phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn đƣợc kết cấu gồm 03 chƣơng: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng Chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng - Chƣơng 2: Xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng cho Khối KHDN tại Ngân hàng Thƣơng mại TNHH Một thành viên Đại Dƣơng - Chƣơng 3: Điều kiện triển khai phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng khi xây dựng chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc cho Khối KHDN tại Ngân hàng Thƣơng mại TNHH Một thành viên Đại Dƣơng 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Các khái niệm liên quan Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (tên tiếng Anh là Balanced Scorecard viết tắt BSC) ra đời từ một dự án nghiên cứu với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai” do David P.Norton, giám đốc điều hành học viện Nolan Norton là ngƣời phụ trách dự án và Robert S. Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Hai ông đã phát hiện ra một vấn đề khá nghiêm trọng lànhiều công ty có khuynh hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhƣng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.
Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhƣng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra mà không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trƣớc và trong tƣơng lai doanh nghiệp sẽ ra sao. Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản.Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lƣợc trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình.1 - Quy trìnhtổng quát về các tuyên bố của Doanh nghiệp 7 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lƣờng kết quả chính (KPI) là công cụ quản lý rất phổ biến – nhiều năm liền nằm trong top 5 công cụ quản lý đƣợc doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất và có độ hài lòng cao, theo nghiên cứu của Bain – một trong những công ty tƣ vấn hàng đầu thế giới. BSC và KPI đƣợc sử dụngnhằm theo dõi kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng nhƣ các bộ phận với những mục tiêu mang tính chiến lƣợc dài hạn. KPI nhƣ một la bàn giúp doanh nghiệp đi đúng hƣớng (chiến lƣợc) vừa nhƣ một bánh lái giúp ngƣời điều hành lái doanh nghiệp đi theo định hƣớng đã chọn bằng các trọng số đƣợc gán cho các mục tiêu của cả công ty, bộ phận hay cá nhân”.1 Khái niệm và lợi ích của Thẻ điểm cân bằng a) Khái niệm: Một doanh nghiệp với chiến lƣợc tổng thể thƣờng gồm các yếu tố nhƣ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962).
“Một tổ chức không có chiến lƣợc rõ ràng giống nhƣ con tàu không có bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” (Joel Ross & Michael Kami, 2010) Chiến lƣợc thƣờng đƣợc ngƣời lãnh đạodoanh nghiệp vạch ra trong đầu hay đƣợc văn bản hóa bằng việc viết ra các ý chính của chiến lƣợc đó. Để chia sẻ với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp đƣợc dễ dàng, thì có một cách là vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là Bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map). Bản đồ chiến lƣợc là việ ằng sơ đồ về những điều mà doanh nghiệp phải làm để thực hiện thành công chiến lƣợc của mình. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc để giúp doanh nghiệp xác định đƣợc mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lƣợc.
Nói một cách dễ hiểu thì bản đồ chiến lƣợc là công cụ trực quan đƣợc thiết kế nhằ kế hoạch chiến lƣợ. Để đạ mục tiêu kinh doanh, một chiến lƣợc thống nhấ ề – và mộ bản đồ chiến lƣợ. 8 Vì sao Bản đồ Chiến lƣợc lạ ?Để trả lời câu hỏ Thẻ điểm cân bằng đã nói “Thử tƣởng tƣợ ị tƣớng quân đang cầm quân tiến vào lãnh thổ ngoại bang. Điều dĩ nhiên là ta sẽ cần đế ột tấm bản đồ chi tiế thành phố , hệ thống cơ sở hạ tầ , cầ , đƣờng hầ tuyến đƣờng và cao tố qua khu vực đấy.
Nếu không có nhữ , bạn không thể nào truyền tải hết chiến lƣợc quân sự củ .2 –Sơ đồ chuyển hóa Chiến lƣợc Nhƣ vậy, để có những kết quả đầu ra lớn nhƣ là sự hài lòng của nhà đầu tƣ, thỏa mãn của khách hàng, các quy trình nội bộ có năng suất, hiệu quả và cuối cùng là con ngƣời sẵn sàng lao vào cuộc, cùng với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp để đi vào một hành trình, thực hiện ƣớc mơ của doanh nghiệp - tầm nhìn của doanh nghiệp đó. trong mộttổ chứ phải hiể họ cần phả ấy quan trọng. Nế sẽ không bao giờ ục tiêu tổ cả ến lƣợc. Thẻ điểm cân bằng là “một tập hợp các thƣớc đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ chiến lƣợc của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm đƣợc phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, ngƣời ta xác định đƣợc những mục tiêu cá nhân.” Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Thẻ điểm cân bằng nhƣ sau: “Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tƣ vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hƣớng tạo ra giá trị tƣơng lai thông qua đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chƣa đủ.” Chính vì thế, “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thôngnội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.Kaplan và David P.Norton, 1996) 10 “Thẻ điểm cân bằng là một công cụ nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động trong doanh nghiệp trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển”.3 – Mô hình thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 b) Các phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng: Mỗi Thẻ điểm gồm bốn phƣơng diện (hay Viễn cảnh) bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển đƣợc xây dựng có hệ thống từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân.
Trong đó xác định Viễn cảnh, Mục tiêu, Thƣớc đo, Chỉ tiêu, Sáng kiến/Biện pháp của từng ngƣời và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lƣờng và quản lý việc thực thi chiến lƣợc của tổ chức. Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. 11 Phương diện tài chính: Đây là phƣơng diện quan trọng nhất của BSC, là nền tảng đánh giá của tất cả những phƣơng diện còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. “Các thƣớc đo ở phƣơng diện tài chính cho phép doanh nghiệp đo lƣờng chính xác hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra để đạt đƣợc mục tiêu, cho doanh nghiệp biết chiến lƣợc có đƣợc thực hiện để đạt đƣợc kết quả cuối cùng hay không” (Jiang & Liu, 2011).
“Doanh nghiệp có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác nhƣng nếu không tạo ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực này cũng bị giảm bớt giá trị” (Smart, Hudson & Bourne, 2010). Thông thƣờng, Doanh nghiệp quan tâm tới các tỷ số truyền thống nhƣ lợi nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác. Thông tin tài chính đƣợc tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Kaplan và Norton không coi nhẹ nhu cầu truyền thống về dữ liệu tài chính.
Dữ liệu về dòng tiền chính xác và đúng thời điểm luôn là một ƣu tiên hàng đầu, và các nhà quản lí sẽ làm mọi việc cần thiết để cung cấp các chỉ số về khía cạnh tài chính. Tuy nhiên điều cần quan tâm đến ở đây là sự tập trung vào khía cạnh tài chính nhƣ hiện nay dẫn đến sự tình trạng “mất cân bằng” so với các khía cạnh đó. Có lẽ chúng ta cần phải thêm những dữ liệu liên quan đến tài chính, ví dụ nhƣ dữ liệu đánh giá rủi ro và dữ liệu về chi phí cơ hội vào danh mục này.