.1.1. Xuất phát từ thực tiễn
• 1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết
• 1.1.2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
• 1.1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 1.6.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu
• 1.7.1. Ý nghĩa về mặt lý thuyết
• 1.7.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn
• 1.8. Kết cấu của luận án
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lý thuyết nền sử dụng trong nghiên cứu
• 2.1.1. Lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc (JD-R: Job Demands and resources theory)
• 2.1.2. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET: Social Exchange Theory)
• 2.1.3. Lý thuyết nhận thức xã hội (SLT: Social Cognitive Theory)
• 2.1.4. Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng (EB - Employer Brand theory)
• 2.2. Các khái niệm nghiên cứu
• 2.2.1. Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
• 2.2.1.1. Khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
• 2.2.1.2. Đo lường hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
• 2.2.2. Gắn bó công việc
• 2.2.2.1. Khái niệm gắn bó công việc
• 2.2.2.2. Đo lường gắn bó công việc
• 2.2.3. Trung thành của nhân viên
• 2.2.3.1. Khái niệm trung thành của nhân viên
• 2.2.3.2. Đo lường trung thành của nhân viên
• 2.2.4. Hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.2.4.1. Khái niệm hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.2.4.2. Đo lường hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.2.5. Quản trị tài năng
• 2.2.5.1. Khái niệm quản trị tài năng
• 2.2.5.2. Đo lường quản trị tài năng
• 2.2.6. Năng lực bản thân
• 2.2.6.1. Khái niệm năng lực bản thân
• 2.2.6.2. Đo lường năng lực bản thân
• 2.3. Phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu
• 2.3.1. Phát triển các giả thuyết nghiên cứu
• 2.3.1.1. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên
• 2.3.1.2. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên
• 2.3.1.3. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.3.1.4. Mối quan hệ giữa gắn bó công việc và trung thành của nhân viên
• 2.3.1.5. Mối quan hệ giữa gắn bó công việc với hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.3.1.6. Mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.3.1.7. Vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.3.1.8. Vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên
• 2.3.1.9. Vai trò điều tiết của quản trị tài năng
• 2.3.1.10. Vai trò điều tiết của năng lực bản thân
• 2.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Chọn lựa phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Nghiên cứu định tính
• 3.3.1. Xây dựng thang đo nháp
• 3.3.2. Phỏng vấn sâu
• 3.3.3. Thảo luận nhóm
• 3.3.4. Xây dựng bảng khảo sát sơ bộ
• 3.4. Nghiên cứu định lượng
• 3.4.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 3.4.1.1. Phương pháp chọn mẫu
• 3.4.1.2. Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 3.4.1.3. Phân tích giá trị thang đo bằng EFA
• 3.4.1.4. Thang đo chính thức
• 3.4.2. Nghiên cứu định lượng chính thức
• 3.4.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
• 3.4.2.2. Phân tích sự phù hợp của thang đo bằng CFA
• 3.4.2.3. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
• 3.4.2.4. Kiểm định độ tin cậy, vai trò trung gian, vai trò điều tiết bằng Bootstrap
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Đánh giá thang đo nghiên cứu
• 4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 4.2.2. Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích EFA
• 4.2.3. Kiểm định sự phù hợp của thang đo bằng phân tích CFA
• 4.2.3.1. CFA thang đo gắn bó công việc
• 4.2.3.2. CFA thang đo hiệu suất công việc của nhân viên
• 4.2.3.3. CFA thang đo quản trị tài năng
• 4.2.3.4. CFA thang đo năng lực bản thân
• 4.2.3.5. CFA thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
• 4.2.3.6. CFA mô hình tới hạn
• 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
• 4.3.1. Kết quả phân tích SEM
• 4.3.2. Kiểm định mô hình bằng Bootstrap
• 4.4. Kiểm định vai trò trung gian
• 4.4.1. Vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên
• 4.4.2. Vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên
• 4.5. Kiểm định vai trò điều tiết
• 4.5.1. Vai trò điều tiết của quản trị tài năng
• 4.5.1.1. Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc
• 4.5.1.2. Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên
• 4.5.2. Vai trò điều tiết của năng lực bản thân
• 4.5.2.1. Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhân viên
• 4.5.2.2. Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên
• 4.6. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• 4.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Kết luận nghiên cứu
• 5.1.1. Tổng hợp quá trình nghiên cứu
• 5.1.2. Mức độ đạt được mục tiêu nghiên cứu
• 5.1.3. Đóng góp mới của nghiên cứu
• 5.2. Hàm ý quản trị
• 5.2.1. Xây dựng các chính sách nhằm gia tăng giá trị hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
• 5.2.2. Xây dựng chính sách nhằm gia tăng gắn bó công việc của nhân viên
• 5.2.3. Xây dựng các chính sách nhằm nâng cao trung thành của nhân viên
• 5.2.4. Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác quản trị tài năng
• 5.2.5. Xây dựng các chính sách nhằm tạo điều kiện để nhân viên phát triển năng lực bản thân
• 5.2.6. Kiến nghị đối với nhà hoạch định chính sách vĩ mô
• 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và gợi ý nghiên cứu tiếp theo
• 5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.3.2. Gợi ý nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Tổng Quan và Tầm Quan Trọng

Trong bối cảnh kinh tế tri thức ngày càng phát triển, nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của một tổ chức. Cuộc chiến giành nhân tài (The war for talent) ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding) hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Theo khảo sát của PwC năm 2022, rủi ro hàng đầu mà các CEO trên toàn cầu phải đối mặt là cạnh tranh thu hút nhân tài. Việc xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, thu hút ứng viên tiềm năng và giữ chân nhân viên gắn bó, từ đó nâng cao hiệu suất nhân viên (Employee performance). Các doanh nghiệp cần chủ động xây dựng chiến lược Marketing tuyển dụng (Recruitment marketing) hiệu quả để lan tỏa giá trị của mình đến cộng đồng ứng viên tiềm năng (Candidate experience).

1.1. Tầm Quan Trọng của Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding) không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà là tài sản vô giá. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ giúp giảm chi phí tuyển dụng (Recruitment), nâng cao uy tín (Employer attractiveness) và tạo dựng lòng trung thành của nhân viên (Employee loyalty). Các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng giá trị của nhân viên (Employee value proposition (EVP)) độc đáo để tạo sự khác biệt trên thị trường lao động.

1.2. Các Yếu Tố Cấu Thành Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng

Nhiều yếu tố góp phần tạo nên một thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, bao gồm: Văn hóa công ty (Company culture) tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ hấp dẫn (Employee benefits), môi trường làm việc thân thiện, và sự công nhận đóng góp của nhân viên. Các yếu tố này cần được truyền thông một cách nhất quán và hiệu quả đến ứng viên tiềm năng (Candidate experience) thông qua các kênh truyền thông đa dạng.

1.3. Liên hệ giữa Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng và Lợi Thế Cạnh Tranh

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, thương hiệu nhà tuyển dụng trở thành vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường. Doanh nghiệp có thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhân tài giỏi, từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và gia tăng lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage). Việc xây dựng thương hiệu mạnh cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng mở rộng thị trường và phát triển bền vững.

