Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in và bao bì bình định

Chuyên khảo phân tích Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in và, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Huỳnh Thị Ngọc Thắm
• Người hướng dẫn: PGS. TS Võ Văn Nhị
• Trường học: Trường Đại Học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần In Và Bao Bì Bình Định
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH ẢNH
• MỞ ĐẦU
• 0.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
• 0.2. TỔNG QUAN CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 0.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
• 0.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 0.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 0.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
• 0.7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 1.1.2.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH
• 2.1. Giới thiệu về công ty Cổ Phần In và Bao Bì Bình Định
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 2.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 2.4. Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần In và Bao Bì Bình Định
• 2.4.1. Phương diện tài chính
• 2.4.2. Phương diện khách hàng
• 2.4.3. Phương diện hoạt động nội bộ
• 2.4.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 2.5. Nhận xét về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 2.5.1. Phương diện tài chính
• 2.5.2. Phương diện khách hàng
• 2.5.3. Phương diện hoạt động nội bộ
• 2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH
• 3.1. Căn cứ xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 3.2. Sứ mạng, tầm nhìn, triết lý kinh doanh
• 3.3. Tiềm năng phát triển, mục tiêu và chiến lược kinh doanh
• 3.4. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 3.5. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• 3.5.1. Về phương diện tài chính
• 3.5.2. Về phương diện khách hàng
• 3.5.3. Về phương diện hoạt động nội bộ
• 3.5.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 3.5.5. Bản đồ chiến lược tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Tóm tắt

I. Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Tổng Quan và Khái Niệm Chi Tiết

Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp hiện thực hóa các chiến lược trên lý thuyết thành hành động cụ thể, đồng thời đo lường hiệu quả của chúng. Từ năm 1992, BSC đã chứng minh hiệu quả và ngày càng được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Theo số liệu, có hơn 36% doanh nghiệp Việt đang xem xét áp dụng BSC. Để tận dụng tối đa lợi ích của BSC, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về công cụ này. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, mà còn là công cụ giao tiếp chiến lược, giúp toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu và phương hướng. Kaplan và Norton (1992) định nghĩa BSC là một hệ thống chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển.

1.1. Định Nghĩa và Bản Chất của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống đo lường hiệu suất, xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn đại diện cho phương tiện mà nhà lãnh đạo sử dụng để truyền đạt đến nhân viên và các cổ đông về kết quả và yếu tố dẫn dắt hiệu suất, thông qua đó tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. BSC tạo sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giữa kết quả mong đợi và động lực thúc đẩy, và giữa đánh giá chủ quan (bên trong) và khách quan (bên ngoài).

1.2. Lợi Ích của BSC Đánh Giá Thành Quả Toàn Diện và Cân Bằng

BSC mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc đánh giá thành quả hoạt động. Nó không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ và năng lực của nhân viên. Điều này giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Theo tài liệu gốc, Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng BSC giúp duy trì sự cân bằng giữa dài hạn và ngắn hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giữa kết quả kỳ vọng và động lực thúc đẩy kết quả.

II. Tại Sao Doanh Nghiệp Cần Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, tài sản vô hình ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các tài sản này bao gồm nguồn nhân lực, bí quyết kỹ thuật, ý tưởng sáng tạo, chiến lược kinh doanh, thương hiệu và các kết quả vô hình khác. Trước đây, tài sản hữu hình được xem là yếu tố quyết định, nhưng ngày nay, các doanh nghiệp nhận ra rằng tài sản vô hình mới là động lực chính. Việc đo lường và quản lý các tài sản vô hình này là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả quản lý. Chính vì vậy, vận dụng Thẻ Điểm Cân Bằng trở nên vô cùng cần thiết.

2.1. Tầm Quan Trọng Của Tài Sản Vô Hình Trong Kỷ Nguyên Số

Tài sản vô hình đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị và khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hàng đầu hiện nay tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm mới và thu hút khách hàng, thay vì chỉ tập trung vào sản xuất. Điều này cho thấy sự chuyển dịch từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Đối với các doanh nghiệp này, giá trị tài sản hữu hình có thể rất ít, nhưng tài sản vô hình (danh tiếng thương hiệu và (hoặc) quyền sở hữu trí tuệ) lại vô cùng lớn.

2.2. Hạn Chế Của Các Phương Pháp Đánh Giá Truyền Thống

Các chỉ số tài chính truyền thống như doanh thu, chi phí và lợi nhuận, mặc dù quan trọng, nhưng chỉ tập trung vào ngắn hạn và không cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp. Chúng thiếu khả năng đo lường và đánh giá các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ và năng lực của nhân viên. Do đó, các phương pháp đánh giá truyền thống ngày càng bộc lộ hạn chế trong việc cung cấp thông tin dài hạn và hỗ trợ ra quyết định chiến lược.

2.3. BSC Giải Pháp Đánh Giá Toàn Diện và Hiệu Quả

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một giải pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá truyền thống. Nó cho phép doanh nghiệp đo lường và quản lý cả tài sản hữu hình và vô hình, đồng thời cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Bằng cách xem xét bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển, BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược chính xác và hiệu quả.

III. Nội Dung Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Bốn Khía Cạnh Chi Tiết

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh chính, mỗi khía cạnh đại diện cho một góc nhìn khác nhau về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bốn khía cạnh này không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo thành một hệ thống quản lý chiến lược hoàn chỉnh. Việc xem xét đồng thời cả bốn khía cạnh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả hoạt động của mình.

3.1. Phương Diện Tài Chính Đo Lường Hiệu Quả Kinh Tế

Phương diện tài chính tập trung vào việc đo lường hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) và giá trị gia tăng kinh tế (EVA). Các chỉ số này cho thấy khả năng tạo ra lợi nhuận và giá trị cho cổ đông của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ tập trung vào phương diện tài chính có thể dẫn đến các quyết định ngắn hạn, bỏ qua các yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

3.2. Phương Diện Khách Hàng Xây Dựng Mối Quan Hệ Bền Vững

Phương diện khách hàng tập trung vào việc đo lường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, bao gồm các chỉ số như số lượng khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng, chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) và giá trị trọn đời của khách hàng (CLV). Khách hàng là yếu tố then chốt để tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng là vô cùng quan trọng.

3.3. Phương Diện Hoạt Động Nội Bộ Nâng Cao Hiệu Quả Quy Trình

Phương diện hoạt động nội bộ tập trung vào việc đo lường hiệu quả của các quy trình nội bộ quan trọng, bao gồm các chỉ số như thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ lỗi, chi phí sản xuất và hiệu quả sử dụng tài sản. Các quy trình nội bộ hiệu quả là yếu tố then chốt để cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Mô hình chuỗi giá trị chung thường được sử dụng để phân tích và cải thiện quy trình nội bộ.

3.4. Phương Diện Học Hỏi và Phát Triển Đầu Tư Vào Tương Lai

Phương diện học hỏi và phát triển tập trung vào việc đo lường khả năng học hỏi, đổi mới và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ số như sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên được đào tạo, số lượng ý tưởng sáng tạo và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố then chốt để doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và duy trì lợi thế cạnh tranh.

IV. Xây Dựng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Quy Trình và Điều Kiện Cần

Để xây dựng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) hiệu quả, doanh nghiệp cần tuân thủ một quy trình bài bản và đáp ứng các điều kiện cần thiết. Quy trình này bao gồm các bước như xác định mục tiêu chiến lược, lựa chọn thước đo, xây dựng bản đồ chiến lược và triển khai BSC vào thực tế. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đảm bảo có sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên và một hệ thống thông tin hỗ trợ hiệu quả.

4.1. Quy Trình Xây Dựng BSC Các Bước Thực Hiện Chi Tiết

Quy trình xây dựng BSC thường bao gồm các bước sau: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp; (2) Phân tích môi trường kinh doanh và xác định mục tiêu chiến lược; (3) Lựa chọn các thước đo phù hợp cho từng khía cạnh của BSC; (4) Xây dựng bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu; (5) Triển khai BSC vào thực tế và theo dõi, đánh giá hiệu quả.

4.2. Điều Kiện Cần Thiết Để Ứng Dụng BSC Thành Công

Để ứng dụng BSC thành công, doanh nghiệp cần đáp ứng các điều kiện sau: (1) Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất; (2) Sự tham gia tích cực của nhân viên; (3) Hệ thống thông tin hỗ trợ hiệu quả; (4) Văn hóa tổ chức khuyến khích học hỏi và đổi mới; (5) Khả năng thích ứng với sự thay đổi.

4.3. Bản Đồ Chiến Lược Kết Nối Mục Tiêu và Thước Đo

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng trong quá trình xây dựng BSC. Nó giúp doanh nghiệp thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong từng khía cạnh của BSC. Bằng cách xây dựng bản đồ chiến lược, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các mục tiêu được liên kết chặt chẽ với nhau và hướng tới mục tiêu chiến lược chung.

V. Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Đánh Giá Thành Quả Tại Công Ty In

Việc vận dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định (BIPRICA) sẽ giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện và hiệu quả hơn. Bằng cách áp dụng BSC, BIPRICA có thể đo lường không chỉ các chỉ số tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ và năng lực của nhân viên. Điều này sẽ giúp BIPRICA đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

5.1. Mục Tiêu và Thước Đo Chiến Lược Cho BIPRICA

Để áp dụng BSC tại BIPRICA, cần xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể cho từng khía cạnh của BSC. Ví dụ, trong phương diện tài chính, mục tiêu có thể là tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong phương diện khách hàng, mục tiêu có thể là nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Trong phương diện hoạt động nội bộ, mục tiêu có thể là cải thiện hiệu quả quy trình sản xuất. Và trong phương diện học hỏi & phát triển, mục tiêu có thể là nâng cao năng lực của nhân viên.

5.2. Liên Kết Mục Tiêu và Sáng Kiến Chiến Lược Tại BIPRICA

Sau khi xác định được các mục tiêu chiến lược, cần liên kết chúng với các sáng kiến chiến lược cụ thể. Ví dụ, để đạt được mục tiêu tăng doanh thu, BIPRICA có thể triển khai các sáng kiến như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới và cải thiện chất lượng dịch vụ. Cần đảm bảo rằng các sáng kiến chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả và đo lường được kết quả.

VI. Kết Luận Thẻ Điểm Cân Bằng BSC và Tương Lai Quản Trị Chiến Lược

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả của chúng. Trong bối cảnh kinh tế ngày càng cạnh tranh, việc áp dụng BSC là một yếu tố then chốt để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu phát triển bền vững. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một triết lý quản lý, khuyến khích doanh nghiệp tập trung vào cả tài sản hữu hình và vô hình, đồng thời cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

6.1. Tóm Tắt Lợi Ích và Thách Thức Khi Áp Dụng BSC

BSC mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường sự liên kết giữa các bộ phận, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC cũng đặt ra một số thách thức, bao gồm yêu cầu sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên và hệ thống thông tin hỗ trợ hiệu quả.

6.2. Xu Hướng Phát Triển Của BSC Trong Tương Lai

Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục phát triển và được ứng dụng rộng rãi hơn trong các doanh nghiệp. Xu hướng phát triển của BSC bao gồm tích hợp với các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data), tập trung vào các yếu tố bền vững và trách nhiệm xã hội (CSR), và cá nhân hóa BSC để phù hợp với từng cá nhân và bộ phận.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp sản xuất bao bì phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường trong nước lẫn các đối thủ nước ngoài. Khảo sát thực tế cho thấy hơn 36% doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đang tìm kiếm các công cụ quản trị chiến lược hiện đại nhằm thay thế hệ thống đánh giá hiệu quả truyền thống. Phương pháp quản trị cũ chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn như doanh thu và lợi nhuận, bộc lộ rõ hạn chế khi bỏ qua các tài sản vô hình và khả năng dự báo dài hạn.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: làm thế nào để xây dựng một hệ sinh thái đo lường thành quả hoạt động toàn diện, cân bằng giữa mục tiêu tài chính và các yếu tố phi tài chính. Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng quản trị, thiết lập hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và xây dựng Bản đồ chiến lược chuẩn hóa cho đơn vị nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định (BIPRICA) – một doanh nghiệp hạng II sở hữu quy mô tài sản 63 tỷ đồng, vốn điều lệ 18 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 34 tỷ đồng. Dữ liệu thực nghiệm được thu thập chi tiết trong giai đoạn 2016–2018 và xây dựng định hướng vận dụng cho năm 2019 cùng các năm tiếp theo. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn lớn khi giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng lực sản xuất 8 triệu thùng carton/năm và hơn 100 triệu sản phẩm in offset/năm, đồng thời tạo tiền đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho 200 lao động đang làm việc tại 2 cơ sở sản xuất có tổng diện tích mặt bằng 22.000 m2.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng năm 1992 và hoàn thiện năm 1996. Đây là hệ thống quản trị chiến lược chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể qua 4 phương diện liên kết nhân quả chặt chẽ:

