CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG Trong chương này, tác giả sẽ trình bày 4 nội dung chính đó là (1) Khái quát về PMS gồm định nghĩa PMS, đặc điểm của PMS, vai trò của PMS, quá trình hình thành và phát triển của PMS; (2) Nội hàm của PMS; (3) Kinh nghiệm áp dụng PMS bao gồm những bài học kinh nghiệm về việc áp dụng PMS từ thực tiễn; (4) Tổng quan tình hình nghiên cứu về PMS trình bày các nghiên cứu trên thế giới và ở VN về việc áp dụng PMS trong các lĩnh vực khác nhau và yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX. Những nội dung này là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn mô hình nghiên cứu ở chương tiếp theo. Bản chất của PMS 1. Khái niệm PMS Có rất nhiều định nghĩa về PMS do các học giả thuộc các trường phái khác nhau đưa ra.
Bourne và cộng sự (2003) cho rằng PMS đề cập đến việc sử dụng một bộ thước đo đa chiều phục vụ quá trình lập kế hoạch và quản trị của tổ chức. Ittner và cộng sự (2003) định nghĩa hệ thống đo lường kết quả thực hiện chiến lược cung cấp thông tin cho phép tổ chức có thể xác định được cách thức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và sắp xếp các quá trình quản trị, như là lập mục tiêu, ra quyết định, đánh giá kết quả thực hiện với kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đưa ra. Neely và cộng sự (1995) định nghĩa “PMS là một bộ các thước đo đo lường hiệu quả và hiệu suất của hoạt động” và “hiệu quả” được định nghĩa là “mức độ mà yêu cầu của KH được đáp ứng” và “hiệu suất” được định nghĩa là “thước đo tính kinh tế của việc sử dụng nguồn lực của DN để mang đến sự hài lòng cho KH ở một mức độ nhất định”. PMS cũng được định nghĩa là “một hệ thống thông tin được nhà quản lý sử dụng để theo dõi việc thực thi chiến lược kinh doanh bằng cách so sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu chiến lược.
PMS bao gồm các phương pháp mang tính hệ thống trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh và các báo cáo định kỳ” Khái niệm PMS sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên định nghĩa của Neely và cộng sự (2003): PMS là quá trình lượng hóa hiệu quả và hiệu suất của hoạt động, bao gồm quá trình lựa chọn, thiết kế các thước đo, thu thập phân tích số liệu, quản lý thông tin, đánh giá kết quả thực hiện. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 PMS đề cập đến một hệ thống các thước đo đa chiều, bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính, các thước đo bên trong và bên ngoài, bao gồm cả những thước đo lượng hóa những thành tích mà tổ chức đạt được và cả những thước đo được sử dụng để dự đoán tương lai (Neely, 2003). PMS không thể thực hiện được một cách riêng rẽ mà phải gắn liền với một hệ thống cụ thể nào đó trong DN để làm căn cứ xác định cũng như đánh giá các thước đo. Hiện nay thì đa số các nhà nghiên cứu cho rằng PMS cần phải được xuất phát từ chiến lược và được thiết kế để giúp tổ chức thực thi chiến lược thành công (Neely, 2003) PMS được phân tích với 3 cấp độ.
Ở cấp độ cá nhân, PMS có thể được xem xét thông qua việc trả lời các câu hỏi như thước đo nào được sử dụng, dùng để làm gì, những lợi ích mà các thước đo này mang lại. Ở cấp độ cao hơn, PMS được xem như một thể thống nhất, và được phân tích dựa trên các vấn đề như PMS đã đề cập đến mọi khía cạnh của tổ chức hay chưa (bên trong, bên ngoài, tài chính, phi tài chính), các thước đo này có phản ánh mục tiêu và những cải tiến mà tổ chức đã thực hiện, các thước đo có mâu thuẫn với nhau không. Ở cấp độ liên hệ giữa PMS với môi trường, PMS được xem xét xem là PMS có hỗ trợ củng cố chiến lược của tổ chức hay không, các thước đo có phù hợp với văn hóa tổ chức, nhất quán với chính sách lương thưởng của tổ chức hay không, có nhóm thước đo nào tập trung vào KH và có nhóm thước đo nào tập trung vào phản ứng của đối thủ hay không (Neely, 1995) PMS có tác động nhất định đến môi trường của tổ chức. Bắt đầu từ việc đo lường, quyết định đo lường cái gì, đo lường như thế nào, những chỉ số nào sẽ được gắn với từng thước đo, tất cả đều ảnh hưởng đến từng cá nhân và từng bộ phận.