II. Thách Thức trong Xây Dựng Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Hiệu Quả

Mặc dù tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng đã được nhiều doanh nghiệp nhận thức, nhưng việc xây dựng và duy trì một thương hiệu mạnh mẽ vẫn còn nhiều thách thức. Một trong những khó khăn lớn nhất là sự thiếu nhất quán giữa những gì doanh nghiệp hứa hẹn và trải nghiệm thực tế của nhân viên. Trải nghiệm nhân viên (Employee experience) không như mong đợi sẽ dẫn đến sự thất vọng, giảm gắn bó nhân viên (Employee engagement) và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Bên cạnh đó, việc đo lường hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu cũng là một bài toán khó đối với nhiều doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng, đo lường thường xuyên và có điều chỉnh phù hợp. Quản trị nhân sự (Human resources (HR)) đóng vai trò quan trọng trong việc này.

2.1. Sự Thiếu Nhất Quán và Trải Nghiệm Nhân Viên Tiêu Cực

Sự khác biệt giữa lời hứa thương hiệu và trải nghiệm thực tế (Employee experience) là một trong những nguyên nhân chính khiến ứng viên tiềm năng (Candidate experience) và nhân viên cảm thấy thất vọng. Nếu doanh nghiệp quảng bá hình ảnh một môi trường làm việc sáng tạo, năng động nhưng thực tế lại gò bó, thiếu linh hoạt, nhân viên sẽ nhanh chóng mất đi động lực và tìm kiếm cơ hội khác. Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng văn hóa công ty (Company culture) và các chính sách nhân sự được thực thi một cách nhất quán.

2.2. Đo Lường Hiệu Quả Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng

Việc đo lường hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu (Brand building) giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ thành công và có những điều chỉnh kịp thời. Các chỉ số quan trọng cần theo dõi bao gồm: số lượng ứng viên tiềm năng (Candidate experience) ứng tuyển, tỷ lệ chấp nhận lời mời làm việc, tỷ lệ giữ chân nhân viên (Employee retention), mức độ gắn bó nhân viên (Employee engagement) và chỉ số hài lòng của nhân viên. Các phương pháp đo lường bao gồm khảo sát, phỏng vấn, và phân tích dữ liệu.

2.3. Digital Employer Branding và Ứng Dụng Influencer Marketing

Trong thời đại số, Digital employer branding đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận ứng viên tiềm năng (Candidate experience). Các kênh truyền thông số như website công ty, mạng xã hội, và các trang web tuyển dụng là những nền tảng hiệu quả để chia sẻ câu chuyện thương hiệu và lan tỏa giá trị của doanh nghiệp. Influencer marketing trong tuyển dụng cũng là một xu hướng mới nổi, giúp doanh nghiệp tiếp cận ứng viên một cách tự nhiên và chân thực hơn.

III. Phương Pháp Hấp Dẫn Thương Hiệu Tăng Gắn Bó Nhân Viên

Để giải quyết các thách thức, các doanh nghiệp cần triển khai các phương pháp xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng một cách toàn diện và có chiến lược. Tập trung vào việc xây dựng văn hóa công ty (Company culture) tích cực, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, và xây dựng chế độ đãi ngộ cạnh tranh. Việc trao quyền cho nhân viên trở thành employee advocacy (Đại sứ thương hiệu) cũng là một cách hiệu quả để lan tỏa hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp. Chiến lược thương hiệu nhà tuyển dụng (Chiến lược thương hiệu nhà tuyển dụng) cần phù hợp với mục tiêu kinh doanh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

3.1. Xây Dựng Văn Hóa Công Ty Tích Cực và Môi Trường Làm Việc Hợp Tác

Văn hóa công ty (Company culture) tích cực là nền tảng của một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe, và được trao cơ hội để phát triển. Khuyến khích sự hợp tác, tinh thần đồng đội và sự sáng tạo để tạo ra một môi trường làm việc gắn bó và hiệu quả.

3.2. Trao Quyền cho Nhân Viên và Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Việc trao quyền cho nhân viên (Employee advocacy) và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng để tăng cường gắn bó nhân viên (Employee engagement) và trung thành của nhân viên (Employee loyalty). Doanh nghiệp nên đầu tư vào các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng và tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào các dự án quan trọng. Tạo ra một lộ trình thăng tiến rõ ràng để nhân viên thấy được tương lai của mình trong công ty.

3.3. Chế Độ Đãi Ngộ Cạnh Tranh và Phúc Lợi Toàn Diện

Đãi ngộ nhân viên (Employee benefits) không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn là các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, và các hoạt động vui chơi giải trí. Doanh nghiệp cần xây dựng một chế độ đãi ngộ cạnh tranh và công bằng để thu hút và giữ chân nhân tài. Các phúc lợi nhân viên (Phúc lợi nhân viên) cần đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, tiện nghi.

IV. Tác Động Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Trung Thành và Hiệu Suất

Nghiên cứu cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động trực tiếp đến gắn bó nhân viên (Employee engagement), trung thành của nhân viên (Employee loyalty) và hiệu suất nhân viên (Employee performance). Nhân viên làm việc cho một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh mẽ thường cảm thấy tự hào, gắn bó và có động lực làm việc cao hơn. Gắn bó nhân viên cao dẫn đến năng suất làm việc tốt hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn. Trung thành của nhân viên (Employee loyalty) giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên ổn định và giàu kinh nghiệm, giảm chi phí tuyển dụng (Recruitment) và đào tạo.

4.1. Mối Quan Hệ Giữa Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng và Gắn Bó Nhân Viên

Một thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn tạo ra sự kỳ vọng tích cực ở ứng viên tiềm năng (Candidate experience). Khi những kỳ vọng này được đáp ứng trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công ty. Gắn bó nhân viên (Employee engagement) thể hiện ở sự nhiệt tình, cống hiến và sẵn sàng vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc.

4.2. Liên Hệ giữa Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng và Trung Thành của Nhân Viên

Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng, được tạo điều kiện phát triển và được đối xử công bằng, họ sẽ cảm thấy trung thành hơn với công ty. Trung thành của nhân viên (Employee loyalty) thể hiện ở việc nhân viên muốn gắn bó lâu dài với công ty, sẵn sàng bảo vệ danh tiếng của công ty và giới thiệu công ty cho bạn bè, người thân.

4.3. Tác Động của Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng lên Hiệu Suất Nhân Viên

Nhân viên gắn bó và trung thành thường có hiệu suất làm việc cao hơn. Họ có động lực làm việc cao, sáng tạo hơn và sẵn sàng đóng góp để giúp công ty đạt được mục tiêu. Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ là một đầu tư hiệu quả để nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

V. Ứng Dụng Nghiên Cứu Quản Trị Tài Năng và Năng Lực Bản Thân

Luận án của Nguyễn Tấn Minh nhấn mạnh vai trò điều tiết của quản trị tài năng (Talent Management) và năng lực bản thân (Self-Efficacy) trong mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó và hiệu suất nhân viên. Quản trị tài năng hiệu quả giúp doanh nghiệp khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên, tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi và gắn bó. Năng lực bản thân (Self-Efficacy) giúp nhân viên tự tin hơn vào khả năng của mình, từ đó làm việc hiệu quả hơn và đạt được thành công trong sự nghiệp.

5.1. Vai Trò của Quản Trị Tài Năng trong Xây Dựng Thương Hiệu

Quản trị tài năng (Talent Management) hiệu quả giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có cơ hội phát triển. Điều này góp phần xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ và hấp dẫn.

5.2. Năng Lực Bản Thân và Hiệu Quả Công Việc của Nhân Viên

Năng lực bản thân (Self-Efficacy) là niềm tin của một người vào khả năng của mình để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Khi nhân viên có năng lực bản thân cao, họ sẽ tự tin hơn, chủ động hơn và làm việc hiệu quả hơn. Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để nhân viên phát triển năng lực bản thân và xây dựng sự tự tin trong công việc.

5.3. Hoàn Thiện Quản Trị Tài Năng và Nâng Cao Năng Lực Bản Thân

Để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện công tác quản trị tài năng (Talent Management) và tạo điều kiện để nhân viên phát triển năng lực bản thân (Self-Efficacy). Điều này đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo, sự đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển, và một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

VI. Kết Luận và Triển Vọng Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Tương Lai

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự đầu tư dài hạn. Trong tương lai, thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp cần chủ động xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, lan tỏa giá trị của mình đến cộng đồng ứng viên tiềm năng (Candidate experience), và tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy hạnh phúc, gắn bó và có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình. Việc Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng (Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng) định kỳ giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kịp thời.

6.1. Tóm Tắt Nghiên Cứu và Đóng Góp Quan Trọng

Nghiên cứu này đã làm rõ vai trò quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng trong việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu cung cấp những bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó nhân viên, trung thành của nhân viên và hiệu suất nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân trong mối quan hệ này.

6.2. Hàm Ý Quản Trị và Đề Xuất Chính Sách

Nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị quan trọng cho các doanh nghiệp, bao gồm: xây dựng văn hóa công ty (Company culture) tích cực, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, xây dựng chế độ đãi ngộ cạnh tranh, và đầu tư vào quản trị tài năng (Talent Management) và phát triển năng lực bản thân (Self-Efficacy). Các nhà hoạch định chính sách vĩ mô cũng cần tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi để doanh nghiệp phát triển bền vững và thu hút nhân tài.

6.3. Hạn Chế và Hướng Nghiên Cứu Tiềm Năng

Nghiên cứu này có một số hạn chế nhất định, chẳng hạn như phạm vi nghiên cứu giới hạn trong ngành dịch vụ. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các ngành khác và sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính sâu hơn để khám phá các khía cạnh khác của thương hiệu nhà tuyển dụng và tác động của nó đến nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân" do nghiên cứu sinh Nguyễn Tấn Minh thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của GS. Hồ Đức Hùng tại Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (năm 2024), thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số: 9340101).

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu chuyển dịch mạnh mẽ sang nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp (Huselid, 2023). Báo cáo của PricewaterhouseCoopers (PwC, 2022) qua khảo sát 678 giám đốc điều hành trên thế giới chỉ ra rằng thách thức thu hút và giữ chân nhân tài đứng đầu trong các rủi ro quản trị (chiếm 48%), vượt qua sự gián đoạn chuỗi cung ứng (32%) và biến động sau đại dịch Covid-19 (29%). Tại Việt Nam, ngành dịch vụ đóng góp khoảng 42% trong cơ cấu GDP từ năm 2005 đến nay (Tổng cục Thống kê, 2023). Tuy nhiên, các khảo sát thực tế ghi nhận tình trạng biến động nhân sự lớn trong ngành dịch vụ: tỷ lệ nghỉ việc năm 2022 đạt mức 23% (Vũ Thủy, 2022); khảo sát của Anphabe (2023) cho thấy tỷ lệ thất thoát nhân tài lên tới 51%. Riêng giai đoạn từ tháng 01/2020 đến tháng 06/2022, cả nước có gần 40.000 nhân sự rời bỏ khu vực công, tập trung chủ yếu ở giáo dục (16.426 người, chiếm 41,53%) và y tế (12.198 người, chiếm 30,84%) (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023). Tại TP.HCM, nhân lực ngành du lịch có 26% chuyển nghề và 33% có ý định chuyển nghề (Tổng cục Thống kê, 2023). Tình trạng căng thẳng, áp lực công việc và thu nhập chưa tương xứng khiến hiệu suất làm việc của nhân viên trong các lĩnh vực giáo dục, y tế, ngân hàng chưa cao (Đoàn Xuân Hậu, 2023; Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021).

Về mặt lý thuyết, tác giả xác định 7 khoảng trống nghiên cứu chính:

1. Khoảng trống về khái niệm và cấu trúc: Khái niệm, cấu trúc, cơ chế tác động và giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) vẫn chưa được hoàn thiện trong các bối cảnh đa dạng (Grigore, 2023; Reis, 2021).
2. Khoảng trống về đối tượng tiếp cận: Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào ứng viên tiềm năng hoặc sinh viên năm cuối, thiếu vắng các khảo sát trực tiếp trên đối tượng nhân viên hiện hữu đang làm việc tại doanh nghiệp (Buitek, 2023; Drūteikienė, 2023; Theurer và cộng sự, 2018).
3. Khoảng trống về mối quan hệ trực tiếp: Mối quan hệ trực tiếp giữa EA với gắn bó công việc (WE), trung thành (EL) và hiệu suất công việc (JP) của nhân viên còn non trẻ và ít được kiểm chứng tại các nền kinh tế đang phát triển (Piyachat, 2015; Rana & Sharma, 2019; Staniec, 2021).
4. Khoảng trống về cơ chế trung gian: Thiếu các bằng chứng thực nghiệm kiểm định vai trò trung gian đồng thời của gắn bó công việc và lòng trung thành trong mối quan hệ giữa EA và hiệu suất công việc (Aldousari và cộng sự, 2017; Drūteikienė, 2023).
5. Khoảng trống về vai trò điều tiết của quản trị tài năng (TM): Chưa có nhiều công trình kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên các mối quan hệ từ EA đến thái độ, hành vi của nhân viên (Maurya và cộng sự, 2021; Piyachat, 2015).
6. Khoảng trống về vai trò điều tiết của năng lực bản thân (SE): Chưa có nghiên cứu tích hợp năng lực bản thân như một biến điều tiết mối quan hệ giữa gắn bó công việc, lòng trung thành với hiệu suất công việc trong mô hình nguồn lực cá nhân (Bakker & Demerouti, 2017; Xanthopoulou và cộng sự, 2007).
7. Khoảng trống về không gian nghiên cứu: Thiếu các công trình nghiên cứu hệ thống hóa các biến số trên trong bối cảnh các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Việt Nam, cụ thể là địa bàn TP.HCM (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021).