• Phương diện tài chính: Đo lường khả năng sinh lời và tăng trưởng giá trị cổ đông thông qua các chỉ số như ROI, ROA, ROE, ROS và tốc độ tăng doanh thu.
• Phương diện khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường sự thỏa mãn, mức độ trung thành, tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ và khả năng thu hút khách hàng mới.
• Phương diện quy trình nội bộ: Hoàn thiện mô hình chuỗi giá trị gồm quy trình cải tiến, quy trình vận hành sản xuất và quy trình dịch vụ hậu mãi.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Tập trung vào ba trụ cột cơ sở hạ tầng gồm vốn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức.

Mô hình Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được ứng dụng nhằm liên kết khoảng 20-25 mục tiêu cốt lõi, giúp doanh nghiệp vượt qua 4 rào cản thực thi chiến lược gồm tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản trị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu đa dạng kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quản trị chi phí và số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016–2018 của doanh nghiệp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bằng bảng hỏi.

Cỡ mẫu khảo sát được thực hiện trên toàn bộ đội ngũ quản lý chủ chốt gồm 15 cán bộ cấp cao (Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, Trưởng/Phó các phòng ban và Quản đốc phân xưởng) cùng mẫu ngẫu nhiên phân tầng gồm 60 công nhân viên đại diện cho quy mô 200 lao động tại 3 phân xưởng sản xuất và khối văn phòng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cao, phản ánh đúng đặc thù vận hành của từng dây chuyền in offset, bao bì carton và sản xuất giấy.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính, phương pháp so sánh đối chiếu và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác trọng số của từng chỉ tiêu, kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện và thiết lập mức độ ưu tiên phù hợp với nguồn lực thực tế của công ty. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai đồng bộ từ khâu thu thập dữ liệu năm 2018 đến khâu hoàn thiện mô hình ứng dụng thực tế năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định giai đoạn 2016–2018 đã chỉ ra bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, công tác đánh giá thành quả phụ thuộc gần 100% vào các báo cáo tài chính truyền thống ngắn hạn. Dù doanh nghiệp duy trì mức vốn chủ sở hữu 34 tỷ đồng và tài sản 63 tỷ đồng, việc quản lý chưa tích hợp các thước đo cảnh báo sớm về rủi ro dòng tiền và hiệu quả sử dụng tài sản dài hạn.

Thứ hai, phương diện khách hàng chưa có hệ thống thu thập phản hồi bài bản. Doanh nghiệp cung ứng khoảng 8 triệu thùng carton/năm cho khu vực miền Trung nhưng thiếu hẳn các chỉ số định lượng về tỷ lệ khách hàng rời bỏ và mức độ hài lòng về dịch vụ giao hàng.

Thứ ba, quy trình nội bộ bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong kiểm soát chất lượng. Tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu và sản phẩm hỏng trong quá trình in ấn 100 triệu sản phẩm/năm chưa được theo dõi theo thời gian thực. Hiệu quả chu kỳ sản xuất (chỉ số MCE) chưa đạt mức tối ưu do các khoảng thời gian chờ không tạo ra giá trị gia tăng.

Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển chưa nhận được mức đầu tư tương xứng. Tỷ lệ chi phí đào tạo nhân viên kỹ thuật chiếm dưới 2% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp, trong khi hệ thống phần mềm quản trị thông tin chưa được kết nối trực tuyến giữa phân xưởng và văn phòng điều hành.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc công ty chưa có công cụ chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các hành động cụ thể cho từng bộ phận. Khi so sánh với các nghiên cứu thực nghiệm trong ngành in và bao bì tại Việt Nam, sự mất cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính là nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp khó duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua Bản đồ chiến lược và hệ thống bảng biểu phân bổ trọng số mục tiêu. Bản đồ chiến lược làm rõ chuỗi giá trị nhân quả: việc đầu tư đào tạo cho 200 nhân viên và nâng cấp công nghệ (Học hỏi & Phát triển) sẽ tối ưu hóa quy trình sản xuất theo chuẩn ISO 9001:2015 (Nội bộ); từ đó giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, nâng cao chất lượng giao hàng (Khách hàng) và cuối cùng gia tăng doanh thu, tối ưu hóa lợi nhuận ròng (Tài chính). Việc lượng hóa các chỉ số thành bảng điểm định lượng giúp Ban Giám đốc dễ dàng theo dõi mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo từng quý và từng năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Để vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

• Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu tài chính đa chiều: Thiết lập kế hoạch tài chính gắn liền với chỉ số sinh lời ROE, ROA và kiểm soát tỷ lệ chi phí giá vốn trên doanh thu. Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Kế toán - Tài chính chủ trì thực hiện nhằm duy trì mức tăng trưởng doanh thu ổn định từ 8% đến 12%/năm trong giai đoạn 2021–2025.
• Chuẩn hóa quy trình đo lường sự hài lòng của khách hàng: Xây dựng hệ thống khảo sát định kỳ 6 tháng/lần để đo lường mức độ thỏa mãn về chất lượng sản phẩm và giá thành. Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chịu trách nhiệm mở rộng thị trường tại các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng mới thêm 15% mỗi năm.
• Tối ưu hóa chuỗi giá trị và quy trình sản xuất nội bộ: Áp dụng phương pháp tính giá thành theo mức độ hoạt động (ABC) và kiểm soát chặt chẽ chỉ số hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE). Phòng Cơ điện cùng các Phân xưởng in offset, bao bì carton và sản xuất giấy tập trung cải tiến kỹ thuật nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng xuống dưới 1% tổng sản lượng.
• Nâng cao năng lực nhân sự và hiện đại hóa hệ thống thông tin: Dành tối thiểu 3% đến 5% chi phí quản lý hàng năm cho công tác đào tạo kỹ năng vận hành máy in offset và quản lý chất lượng. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì số hóa dữ liệu quản trị, đảm bảo 100% cán bộ quản lý được tiếp cận thông tin báo cáo trực tuyến trước năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung hướng dẫn từng bước để chuyển đổi mô hình đánh giá thành quả truyền thống sang hệ thống quản trị hiện đại, giúp tối ưu hóa nguồn lực tài sản và kiểm soát chiến lược dài hạn.
• Kế toán trưởng và chuyên viên kế toán quản trị: Tham khảo phương pháp xây dựng hệ thống báo cáo kế toán quản trị chiến lược, cách tính toán các chỉ số MCE, ABC và phương pháp lượng hóa các thước đo phi tài chính trong môi trường nhà máy.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Kế toán - Kiểm toán: Sử dụng làm tài liệu học thuật giá trị với case study điển hình về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Bản đồ chiến lược trong một doanh nghiệp sản xuất cụ thể tại miền Trung.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Vận dụng quy trình khảo sát, ma trận đánh giá rủi ro và khung liên kết nhân quả 4 phương diện để tư vấn chiến lược cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng (BSC) khác biệt như thế nào so với phương pháp đánh giá tài chính truyền thống? Phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào các kết quả đã xảy ra trong quá khứ như doanh thu và lợi nhuận. Ngược lại, Thẻ điểm cân bằng bổ sung ba khía cạnh phi tài chính gồm khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp nắm bắt động lực tăng trưởng tương lai và quản lý hiệu quả tài sản vô hình.

Tại sao doanh nghiệp sản xuất in ấn và bao bì cần đặc biệt chú trọng khía cạnh quy trình nội bộ? Quy trình nội bộ quyết định trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm. Đối với quy mô sản xuất 8 triệu thùng carton và 100 triệu sản phẩm in offset mỗi năm, việc đo lường hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) và tỷ lệ sản phẩm hỏng giúp doanh nghiệp tiết giảm lãng phí, đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và đảm bảo tiến độ giao hàng.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện tiên quyết nào để áp dụng BSC thành công? Doanh nghiệp cần đáp ứng 5 điều kiện cơ bản: có tuyên bố chiến lược rõ ràng, nhận được sự cam kết tuyệt đối từ Ban lãnh đạo, xây dựng hệ thống dữ liệu đo lường minh bạch, có sự ủng hộ từ đội ngũ quản lý phân xưởng và sẵn sàng phân bổ ngân sách cho công tác đào tạo, cải tiến hệ thống thông tin.

Bản đồ chiến lược đóng vai trò gì trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng? Bản đồ chiến lược đóng vai trò như một công cụ giao tiếp trực quan, liên kết khoảng 20-25 mục tiêu của 4 phương diện theo mối quan hệ nhân quả. Công cụ này giúp mọi cán bộ công nhân viên hiểu rõ công việc hàng ngày của họ đóng góp trực tiếp như thế nào vào mục tiêu tài chính tối hậu của tổ chức.

Làm thế nào để đo lường hiệu quả khía cạnh học hỏi và phát triển tại nhà máy sản xuất? Doanh nghiệp có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu định lượng cụ thể: tỷ lệ chi phí đào tạo trên chi phí quản lý (đạt mức 3-5%), năng suất lao động bình quân trên từng công nhân, tỷ lệ nhân sự hoàn thành chương trình đào tạo kỹ thuật in mới và mức độ hài lòng của 200 lao động qua khảo sát định kỳ hàng năm.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu và mang lại những đóng góp học thuật lẫn thực tiễn sâu sắc:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp sản xuất.
• Phân tích chi tiết thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định giai đoạn 2016–2018, chỉ rõ điểm nghẽn của các thước đo tài chính truyền thống.
• Thiết lập thành công hệ thống Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh với bộ chỉ tiêu định lượng cụ thể cho cả 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ và Học hỏi phát triển.
• Đề xuất lộ trình triển khai khả thi, phân định rõ trách nhiệm của từng phòng ban gắn với quy mô vận hành 22.000 m2 nhà xưởng và 200 lao động.
• Đóng góp mô hình tham chiếu thực nghiệm có giá trị cao cho các doanh nghiệp ngành in ấn và bao bì tại Việt Nam trong quá trình tái cấu trúc quản trị.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp triển khai thử nghiệm hệ thống BSC trong vòng 6 đến 12 tháng, liên tục thu thập phản hồi để hiệu chỉnh trọng số các chỉ tiêu cho phù hợp với biến động thị trường. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác mô hình này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.3 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua Bản đồ chiến lược Từ khi ra đời đến nay, BSC đã chứng tỏ được tính hiệu quả khi được hàng ngàn tổ chức trong khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận áp dụng thành công. BSC sớm phát triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua các liên kết quy trình nội bộ. Tuy nhiên, bước tiến bộ lớn nhất của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược. Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường Khi BSC bắt đầu hình thành, Kaplan Và Norton đã cố gắng giải quyết vấn đề về phép đo: Làm thế nào để chúng ta biết được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành 12 công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với tổ chức? Câu trả lời đó là việc phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược Ban đầu thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính trước đó để đo hiệu quả của doanh nghiệp và các chiến lược đã đặt ra. Khi có ngày càng nhiều các tổ chức áp dụng thì thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả, thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin Việc trao đổi thông tin được xuất phát từ hai chiều: nhà quản lý đến nhân viên và ngược lại, từ nhân viên đến nhà quản lý.

Thông tin được chia sẻ giúp nhân viên có cơ hội học hỏi, rút kinh nghiệm để tạo ra những thay đổi tích cực trong tương lai. Nhà quản trị cũng nhận thức rõ tính hữu hiệu của việc trao đổi thông tin để nắm bắt được khả năng, mong muốn của nhân viên từ đó tạo được môi trường làm việc tối ưu giúp tổ chức đạt được kết quả mong muốn. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng 1.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) Bất kể quy mô của tổ chức như thế nào, tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức.

