Chương 1 trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài, xác định đối tượng nghiên cứu, mục tiêu tổng quát và các mục tiêu cụ thể, các câu hỏi nghiên cứu của đề tài, giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và kết cấu của đề tài “Văn hóa tổ chức và sự cam kết của ban điều hành ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro doanh nghiệp: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh”. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 tổng quan cở sở lý thuyết và trình bày mô hình nghiên cứu, bao gồm phần trình bày các khái niệm nghiên cứu, tổng quan các lý thuyết nền và lược khảo các nghiên cứu liên quan đã dược công bố ở trong và ngoài nước cũng như đề xuất mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu. Một số khái niệm liên quan 2. Quản trị rủi ro doanh nghiệp Theo COSO (2017), ERM là “văn hóa, các năng lực và những thực tiễn được tích hợp với việc xác định chiến lược và thực hiện chiến lược mà các tổ chức dựa vào đó để quản trị rủi ro trong việc tạo lập, bảo toàn và hiện thực hóa giá trị”.
Khái niệm về ERM của COSO nhấn mạnh việc QTRR thông qua sự nhận biết về văn hóa, phát triển những năng lực, áp dụng những thực tiễn, tích hợp ERM với việc xác định chiến lược và thành tích. ERM liên quan đến chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp và liên kết với giá trị. Trong khi đó, Lam (2000) định nghĩa, ERM là một khung tích hợp để QTRR tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động, vốn kinh tế và chuyển giao rủi ro để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Makomaski (2008) thì cho rằng ERM là “một nguyên tắc ra quyết định giải quyết sự thay đổi trong các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Như vậy, vai trò chính của ERM là việc tích hợp tất cả các loại rủi ro trong toàn bộ doanh nghiệp. Với việc áp dụng ERM, các doanh nghiệp có thể xác định tất cả các sự cố tiềm ẩn có thể xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như biết rõ khẩu vị rủi ro và mức chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp (Walker et al. Trước đây, việc đánh giá và giảm thiểu rủi ro theo tiếp cận “silo”. Việc QTRR không được tích hợp với hoạch định chiến lược và kết quả hoạt động.
Hiện nay, ERM là một tiếp cận với những thực tiễn và quá trình QTRR hiệu quả (Yazid et al. Các quá trình bao gồm tất cả các bộ phận và đơn vị ở tất cả các cấp trong một tổ chức. ERM có thể tăng giá trị của cổ đông và cung cấp những nguồn của lợi thế cạnh tranh (Bowen et al. Hiệu quả của quản trị rủi ro doanh nghiệp Tính hiệu quả của ERM liên quan đến quá trình giảm thiểu rủi ro thông qua việc hoạch định QTRR, nhận diện rủi ro, phân tích rủi ro định tính, phân tích rủi ro định lượng, lập kế hoạch ứng phó rủi ro và giám sát, kiểm soát rủi ro.
Một cách tiếp cận ERM hiệu quả phù hợp với chiến lược, quy trình, con người, công nghệ và kiến thức (Hafizah Zainol Abidin et al. Theo Mikes (2005), ERM là một cách tiếp cận có hệ thống để QTRR. Bằng cách QTRR hiệu quả, các tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình và cuối cùng tạo ra giá trị cho các bên liên quan (CBLQ). Vì vậy, thực tiễn QTRR hiệu quả phải được thực hiện để đảm bảo rằng rủi ro được quản trị thích hợp.
Nói cách khác, một chương trình ERM hiệu quả sẽ cải thiện đáng kể hiệu suất, khả năng phục hồi, cơ hội, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và giá trị của các bên liên quan. Viện Kiểm toán viên nội bộ (IIA, 2005) đã đưa ra cơ sở để xác định mức độ hiệu quả của ERM. Thứ nhất, sự tồn tại của khung ERM để đảm bảo một cách tiếp cận nhất quán. Thứ hai, BĐH phải cam kết và hỗ trợ các hoạt động QTRR.
Thứ ba, mức độ mà ERM tích hợp vào quá trình quản trị chính thức phải được đánh giá. Thứ tư, văn hóa rủi ro và nhận thức giữa các các thành viên của tổ chức phải được phát huy và khắc sâu. Thứ năm, rủi ro nên được xác định bằng cách tính đến cả các yếu tố bên trong và bên ngoài. Thứ sáu, giảm thiểu rủi ro các hoạt động nên bao gồm đánh giá lặp đi, lặp lại theo các tùy chọn khác nhau.
Ngoài ra, tất cả nhân sự nên được trao quyền để đưa ra các đề xuất liên quan đến những rủi ro mà họ đang phải đối mặt. Cuối cùng, nên đánh giá mức độ tham gia của mọi người vào các hoạt động ERM. Văn hóa tổ chức Pettigrew (1979) định nghĩa văn hóa dưới dạng niềm tin, giá trị, kiến thức và nhu cầu. Định nghĩa này tập trung vào bản chất tập thể của văn hóa tổ chức.
Schein (1992) định nghĩa VHTC như một khuôn mẫu của các giả định nền tảng được phát triển bởi một nhóm người và khả năng giải quyết vấn đề từ sự thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong. Daft (2012) cho rằng VHTC là một tập hợp các giá trị chính, giả định, hiểu biết và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức. Daft đề xuất một mô hình văn hóa tổ chức tập trung vào (1) mức độ mà môi trường cạnh tranh đòi hỏi sự linh hoạt 9 hoặc ổn định và (2) mức độ mà chiến lược của tổ chức tập trung và sức mạnh là bên trong hay bên ngoài. Còn theo Vanderpost et al.