Mục tiêu nghiên cứu

Luận án xác định 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

• Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên.
• Mục tiêu 2: Kiểm định vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên.
• Mục tiêu 3: Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên.
• Mục tiêu 4: Đề xuất một số hàm ý quản trị để cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên thông qua hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng và năng lực bản thân của nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu

Văn bản đưa ra 7 câu hỏi nghiên cứu tương ứng:

• Câu hỏi 1: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên có mối quan hệ thế nào với nhau?
• Câu hỏi 2: Có hay không gắn bó công việc và trung thành của nhân viên làm trung gian của mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên?
• Câu hỏi 3: Quản trị tài năng có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc của nhân viên hay không?
• Câu hỏi 4: Quản trị tài năng có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên hay không?
• Câu hỏi 5: Năng lực bản thân có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhân viên hay không?
• Câu hỏi 6: Năng lực bản thân có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên hay không?
• Câu hỏi 7: Những hàm ý quản trị nào được đề xuất nhằm cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên thông qua hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng và năng lực bản thân của nhân viên?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc; vai trò trung gian của gắn bó công việc, trung thành của nhân viên; vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại TP.HCM, đại diện bởi 4 nhóm lĩnh vực: giáo dục, y tế, ngân hàng và du lịch.
• Phạm vi lý thuyết: Tập trung vào các lý thuyết nền tảng gồm lý thuyết tín hiệu, lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc (JD-R), lý thuyết trao đổi xã hội (SET), lý thuyết nhận thức xã hội (SCT/SLT) và lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng (EB).
• Phạm vi không gian: Các tổ chức, doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM (khu vực đóng góp khoảng 22% giá trị ngành dịch vụ cả nước và tập trung hơn 1/3 tổng số doanh nghiệp dịch vụ toàn quốc).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2005 đến năm 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021 đến 2023.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu trước đây

Luận án tiến hành tổng thuật tài liệu theo các hướng nghiên cứu trọng tâm:

1. Nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng và cấu trúc hấp dẫn thương hiệu:

   • Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Brand - EB) được khởi xướng bởi Ambler & Barrow (1996), sau đó được Backhaus & Tikoo (2004) phát triển thành khung lý thuyết gắn với tài sản thương hiệu và quản trị nhân lực.
   • Thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EmpAt) gồm 5 thành phần giá trị được phát triển bởi Berthon và cộng sự (2005): Giá trị phát triển (Development Value - DV), Giá trị xã hội (Social Value - SV), Giá trị thích thú (Interesting Value - IV), Giá trị ứng dụng (Application Value - AV) và Giá trị kinh tế (Economic Value - EV). Thang đo này được kế thừa và kiểm chứng trong nhiều nghiên cứu sau đó (Jiang & Iles, 2011; Maxwell & Knox, 2009; Sivertzen và cộng sự, 2013).
   • Tiếp cận hấp dẫn thương hiệu nội bộ đối với nhân viên hiện hữu được nhấn mạnh qua các công trình của Jiang & Iles (2011), Theurer và cộng sự (2018), Buitek (2023), và Drūteikienė (2023).

2. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc (WE):

   • Các nghiên cứu của Kunerth & Mosley (2011), Piyachat (2015), Davies và cộng sự (2018), Rana & Sharma (2019), Chawla (2020), Staniec (2021), và Drūteikienė (2023) xác nhận mối quan hệ đồng biến giữa các giá trị thương hiệu nhà tuyển dụng và sự gắn bó với công việc của người lao động.

3. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên (EL):

   • Khung lý thuyết của Backhaus & Tikoo (2004) xác định lòng trung thành là một trong hai tài sản chính do thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra.
   • Các công trình thực nghiệm của Davies (2008), Tanwar & Prasad (2016), Gilani & Cunningham (2017), Rai & Nandy (2021), Kumar và cộng sự (2021), Ahmed và cộng sự (2022), Silva (2023), và Alzaid & Dukhaykh (2023) đều chứng minh tác động tích cực của EA lên lòng trung thành của nhân viên.

4. Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc (JP):

   • Tác động tích cực của thương hiệu nhà tuyển dụng lên năng suất và hiệu suất công việc được khẳng định qua nghiên cứu của Sullivan (2004), Berthon và cộng sự (2005), Martin và cộng sự (2005), Xia & Yang (2010), và Aldousari và cộng sự (2017).

5. Vai trò trung gian của gắn bó công việc và lòng trung thành:

   • Nghiên cứu của Saks (2006) đặt nền tảng cho vai trò trung gian của gắn bó công việc giữa các biến tiền đề và kết quả. Tác động của EA lên hiệu suất thông qua WE và EL được phân tích qua các nghiên cứu của Henkel và cộng sự (2007), Punjaisri & Wilson (2011), Gupta (2021), Agarwal và cộng sự (2022), và Tirastittam (2022).

6. Vai trò điều tiết của quản trị tài năng (TM) và năng lực bản thân (SE):

   • Quản trị tài năng được tích hợp với thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm điều tiết và giải thích sự biến thiên trong thái độ của nhân viên (Maurya và cộng sự, 2021; Piyachat, 2015; Reis, 2021; Tirastittam, 2022).
   • Năng lực bản thân (Self-Efficacy) bắt nguồn từ lý thuyết nhận thức xã hội của Bandura (1977) và lý thuyết JD-R (Bakker & Demerouti, 2017). Vai trò điều tiết của SE đối với các kết quả hành vi và hiệu suất được kiểm chứng qua các công trình của Krishnan và cộng sự (2018), Lan và cộng sự (2020), Adil và cộng sự (2020), Khan và cộng sự (2022), và Rabiul và cộng sự (2022).

7. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam:

   • Các khảo sát ứng dụng thực tế của Anphabe & Intage (2023), Navigos, Careerbuilder tập trung xếp hạng nơi làm việc tốt nhất.
   • Nghiên cứu học thuật gồm các phân tích khái niệm (Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị Hoàng Dung, 2014), xây dựng thang đo EA (Trần Hà Uyên Thi & Phan Thị Thanh Thủy, 2012; Mai Thanh Lan, 2020), tác động của EA đến ý định ứng tuyển (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021), và vai trò điều tiết của nhu cầu thành tích (Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự, 2021).

Vị trí và giải pháp của luận án

Luận án định vị là công trình nghiên cứu toàn diện kết hợp cả mối quan hệ trực tiếp, vai trò trung gian đồng thời của WE và EL, cùng hai biến điều tiết TM và SE trong một mô hình cấu trúc hoàn chỉnh áp dụng cho nhân viên hiện hữu ngành dịch vụ tại TP.HCM.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết nền tảng

Luận án vận dụng kết hợp 5 lý thuyết nền:

1. Lý thuyết tín hiệu (Signalling Theory - ST): (Spence, 1973; Herbig & Milewicz, 1995; Punjaisri và cộng sự, 2009, 2011). Xem nhà tuyển dụng là bên phát tín hiệu về các giá trị thương hiệu và nhân viên là bên nhận tín hiệu. Chất lượng tín hiệu định hình cảm nhận, thái độ (gắn bó, trung thành) và hành vi (hiệu suất) của nhân viên.
2. Lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc (Job Demands-Resources - JD-R): (Demerouti và cộng sự, 2001a; Bakker & Demerouti, 2017). Các giá trị EA và quản trị tài năng đóng vai trò là nguồn lực công việc (Job Resources), kích thích động lực làm việc và sự gắn bó; năng lực bản thân đóng vai trò là nguồn lực cá nhân (Personal Resources) điều tiết quá trình chuyển hóa nỗ lực thành hiệu suất.
3. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET): Giải thích cơ chế tương hỗ: khi nhân viên nhận được các giá trị đãi ngộ, cơ hội phát triển và môi trường làm việc tốt từ tổ chức, họ sẽ đáp lại bằng sự gắn bó, lòng trung thành và nỗ lực nâng cao hiệu suất.
4. Lý thuyết nhận thức xã hội (Social Cognitive Theory - SCT/SLT): (Bandura, 1977). Cung cấp cơ sở cho khái niệm năng lực bản thân, giải thích niềm tin của cá nhân vào năng lực thực hiện nhiệm vụ và mức độ nỗ lực vượt qua thách thức công việc.
5. Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Brand Theory - EB): (Ambler & Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004; Berthon và cộng sự, 2005). Khung liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và tiếp thị nội bộ, định vị các giá trị chức năng, kinh tế và tâm lý mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.

Khái niệm và cấu trúc thang đo trong mô hình

Khái niệm nghiên cứu	Ký hiệu	Cấu trúc thang đo	Nguồn gốc kế thừa / Thành phần
Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng	EA	Đa hướng bậc 2 (5 thành phần)	Thang đo EmpAt của Berthon và cộng sự (2005) gồm 5 thành phần: Giá trị phát triển (DV), Giá trị xã hội (SV), Giá trị thích thú (IV), Giá trị ứng dụng (AV), Giá trị kinh tế (EV)
Gắn bó công việc	WE	Đơn hướng	Kế thừa từ thang đo UWES (Utrecht Work Engagement Scale)
Trung thành của nhân viên	EL	Đơn hướng	Đo lường ý định gắn bó lâu dài và sự cam kết với tổ chức
Hiệu suất công việc của nhân viên	JP	Đơn hướng	Đo lường kết quả và năng suất thực hiện nhiệm vụ công việc
Quản trị tài năng	TM	Đơn hướng	Đo lường các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân tài
Năng lực bản thân	SE	Đơn hướng	Đo lường niềm tin và khả năng hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ

Phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (kết hợp định tính và định lượng) qua 3 giai đoạn:

[Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính]
- Khảo lược lý thuyết, xây dựng thang đo nháp (10 thang đo đơn hướng, 1 thang đo đa hướng, 47 biến quan sát).
- Phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 15 nhân viên ngành dịch vụ tại TP.HCM.
- Hiệu chỉnh thang đo và thiết kế bảng khảo sát sơ bộ.
[Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ]
- Khảo sát thử nghiệm mẫu N = 120 nhân viên ngành dịch vụ tại TP.HCM.
- Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).
- Kết quả: Loại bỏ 3 biến quan sát không đạt, giữ lại 11 thang đo hoàn chỉnh.
[Giai đoạn 3: Nghiên cứu định lượng chính thức]
- Khảo sát chính thức mẫu N = 562 nhân viên ngành dịch vụ tại TP.HCM.
- Phân tích thống kê mô tả, kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA.
- Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) kiểm định độ hội tụ, độ phân biệt và mô hình tới hạn.
- Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định 12 giả thuyết.
- Phân tích Bootstrap với kích thước mẫu 1.000 nhằm kiểm định độ tin cậy, vai trò trung gian và vai trò điều tiết.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan

Chương 1 trình bày tính cấp thiết xuất phát từ bối cảnh thực tiễn cạnh tranh nhân lực trong ngành dịch vụ sau đại dịch Covid-19 và các khoảng trống lý thuyết. Chương này xác định rõ 4 mục tiêu nghiên cứu, 7 câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát (nhân viên 4 nhóm ngành: giáo dục, y tế, ngân hàng, du lịch tại TP.HCM), phạm vi nghiên cứu (thứ cấp 2005–2023, sơ cấp 2021–2023), tóm lược phương pháp hỗn hợp và nêu bật ý nghĩa lý luận, thực tiễn của luận án cùng kết cấu 5 chương.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 phân tích sâu 5 lý thuyết nền tảng (Lý thuyết tín hiệu, Lý thuyết JD-R, Lý thuyết trao đổi xã hội, Lý thuyết nhận thức xã hội, Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng). Tác giả định nghĩa và làm rõ cấu trúc của 6 khái niệm chính (EA, WE, EL, JP, TM, SE), từ đó xây dựng các lập luận phát triển 12 giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

• Tác động trực tiếp giữa EA đối với WE, EL và JP.
• Tác động qua lại giữa WE, EL và JP.
• Vai trò trung gian của WE và EL trong mối quan hệ giữa EA và JP.
• Vai trò điều tiết của TM lên mối quan hệ EA → WE và EA → EL.
• Vai trò điều tiết của SE lên mối quan hệ WE → JP và EL → JP. Chương 2 kết thúc bằng sơ đồ mô hình nghiên cứu tổng thể.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 chi tiết hóa thiết kế nghiên cứu qua quy trình 3 giai đoạn:

• Giai đoạn định tính: Trình bày kết quả khám phá thang đo qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 15 chuyên gia/nhân viên, hoàn thiện bảng hỏi sơ bộ.
• Giai đoạn định lượng sơ bộ: Thực hiện với mẫu N = 120, phân tích Cronbach's Alpha và EFA, qua đó sàng lọc và loại 3 biến quan sát không đạt yêu cầu.
• Giai đoạn định lượng chính thức: Thiết lập thang đo chính thức (các bảng thang đo từ 3.3 đến 3.13), phương pháp chọn mẫu, kỹ thuật thu thập dữ liệu (N = 562) và quy trình kiểm định thang đo bằng Cronbach's Alpha, EFA, CFA mô hình tới hạn, mô hình SEM và phân tích Bootstrap kiểm định trung gian, điều tiết.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 công bố toàn bộ kết quả phân tích dữ liệu thực nghiệm:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát N = 562 nhân viên dịch vụ.
• Đánh giá chất lượng thang đo: Hệ số Cronbach's Alpha đều đạt chuẩn tin cậy cao; phân tích EFA trích xuất đúng các nhân tố.
• Phân tích CFA cho thấy các thang đo WE, JP, TM, SE, EA và mô hình tới hạn đều đạt giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp và giá trị phân biệt.
• Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) và kiểm định Bootstrap (mẫu lặp 1.000) xác nhận toàn bộ 12 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê.
• Kiểm định cụ thể vai trò trung gian của WE và EL, vai trò điều tiết của TM (lên EA → WE và EA → EL) và vai trò điều tiết của SE (lên WE → JP và EL → JP). Thảo luận chi tiết ý nghĩa kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 tổng kết quá trình nghiên cứu, mức độ hoàn thành 4 mục tiêu ban đầu và chỉ ra các đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn. Tác giả đề xuất 5 nhóm hàm ý quản trị cụ thể cho doanh nghiệp dịch vụ (gia tăng giá trị EA, nâng cao WE, củng cố EL, hoàn thiện TM, phát triển SE) và 1 nhóm kiến nghị chính sách vĩ mô cho các cơ quan quản lý nhà nước; đồng thời chỉ rõ các hạn chế của đề tài và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và kỹ thuật Bootstrap với kích thước mẫu lặp 1.000, kết quả kiểm định 12 giả thuyết của luận án được tổng hợp như sau:

Mã giả thuyết	Nội dung giả thuyết nghiên cứu	Loại tác động	Kết quả kiểm định
H1	Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) tác động đồng biến (+) đến Gắn bó công việc (WE)	Trực tiếp	Chấp nhận
H2	Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) tác động đồng biến (+) đến Trung thành của nhân viên (EL)	Trực tiếp	Chấp nhận
H3	Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) tác động đồng biến (+) đến Hiệu suất công việc (JP)	Trực tiếp	Chấp nhận
H4	Gắn bó công việc (WE) tác động đồng biến (+) đến Trung thành của nhân viên (EL)	Trực tiếp	Chấp nhận
H5	Gắn bó công việc (WE) tác động đồng biến (+) đến Hiệu suất công việc của nhân viên (JP)	Trực tiếp	Chấp nhận
H6	Trung thành của nhân viên (EL) tác động đồng biến (+) đến Hiệu suất công việc của nhân viên (JP)	Trực tiếp	Chấp nhận
H7	Gắn bó công việc (WE) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa EA và JP	Trung gian	Chấp nhận
H8	Trung thành của nhân viên (EL) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa EA và JP	Trung gian	Chấp nhận
H9	Quản trị tài năng (TM) điều tiết mối quan hệ giữa EA và WE	Điều tiết	Chấp nhận
H10	Quản trị tài năng (TM) điều tiết mối quan hệ giữa EA và EL	Điều tiết	Chấp nhận
H11	Năng lực bản thân (SE) điều tiết mối quan hệ giữa WE và JP	Điều tiết	Chấp nhận
H12	Năng lực bản thân (SE) điều tiết mối quan hệ giữa EL và JP	Điều tiết	Chấp nhận

Đóng góp mới về mặt lý luận

• Hoàn thiện và mở rộng khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng (EB) bằng cách tích hợp và kiểm chứng thang đo đa hướng bậc 2 của EA (gồm 5 thành phần: DV, SV, IV, AV, EV) trên đối tượng nhân viên hiện hữu trong ngành dịch vụ tại một nền kinh tế đang phát triển.
• Bổ sung bằng chứng thực nghiệm về tác động trực tiếp và gián tiếp của EA lên hiệu suất công việc (JP) thông qua cơ chế truyền dẫn của hai biến trung gian: gắn bó công việc (WE) và trung thành của nhân viên (EL).
• Tích hợp thành công hai biến điều tiết trong cùng một mô hình: Quản trị tài năng (TM) điều tiết giai đoạn đầu (EA → WE và EA → EL) và Năng lực bản thân (SE) điều tiết giai đoạn sau (WE → JP và EL → JP), làm phong phú thêm lý thuyết JD-R và lý thuyết nhận thức xã hội.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn và các giải pháp đề xuất

Luận án đưa ra hệ thống hàm ý quản trị gồm:

1. Xây dựng chính sách gia tăng giá trị hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng: Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng đồng bộ cả 5 giá trị (kinh tế, phát triển, xã hội, ứng dụng, thích thú), minh bạch hóa lộ trình thăng tiến và cải thiện môi trường làm việc thân thiện.
2. Chính sách gia tăng gắn bó công việc: Thiết kế công việc tạo tính chủ động, giao quyền, giảm bớt áp lực không cần thiết và tăng cường ghi nhận cống hiến của người lao động.
3. Chính sách nâng cao lòng trung thành: Xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng, phúc lợi dài hạn và văn hóa tổ chức gắn kết nhằm giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự.
4. Hoàn thiện công tác quản trị tài năng: Chuẩn hóa quy trình thu hút, phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng và giữ chân nhân tài, gắn quản trị tài năng với chiến lược định vị thương hiệu nhà tuyển dụng.
5. Tạo điều kiện phát triển năng lực bản thân: Thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện chuyên môn, kỹ năng giải quyết vấn đề, tạo môi trường để nhân viên tự tin khẳng định năng lực cá nhân trong công việc.
6. Kiến nghị chính sách vĩ mô: Kiến nghị nhà nước và các cơ quan quản lý ban hành các chính sách hỗ trợ phát hiện, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, hoàn thiện khung pháp lý về lao động và tiền lương nhằm hỗ trợ các tổ chức dịch vụ duy trì nguồn vốn trí tuệ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

• Về không gian và lĩnh vực nghiên cứu: Luận án chỉ khảo sát tại các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM (tập trung vào 4 nhóm ngành: giáo dục, y tế, ngân hàng, du lịch), do đó khả năng tổng quát hóa kết quả cho các ngành sản xuất khác hoặc các khu vực địa lý khác có thể bị giới hạn.
• Về đối tượng khảo sát: Dữ liệu thu thập chủ yếu dựa trên cảm nhận tự đánh giá của nhân viên tại một thời điểm (cắt ngang), có thể chịu ảnh hưởng nhất định bởi thiên lệch báo cáo.
• Về mô hình nghiên cứu: Mặc dù đã tích hợp TM và SE làm biến điều tiết, mô hình chưa thể bao quát hết các yếu tố cá nhân (như nhân khẩu học: độ tuổi, thâm niên, giới tính) hoặc các yếu tố bối cảnh tổ chức khác (như phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp).

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các tỉnh thành khác tại Việt Nam và các lĩnh vực sản xuất, công nghệ ngoài ngành dịch vụ.
• Áp dụng thiết kế nghiên cứu theo thời gian (longitudinal study) để theo dõi sự biến đổi trong nhận thức thương hiệu, sự gắn bó và hiệu suất làm việc qua các giai đoạn khác nhau.
• Đưa thêm các biến số tiềm năng khác vào mô hình với vai trò trung gian hoặc điều tiết, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo phục vụ, nhu cầu thành tích, hoặc các đặc điểm nhân khẩu học chi tiết.

---

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo quy trình thiết kế nghiên cứu hỗn hợp chuẩn mực, kỹ thuật xử lý mô hình bậc 2 (thang đo EA) và quy trình kiểm định mô hình SEM kết hợp phân tích biến điều tiết, biến trung gian bằng Bootstrap 1.000 mẫu lặp.
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Cung cấp tài liệu tham khảo trong nước về hệ thống thang đo đã được chuẩn hóa và kiểm định độ tin cậy/độ phân biệt tại thị trường Việt Nam đối với các cấu trúc EA, WE, EL, JP, TM, SE.
• Nhà quản trị tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ (giáo dục, y tế, ngân hàng, du lịch): Tham khảo các cơ sở thực nghiệm để hoạch định chiến lược tiếp thị nội bộ, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng gắn liền với chính sách quản trị tài năng nhằm nâng cao hiệu suất lao động.
• Các nhà hoạch định chính sách vĩ mô: Sử dụng các dữ liệu phân tích thực trạng thất thoát nhân lực ngành dịch vụ để xây dựng cơ chế đào tạo, thu hút và đãi ngộ nhân tài cấp quốc gia và địa phương.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Thang đo Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) trong luận án gồm những thành phần nào?

Thang đo EA trong luận án là thang đo đa hướng bậc 2 gồm 5 thành phần giá trị kế thừa từ thang đo EmpAt của Berthon và cộng sự (2005): Giá trị phát triển (Development Value - DV), Giá trị xã hội (Social Value - SV), Giá trị thích thú (Interesting Value - IV), Giá trị ứng dụng (Application Value - AV) và Giá trị kinh tế (Economic Value - EV).

2. Kích thước mẫu khảo sát chính thức của luận án là bao nhiêu và được thực hiện ở đâu?

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với kích thước mẫu gồm 562 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ (thuộc 4 nhóm: giáo dục, y tế, ngân hàng và du lịch) trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2021–2023.

3. Những biến số nào đóng vai trò trung gian và điều tiết trong mô hình nghiên cứu?

• Biến trung gian: Gắn bó công việc (WE) và Trung thành của nhân viên (EL) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA) và Hiệu suất công việc của nhân viên (JP).
• Biến điều tiết: Quản trị tài năng (TM) điều tiết mối quan hệ giữa EA với WE và EL; Năng lực bản thân (SE) điều tiết mối quan hệ giữa WE, EL với Hiệu suất công việc (JP).

4. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của luận án như thế nào?

Toàn bộ 12 giả thuyết nghiên cứu (từ H1 đến H12) được xây dựng trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đều được chấp nhận thông qua kiểm định thực nghiệm và phân tích Bootstrap với 1.000 mẫu lặp lại.

5. Tại sao nghiên cứu lại lựa chọn ngành dịch vụ tại TP.HCM làm địa bàn khảo sát?

TP.HCM là trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, đóng góp khoảng 22% giá trị ngành dịch vụ của toàn quốc và tập trung hơn 1/3 tổng số doanh nghiệp dịch vụ cả nước. Đồng thời, sau dịch Covid-19, ngành dịch vụ tại đây ghi nhận tỷ lệ biến động và chuyển dịch nhân sự cao, tạo cơ sở thực tiễn mang tính đại diện cao cho nghiên cứu.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Nguyễn Tấn Minh là công trình nghiên cứu hàn lâm hệ thống hóa mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, lòng trung thành và hiệu suất công việc của nhân viên ngành dịch vụ tại TP.HCM. Bằng việc kết hợp 5 lý thuyết nền tảng và phương pháp nghiên cứu hỗn hợp qua 3 giai đoạn (mẫu chính thức N = 562), luận án đã chứng minh thực nghiệm toàn bộ 12 giả thuyết về tác động trực tiếp, vai trò trung gian của gắn bó công việc, lòng trung thành cùng vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ khoa học và cơ sở thực tiễn cho các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ và các nhà hoạch định chính sách trong việc thu hút, giữ chân nhân tài và tối ưu hóa hiệu suất làm việc của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN Chương này lược khảo các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước, đồng thời kết hợp với thực tiễn tại Việt Nam để đưa ra các lý do chọn đề tài, khe hổng nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa của luận án.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1.1 Xuất phát từ thực tiễn Ngày nay, thế giới đang chuyển đổi sang nền kinh tế dựa vào tri thức, vì vậy nhiều quốc gia trên thế giới bị thiếu hụt nhân lực ngày càng trầm trọng, dẫn đến lực lượng lao động được xem là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức (Huselid, 2023). Công ty tư vấn McKinsey đưa ra thuật ngữ ‘The war for talent - cuộc chiến giành nhân tài’ trong năm 1997 và từ đây cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài trở thành vấn đề quan trọng bậc nhất của các nhà quản lý (Fernandes và cộng sự, 2023). Đối với nhiều tổ chức, việc thu hút và giữ chân nhân tài đã trở thành một chiến lược nhân sự chính nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Chawla, 2020). Với xu hướng này, buộc các tổ chức phải xây dựng thương hiệu của mình thật hấp dẫn nhằm thu hút lao động giỏi, có tri thức về tổ chức mình (Ewing và cộng sự, 2002; Shrivastava & Shukla, 2023).

Năm 2022, PricewaterhouseCoopers (PwC) đã thực hiện kảo sát 678 giám đốc điều hành của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, kết quả cho thấy cuộc cạnh tranh giành nhân tài đứng đầu các rủi ro mà các nhà quản trị phải đối mặt. Đồng thời, có khoảng 48% giám đốc điều hành cho rằng thách thức từ việc thu hút và giữ chân nhân tài, đây là mối quan tâm hàng đầu của họ. Tiếp theo 32% là sự gián đoạn và lỗ hổng trong chuỗi cung ứng và 29% các thay đổi do Covid-19 tạo ra (Sadovi, 2023). Theo Silva (2023) việc đóng cửa, gắn liền với thời kỳ đại dịch Covid-19, ngành dịch vụ đang phải đối mặt với những trở ngại chưa từng có, dịch vụ là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của đại dịch.

Sự sống còn của các tổ chức ngành dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thách thức mới, cụ thể là ở lĩnh vực nhân sự (Silva, 2023). Theo Buitek (2023) mất đi những nhân viên 2 tài năng có thể dẫn đến mất vốn trí tuệ, đặt khả năng cạnh tranh của một tổ chức vào tình thế nguy hiểm. Theo đó, các tổ chức đã nỗ lực phối hợp để thu hút những nhân viên có kinh nghiệm, kỹ năng và ngăn họ bỏ việc (Buitek, 2023; Maheshwari và cộng sự, 2017). Một chiến lược nhân sự đã thu hút sự quan tâm của các nhà thực hành nhân sự và các học giả là xây dựng giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Alzaid & Dukhaykh, 2023).