Khi việc đo lường được thực hiện, thì kết quả sẽ được xem xét, đánh giá, sẽ có một số hành động tiếp theo được thực hiện.Vì vậy, PMS được coi là một phần không thể tách rời của quá trình lập kế hoạch và hệ thống kiểm soát của tổ chức. Vai trò của PMS Một hệ thống đo lường KQHĐ hiệu quả đóng vai trò hết sức quan trọng vì những lý do sau: Thứ nhất, PMS có thể giúp triển khai chiến lược, kiểm soát quả trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp được sử dụng để truyền thông chiến lược của tổ chức, gắn mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Kaplan và Norton, 1992). Các thước đo được phát triển từ các mục tiêu chiến lược, trở thành công cụ giám sát quá trình thực hiện, cho phép tổ chức biết mình đang đi đúng định hướng chiến lược đã đề ra hay không.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 14 Thứ hai, PMS có thể cung cấp thông tin giúp cho các nhà quản lý có thể theo dõi được hiệu quả làm việc của bản thân và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó có các giải pháp để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn vốn nhân lực của tổ chức bao gồm sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng, khả năng sáng tạo và năng lực của mỗi cá nhân.Theo Bunjongjit Rompho và cộng sự (2012), được phản hồi về quá trình và kết quả thực hiện công việc, được ghi nhận thành tích và được giao tiếp thường xuyên với cấp quản lý sẽ tạo động lực cho nhân viên. PMS sẽ cung cấp những thông tin như vậy. Khi CBNV cảm thấy hài lòng với công việc thì mức độ cam kết và gắn kết sẽ cao hơn.
PMS có thể làm thay đổi hành vi của các cá nhân trong tổ chức thông qua các chương trình, chính sách thưởng đạt theo thành tích. Bên cạnh đó, PMS còn hỗ trợ việc học tập và phát triển trong tổ chức bằng cách thường xuyên phản hồi về KQHĐ, qua đó thúc đẩy sự cải tiến và (Franco Santos và cộng sự, 2007) Thứ ba, PMS có thể được sử dụng để truyền thông bên trong cũng như bên ngoài công ty. Đối với CBNV, PMS giúp truyền tải, cập nhật thông tin về kết quả thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức tại từng thời điểm. Công tác truyền thông này cũng cần được triển khai tới tất cả các bên liên quan bên ngoài công ty, cung cấp những chỉ số thể hiện vị thế của công ty trên thị trường nhằm củng cố niềm tin giúp cho việc phát triển các chiến lược và các hoạt động hợp tác trong tương lai.
Quá trình hình thành và phát triển của PMS Như đã đề cập ở trên, việc đo lường KQHĐ là một công đoạn không thể tách rời của hoạt động lập và triển khai chiến lược. Các nhà lãnh đạo đã hoạch định và theo dõi việc sử dụng các nguồn lực ngay từ khi tổ chức của họ được thành lập. Theo Chandler (1977), hầu hết các phương pháp cơ bản để quản trị, điều hành công ty ngày nay đã được các anh em nhà Dupont áp dụng từ năm 1910 khi họ củng cố các công ty gia đình nhỏ lẻ, tổ chức lại nghành công nghiệp thuốc nổ ở Mỹ, đã thực hiện cơ cấu tổ chức cùng với những kỹ thuật quản lý được cho là tốt nhất thời bấy giờ. Như vậy là các kỹ thuật quản lý cơ bản đã có từ rất lâu, và PMS là một trong những kỹ thuật đó.
Do vậy, một điều chắc chắn là hầu hết các tổ chức đã có PMS của mình từ rất sớm. PMS phát triển qua hai giai đoạn: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn từ những năm 1980 trở lại đây. Giai đoạn đầu thiên về kiểm soát chi phí, tập trung vào các chỉ số tài chính, các hoạt động được đo lường có xu hướng khuyến khích tư duy ngắn hạn. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào kết quả tài chính này bị phê phán bởi một số nguyên nhân: (1) Không thể đo lường và tích hợp được tất cả những yếu tố cốt lõi của tổ chức (Kaplan, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 15 1992); (2) Không cho các nhà quản lý biết toàn bộ quá trình thực hiện công việc của nhân viên như thế nào; (3) Không cung cấp được nhiều thông tin cho nhà quản lý để điều chỉnh các hoạt động trong tương lai vì các thước đo này không cho biết các vấn đề cần phải giải quyết.
Việc tập trung vào các thước đo tài chính có thể khiến cho các nhà quản lý có thói quen tối đa hóa các kết quả tài chính ngắn hạn (Chow và cộng sự, 2006); (4) Có thể xung đột với chiến lược và không chú trọng đến các yếu tố bên ngoài (Chow và Vander Stede, 2006; Kaplan và Norton, 1996) Khoảng giữa những năm 1980, PMS đã có một bước ngoặt lớn, đánh dấu giai đoạn phát triển thứ 2. Đây là giai đoạn gắn liền với sự phát triển của một loạt các hoạt động kinh doanh mang tính toàn cầu và những thay đổi do sự phát triển này mang lại (Carlos và cộng sự, 2004). Những nghiên cứu về PMS trong giai đoạn này cũng phát triển và thay đổi tương ứng. Trong khoảng giữa những năm 1990, các nhà nghiên cứu tập trung vào thiết kế PMS (Kaplan và cộng sự, 1996; Neely và cộng sự, 1995).
Các thước đo phi tài chính được đưa ra để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính (Kaplan,1996). Từ năm 1990 đến đầu những năm 2000, nhiều tác giả lại quan tâm đến quá trình triển khai PMS và những nguyên nhân nào khiến cho nhiều tổ chức gặp khó khăn khi áp dụng PMS (Bourne và cộng sự, 2000).