(1997), VHTC được cấu thành từ các khía cạnh như: (1) xung đột quyết định; (2) quản trị văn hóa; (3) định hướng khách hàng; (4) khuynh hướng thay đổi; (5) nhân viên tham gia; (6) mục tiêu rõ ràng; (7) định hướng nguồn nhân lực; (8) xác thực với tổ chức; (9) địa vị của quyền lực; (10) phong cách quản trị; (11) trọng tâm của tổ chức; (12) tích hợp tổ chức; (13) hiệu suất định hướng; (14) định hướng phần thưởng và (15) cơ cấu nhiệm vụ. Tuy có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức nhưng có sự đồng thuận về thực tế là VHTC bao gồm các giá trị được chia sẻ và các giả định nền tảng và nó được thể hiện trong 'thực tiễn' của tổ chức. Những thực hiễn này bao gồm các biểu tượng, nghi lễ, quy tắc, chuẩn mực hành vi, anh hùng, câu chuyện, ngôn ngữ, thói quen và cấu trúc quyền lực với những thứ khác (Hofstede, 1980; Mullins, 2005). Nghiên cứu của Bellias và Koustelios (2013) cho thấy văn hóa thứ bậc là điển hình của các ngân hàng nhưng văn hóa sáng tạo lại thường được tìm thấy trong các tổ chức tài chính.
Các tổ chức ngân hàng được coi là các tổ chức chính thức, đặc trưng bởi tính hiệu quả và ổn định. Ngoài ra, độ tin cậy là rất quan trọng nên các quy tắc và chính sách chính thức là điều cần thiết cho sự vận hành và tồn tại của tổ chức. Đây cũng là những đặc điểm chính của văn hóa phân cấp (Cameron và Quin 2006). Việc áp dụng các quy tắc và chính sách chính thức trong quản trị ngân hàng cũng như trong giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng là rất quan trọng vì theo đó, những rủi ro do nhầm lẫn được giảm thiểu.
Kết quả là, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi nhân viên được xác định rõ ràng, một hệ thống cấp bậc quyền hạn nhất định được thiết lập và các chính sách nghiêm ngặt được áp dụng. Tất cả đều góp phần vào sự ổn định và kiểm soát của tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu của Togok (2016) cho thấy có một tác động đáng kể hệ giữa văn hóa và hiệu quả ERM của một tổ chức. Sự cam kết của ban điều hành Cam kết của BĐH của một thực thể đối với ERM là yếu tố quan trọng vì đó là một trong những điều kiện để thực hiện thành công ERM.
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng ERM được tích hợp vào tất cả các hoạt động của tổ chức và sự cam kết của BĐH 10 bằng cách triển khai tất cả các thành phần của khung quản trị rủi ro, đưa ra tuyên bố hoặc chính sách thiết lập tiếp cận, kế hoạch hoặc chương trình hành động; đảm bảo việc phân bổ các nguồn lực cần thiết; phân quyền, nhiệm vụ và trách nhiệm ở các cấp thích hợp trong tổ chức. Điều này sẽ giúp tổ chức khớp nối quản trị rủi ro với các mục tiêu, chiến lược và VHTC; công nhận và chú trọng đến tất cả các nghĩa vụ, cũng như các cam kết; thiết lập số lượng và loại rủi ro có thể hoặc không thể được thực hiện để định hướng phát triển các tiêu chí rủi ro; truyền thông những giá trị của QTRR cho tổ chức và các bên liên quan; thúc đẩy giám sát rủi ro một cách có hệ thống; đảm bảo rằng khung QTRR vẫn còn phù hợp với bối cảnh của tổ chức (ISO, 2018). Quản trị cấp cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao quyền cho nhân viên và gia tăng sự hài lòng trong công việc thông qua việc lãnh đạo để đạt được mục tiêu. BĐH luôn nỗ lực triển khai ERM trong tổ chức bằng cách chịu trách nhiệm và quyền hạn trong việc thực hiện một hệ thống ERM hiệu quả.
BĐH phải đảm bảo rằng việc hoạch định chính sách và mục tiêu được điều chỉnh theo các điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức. BĐH phải đảm bảo rằng có sự tích hợp giữa hoạt động kinh doanh các quy trình trong doanh nghiệp với các bên bên ngoài và nội bộ của doanh nghiệp. BĐH của doanh nghiệp cũng phải đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết trong việc thực hiện ERM có sẵn phù hợp với yêu cầu. Cam kết của BĐH đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai ERM, nêu rõ từ phê duyệt ngân sách, xây dựng chính sách, nhóm bổ nhiệm, giám sát và theo dõi đánh giá (Fasilat, 2015).
Galorath (2006) nghiên cứu tầm quan trọng của QTRR và đánh giá quy trình cần thiết để triển khai hiệu quả QTRR trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự cam kết của BĐH được coi là một yếu tố thành công để thực hiện ERM. Việc triển khai ERM bảo vệ toàn bộ cơ cấu quản trị và đo lường mô hình hiệu suất liên quan đến QTRR. Cam kết và hỗ trợ từ BĐH là rất cần thiết trong việc quản trị của bất kỳ tổ chức nào và là một trong những các yếu tố chính để thực hiện ERM.