Ở Việt Nam cũng không ngoại lệ, trong những năm gần đây, xu hướng cạnh tranh trên thị trường rất mạnh, trong đó đáng chú ý nhất là sự cạnh tranh thu hút nhân tài, nhưng nhiều tổ chức vẫn đứng ngoài xu hướng này, chưa thực sự nỗ lực xây dựng hình ảnh của tổ chức mình nhằm hấp dẫn người lao động (Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự, 2021), Có nhiều tổ chức thực hiện khảo sát người lao động về sự hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng và số liệu được công bố mỗi năm như: Navigos ‘Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Việt Nam’; Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe thực hiện khảo sát ‘100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam’ và Careerbuilder khảo sát ‘Nhà tuyển dụng trong năm tại Việt Nam’ (Ngọc Huyền, 2019). Kết quả khảo sát của những tổ chức này được các doanh nghiệp tại Việt Nam sử dụng để cải thiện hình ảnh của tổ chức mình đối với người lao động, trong đó, kết quả của Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe được cho là bảng kết quả có uy tín nhất (Thi Hà, 2019). Tổng hợp tốp 10 doanh nghiệp dẫn đầu được tổ chức Anphabe công bố trong 04 năm từ năm 2018 đến năm 2022, mỗi năm đều bị thay đổi, trong đó chỉ có 03 doanh nghiệp Việt là Vinamilk, Viettel và Vietcombank xuất hiện trong nhiều năm liền và ở thứ hạng rất cao (Anphabe, 2023). Điều này chứng tỏ 03 doanh nghiệp Việt này được người lao động đánh giá rất cao, còn lại trong tốp 10 đa số thuộc về doanh nghiệp liên doanh và đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.

Những doanh nghiệp này là những tập đoàn đa quốc gia có thương hiệu mạnh trên toàn cầu nên thường được người lao động đánh giá rất cao. Để có được kết quả này, tổ chức Anphabe đã thực hiện khảo sát hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với đối tượng khảo sát là 3 những người lao động đang làm ở các doanh nghiệp. Những nhân viên này đã có nhiều năm kinh nghiệm trong công việc và họ cũng từng làm ở nhiều tổ chức khác nhau. Theo Anphabe (2023) bảng xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2022 chỉ có khoảng 20 doanh nghiệp Việt, còn đại đa số vẫn là doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài.

Ngoài 03 doanh nghiệp ở tốp 10, những doanh nghiệp Việt kể đến có một số doanh nghiệp có thương hiệu mạnh tại Việt Nam cũng được người lao động đánh giá tương đối cao như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Tập đoàn VinGroup, FPT, Massan Group, Thế Giới Di Động, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, PNJ, Y khoa Hoàn Mỹ và số doanh nghiệp này chỉ chiếm 1/5 trong tổng bảng xếp hạng; đồng thời trong số này thì số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ còn khá khiêm tốn. Điều này chứng tỏ chỉ có một số ít doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến thương hiệu nhà tuyển dụng, còn lại đa phần các doanh nghiệp ít quan tâm đến vấn đề này, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Bên cạnh khảo sát tốp 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, Cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Intage còn đưa ra các nhận định về xu hướng thất thoát nhân tài ở các công ty. Theo Anphabe (2023) xu hướng thất thoát nhân tài ngày càng nghiêm trọng với con số đáng báo động là tỷ lệ thất thoát nhân tài chiếm 51% nguồn nhân lực.

Những nhân viên được khảo sát sau khi được tuyển chọn vào công ty một thời gian rất ngắn thì khoảng 51% người lao động có ý định rời công ty và tìm công ty mới (Anphabe, 2023). Theo Tổng Cục Thống Kê (2023) từ năm 2005 đến nay, cơ cấu ngành dịch vụ chiếm khoảng 42% trong cơ cấu GDP và tỷ trọng này cao nhất so với những thành phần kinh tế khác. Như vậy, vai trò của ngành dịch vụ là rất quan trọng đối với kinh tế Việt Nam. Thế nhưng, theo khảo sát của Vũ Thủy (2022) vào năm 2022 ghi nhận trào lưu nghỉ việc ồ ạt ở ngành dịch vụ khá cao với tỉ lệ nghỉ việc khoảng 23%, ngoài ra còn dự báo trong năm tới tỉ lệ nghỉ việc còn khoảng 17%.

Niềm tin của nhân viên vào tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng tăng lên ngưỡng 75% vào 4 tháng 9 năm 2022 sau khi ghi nhận mức thấp kỷ lục là 44% vào năm 2021 (Vũ Thủy, 2022). Theo Tổng Cục Thống Kê (2023), trong năm 2021, khảo sát lao động ngành du lịch tại TP.HCM cho thấy số lao động ngành du lịch chuyển sang nghề khác chiếm 26%; số lao động có ý định chuyển nghề 33%. Các đối tượng lao động này có thâm niên nghề 5 - 10 năm chiếm tỷ trọng đến 43,66%; trên 10 năm chiếm 23,56%, trong số này, người lao động có trình độ cao đẳng/đại học chiếm 51,31%; lao động có trình độ sau đại học chiếm 90%. Điều này chứng tỏ, ở các tổ chức dịch vụ du lịch người lao động có thâm niên và trình độ cao nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác rất nhiều (Tổng Cục Thống Kê, 2023).

Theo Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình (2023) trong giai đoạn hậu Covid-19, từ tháng 01 năm 2020 đến tháng 06 năm 2022 số người nghỉ việc gần 40 nghìn người trong đó dịch vụ y tế và giáo dục có lượng người nghỉ việc đông nhất, riêng ngành giáo dục là 16.426 người (chiếm 41,53%) tương đương với 1% giáo viên trên cả nước; dịch vụ y tế có 12.198 người chiếm tỷ lệ 30,84%, cao nhất vẫn là Tp. Qua khảo lược số liệu trên chứng tỏ rằng một số ít doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM có quan tâm đến việc hấp dẫn và thu hút người lao động, nhưng chưa chú trọng đến việc giữ chân họ. Những nguyên nhân chính để nhân viên ngành giáo dục phải nghỉ việc là do lương của giáo viên chưa trang trải được cuộc sống và do áp lực công việc (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023). Đối với nhân viên ngành y tế, nhà quản lý chưa tạo được sức hút để đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ và năng lực cống hiến (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021), đồng thời do thu nhập thấp, tổ chức chưa thực sự tạo được động lực để giữ chân nhân viên (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023).

Đối với ngành ngân hàng thì chính sách thu hút nhân viên chưa đủ mạnh, đặc biệt là do áp lực công việc cao nên tỷ lệ nghỉ việc cao (Đoàn Xuân Hậu, 2023) Về khía cạnh hiệu suất công việc của nhân viên nghành dịch vụ, nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2021) cho thấy nhân viên ngành y tế tại Tp.HCM 5 chưa hài lòng công việc tại các bệnh viện công nên đa phần chuyển ra bệnh viện tư hoặc chuyển sang làm công việc khác và thực trạng cho thấy nhân viên bệnh viện làm việc với hiệu suất thấp, không đáp ứng được sự mong đợi của bệnh nhân. Nguyên nhân làm cho nhân viên bệnh viện không hài lòng là do cách quản lý và điều hành của bộ phận quản lý tại bệnh viện và quản lý của ngành y tế (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021). Theo nghiên cứu của Đoàn Xuân Hậu (2023) cho rằng hiệu suất công việc của nhân viên ngành ngân hàng còn thấp là do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân căng thẳng trong công việc làm cho hiệu suất công việc của nhân viên ngân hàng thấp. Như vậy, qua khảo lược thực tế cho thấy nhân viên ngành dịch vụ chưa thực sự gắn bó và trung thành với tổ chức, đồng thời hiệu suất công việc của họ cũng còn thấp.