đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.3 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua Bản đồ chiến lược Từ khi ra đời đến nay, BSC đã chứng tỏ được tính hiệu quả khi được hàng ngàn tổ chức trong khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận áp dụng thành công. BSC sớm phát triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua các liên kết quy trình nội bộ. Tuy nhiên, bước tiến bộ lớn nhất của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược. Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường Khi BSC bắt đầu hình thành, Kaplan Và Norton đã cố gắng giải quyết vấn đề về phép đo: Làm thế nào để chúng ta biết được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành 12 công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với tổ chức? Câu trả lời đó là việc phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược Ban đầu thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính trước đó để đo hiệu quả của doanh nghiệp và các chiến lược đã đặt ra. Khi có ngày càng nhiều các tổ chức áp dụng thì thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả, thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin Việc trao đổi thông tin được xuất phát từ hai chiều: nhà quản lý đến nhân viên và ngược lại, từ nhân viên đến nhà quản lý.
Thông tin được chia sẻ giúp nhân viên có cơ hội học hỏi, rút kinh nghiệm để tạo ra những thay đổi tích cực trong tương lai. Nhà quản trị cũng nhận thức rõ tính hữu hiệu của việc trao đổi thông tin để nắm bắt được khả năng, mong muốn của nhân viên từ đó tạo được môi trường làm việc tối ưu giúp tổ chức đạt được kết quả mong muốn. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng 1.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) Bất kể quy mô của tổ chức như thế nào, tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức.
Các mục tiêu và thước đo tài chính sẽ cho biết việc triển khai chiến lược có giúp cải thiện những kết quả quan trọng hay không. 13 Mục tiêu của phương diện tài chính Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm và cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Tùy từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra ba giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của doanh nghiệp: Tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng sản phẩm tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh. Giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung duy trì thị phần hiện tại và phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác. Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết hợp các chiến lược tài chính: Chiến lược tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: với mục tiêu là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu giá trị để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm/dịch vụ. Chiến lược cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất: mục tiêu tăng năng suất, giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, chi phí quản lý…) Chiến lược đầu tư/sử dụng tài sản: mục tiêu giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng 14 số ngày phải trả, khai thác hiệu quả tài sản cố định. Thước đo của phương diện tài chính Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không.
Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Thước đo của phương diện tài chính bao gồm: Thước đo về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng. Thước đo về chi phí: Chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn bán hàng trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí. Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tài sản, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn, số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu.
Thước đo này nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản nói chung và từng loại tài sản của doanh nghiệp. Hiệu suất sử dụng tài sản còn thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp. Thước đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán lãi vay. Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): ROI = Lợi nhuận thuần/ Tài sản thuần ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh 15 thu trên tài sản để nhà quản lý biết bằng cách nào các hoạt động riêng lẽ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
ROI = Lợi nhuận / Doanh thu x Doanh thu / Vốn đầu tư Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): ROA = Lợi nhuận / Tổng tài sản Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS): ROS = Lợi nhuận ròng / Doanh thu Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sỡ hữu 1.2 Phương diện khách hàng ( Customer Perspective ) Mỗi doanh nghiệp đều cần xác định cho mình đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu để nâng cao khả năng cạnh tranh và đo lường kết quả hoạt động. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Nếu khách hàng không nhận được sự thỏa mãn cần thiết thì tổ chức có khả năng thất bại trong việc giữ chân được họ. Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, giữ chân được khách hàng là yếu tố quan trọng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu của phương diện khách hàng Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì đều hướng đến một số mục tiêu sau: - Tăng lợi nhuận từ khách hàng - Gia tăng thị phần. - Thu hút khách hàng mới. - Duy trì khách hàng hiện hữu. - Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
16 Thước đo của phương diện khách hàng Dựa theo những mục tiêu đã xác định, các doanh nghiệp thường sử dụng các thước đo sau để đo lường hiệu quả hoạt động trong yếu tố khách hàng: Thị phần: đo lường phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh bằng các chỉ tiêu như số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng: phản hồi mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng. Muốn đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cần tiến hành các cuộc khảo sát, điều tra, thông qua đó biết được mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục. Lòng trung thành của khách hàng: phản ánh khả năng giữ chân các khách hàng cũ của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu có thể được sử dụng để đo lường là: doanh thu từ khách hàng cũ, số lượng khách hàng cũ vẫn còn giao dịch với doanh nghiệp, số lượng khách hàng rời bỏ doanh nghiệp. Số lượng khách hàng mới: đo lường khả năng thu hút khách hàng mới của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các chỉ tiêu như: tỷ lệ số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng, doanh thu từ khách hàng mới. Thị phần Khả năng sinh Giữ chân Thu hút lợi của khách khách hàng khách hàng hàng Thỏa mãn khách hàng Sơ đồ 1.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng (Nguồn : Robert S.Norton, The Balance Scorecard, trang 68) 17 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường thông qua chỉ tiêu lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường của doanh nghiệp.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường Khách hàng Sinh Không sinh lợi lợi Mong muốn Giữ lại Chuyển đổi Không mong Theo Loại bỏ muốn dõi (Nguồn: Robert S.Norton, The Balance Scorecard, trang 72) Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính.3 Phương diện hoạt động nội bộ Trong phương diện hoạt động nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh.