Chương 1: & Mô h nghiên Chương 2: Chương 3 hiên cứu Chương 4: Giải pháp giảm thiểu, hạn chế lượng nhân viên nghỉ việc trong các DN trên địa bàn TP.HCM 5 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MÔ Trong chương này, tác giả trình bày nhữ làm cơ sở cho thiết kế nghiên cứu & Chương này bao gồm 5 phần : (1) ; (2) (3) ; (4 ; (5) Mô ,. là những người làm việc trong văn phòng của một doanh nghiệp hoặc một công ty, tổ chức nào đó(Oxford Advance Learner‟s Dictionary). Nhân viên văn phòng ở đây bao gồm cả nhân viên cấp dưới lẫn nhân viên cấp cao, nhưng không bao gồm những người làm chủ doanh nghiệ ơ , thường xuyên tiếp xúc và làm việc với máy tính, giấy tờ, hồ sơ.
lao động trí óc, có nhiều mối quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực công việc lớn, tình trạng va chạm, căng thẵng trong công tác nhiều, công việc thường không có giờ giấc cố định (thường xuyên tiệc tùng, liên hoan, đi công tác. - Nhân viên văn phòng bao gồm toàn bộ những người làm việc ăn lương, tức không phải làm chủ doanh nghiệp, hầu hết thời gian làm việc của họ là ở trong văn phòng, nơi công tác có thể là các tổ chức, công ty, chi nhánh, văn phòng đại diện, phòng giao dịch, v.Cho nên, n ờng độ làm việc trí óc khá cao nhưng những vận động cơ thể dường như bị hạn chế ở mức 6 thấp nhất có thể. - Ảnh hưởng từ bên ngoài đến các hoạt động văn phòng thực chất đó là sự ảnh hưởng từ môi trường quản trị, gồm các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, công nghệ. Ảnh hưởng từ bên trong đến các hoạt động văn phòng chủ yếu là do các chức năng khác nhau của doanh nghiệp, năng lực của bộ máy quản lý, kỹ năng nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác.
- Đặc trưng của người làm ở Văn phòng là công việc lao động trí óc, có nhiều mối quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực công việc lớn, tình trạng va chạm trong công tác nhiều (dễ dẫn đến Stress). Ngồi quá lâu một chỗ, ít vận động, làm việc nhiều trên máy tính là nguyên nhân gây ra các bệnh về xương: đau cơ, đau các dây thần kinh vai, tay, đầu gối, cổ và lưng. Đồng thời lao động ở văn phòng là lao động đặc thù, ngồi nhiều, thường xuyên tiếp xúc với máy tính, công việc thường không có giờ giấc cố định (thường làm thông tầm, không được ngủ trưa thường xuyên), chế độ dinh dưỡng chưa hợp lý như dùng cơm trưa văn phòng, ăn các đồ ăn nhanh, tường xuyên tiệc tùng. dễ dẫn đến béo phì hoặc đau dạ dày.
- Ngoài ra áp lực công việc tại nhiều văn phòng cũng nặng nhọc, nhất là những nhóm việc như thiết kế, lập trình, viết phần mềm đều là việc khoán sản phẩm và đòi hỏi tiến độ thời gian nên tình trạng ngồi làm việc hơn 10 tiếng một ngày là phổ biến, những nhóm công việc khác như kế toán, thu ngân, thư ký, nhân viên điện thoại cũng ngồi thường xuyên, ít vận động. Nhìn chung, với cường độ làm việc căng thẳng, ít vận động, ngồi một chỗ quá lâu, thiếu vận động cộng thêm ảnh hưởng của điều hòa, máy vi tính là mầm mống của những căn bệnh văn phòng nan giải. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943). 1 Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.
Maslow đã chia những nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những ngư khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.(1943), Theory of Human Motivation.
8 Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).
2 Frederich Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng và đồng thời hai nhóm yếu tố trên.1 sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính trong hai nhóm : duy trì và động viên. 2 Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343.
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên - Chế độ, chính sách của tổ chức. - Đạt kết quả mong muốn. - Sự giám sát trong công việc không thích hợp. - Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Trách nhiệm. - Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc - Sự tiến bộ, thăng tiến trong chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Sự tăng trưởng như mong muốn. - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Nguồn: (Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review, vol.) Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là 10 nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. , nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. 3 Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Edwin locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mô hình mười yếu tố động viên liên 4 quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach ra đời.
Mô hình này do viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 và hiện đang được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới cũng như ở các tổ chức của Việt Nam. Thang đo các yếu tố động lực bao gồm 10 yếu tố như sau: - Công việc thú vị - Được công nhận đầy đủ công việc đã làm - Lương cao - Sự tự chủ trong công việc - Công việc lâu dài - Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp - Điều kiện làm việc tốt 3 Edwin locke (1968), The Goal Setting theory 4 Kovach, Kenneth. Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization's performance. Human Resource Development.
Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. 11 - Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên - Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị - Sự hỗ trợ của cấp trên 1.