Các mục tiêu và thước đo tài chính sẽ cho biết việc triển khai chiến lược có giúp cải thiện những kết quả quan trọng hay không. 13 Mục tiêu của phương diện tài chính Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm và cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Tùy từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra ba giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của doanh nghiệp: Tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng sản phẩm tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu.

Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh. Giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung duy trì thị phần hiện tại và phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác. Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết hợp các chiến lược tài chính: Chiến lược tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: với mục tiêu là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu giá trị để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm/dịch vụ. Chiến lược cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất: mục tiêu tăng năng suất, giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, chi phí quản lý…) Chiến lược đầu tư/sử dụng tài sản: mục tiêu giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng 14 số ngày phải trả, khai thác hiệu quả tài sản cố định. Thước đo của phương diện tài chính Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không.

Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Thước đo của phương diện tài chính bao gồm: Thước đo về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng. Thước đo về chi phí: Chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn bán hàng trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí. Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tài sản, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn, số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu.

Thước đo này nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản nói chung và từng loại tài sản của doanh nghiệp. Hiệu suất sử dụng tài sản còn thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp. Thước đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán lãi vay. Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): ROI = Lợi nhuận thuần/ Tài sản thuần ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh 15 thu trên tài sản để nhà quản lý biết bằng cách nào các hoạt động riêng lẽ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

ROI = Lợi nhuận / Doanh thu x Doanh thu / Vốn đầu tư Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): ROA = Lợi nhuận / Tổng tài sản Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS): ROS = Lợi nhuận ròng / Doanh thu Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sỡ hữu 1.2 Phương diện khách hàng ( Customer Perspective ) Mỗi doanh nghiệp đều cần xác định cho mình đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu để nâng cao khả năng cạnh tranh và đo lường kết quả hoạt động. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Nếu khách hàng không nhận được sự thỏa mãn cần thiết thì tổ chức có khả năng thất bại trong việc giữ chân được họ. Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, giữ chân được khách hàng là yếu tố quan trọng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu của phương diện khách hàng Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì đều hướng đến một số mục tiêu sau: - Tăng lợi nhuận từ khách hàng - Gia tăng thị phần. - Thu hút khách hàng mới. - Duy trì khách hàng hiện hữu. - Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

16 Thước đo của phương diện khách hàng Dựa theo những mục tiêu đã xác định, các doanh nghiệp thường sử dụng các thước đo sau để đo lường hiệu quả hoạt động trong yếu tố khách hàng: Thị phần: đo lường phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh bằng các chỉ tiêu như số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng: phản hồi mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng. Muốn đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cần tiến hành các cuộc khảo sát, điều tra, thông qua đó biết được mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục. Lòng trung thành của khách hàng: phản ánh khả năng giữ chân các khách hàng cũ của doanh nghiệp.

Các chỉ tiêu có thể được sử dụng để đo lường là: doanh thu từ khách hàng cũ, số lượng khách hàng cũ vẫn còn giao dịch với doanh nghiệp, số lượng khách hàng rời bỏ doanh nghiệp. Số lượng khách hàng mới: đo lường khả năng thu hút khách hàng mới của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các chỉ tiêu như: tỷ lệ số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng, doanh thu từ khách hàng mới. Thị phần Khả năng sinh Giữ chân Thu hút lợi của khách khách hàng khách hàng hàng Thỏa mãn khách hàng Sơ đồ 1.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng (Nguồn : Robert S.Norton, The Balance Scorecard, trang 68) 17 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường thông qua chỉ tiêu lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường của doanh nghiệp.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường Khách hàng Sinh Không sinh lợi lợi Mong muốn Giữ lại Chuyển đổi Không mong Theo Loại bỏ muốn dõi (Nguồn: Robert S.Norton, The Balance Scorecard, trang 72) Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính.3 Phương diện hoạt động nội bộ Trong phương diện hoạt động nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh.