Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty kiểm toán tư vấn

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty kiểm toán tư vấn độc lập.

• Tác giả: Nguyễn Bá Chỉnh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Hải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Cách vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ hỗ trợ theo dõi kết quả kinh doanh mà còn định hướng hành động chiến lược dài hạn. Nghiên cứu của Nguyễn Bá Chinh (2020) tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập cho thấy, BSC giúp doanh nghiệp dịch chuyển từ tư duy “chỉ quan tâm lợi nhuận” sang “xây dựng năng lực bền vững”. Mỗi khía cạnh trong BSC đóng vai trò như một salient entity, tạo ra mối liên hệ nhân quả rõ ràng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Việc tích hợp BSC vào hệ thống quản trị hiệu suất mang lại khả năng phản hồi nhanh, điều chỉnh kịp thời và nâng cao chất lượng ra quyết định. Đặc biệt, với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên môn như kiểm toán, BSC giúp đo lường những yếu tố vô hình như uy tín, sự hài lòng khách hàng hay năng lực nhân sự – những yếu tố then chốt nhưng khó định lượng bằng báo cáo tài chính truyền thống.

1.1. Khái niệm và cấu trúc cơ bản của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được Kaplan và Norton đề xuất năm 1992 như một phương pháp đánh giá hiệu quả vượt khỏi khuôn khổ tài chính thuần túy. Mô hình gồm bốn khía cạnh: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình nội bộ (Internal Processes), và Học hỏi & Phát triển (Learning & Growth). Mỗi khía cạnh chứa các chỉ số đo lường hiệu quả (KPI) phản ánh mục tiêu chiến lược cụ thể. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh giúp doanh nghiệp hiểu rõ: đầu tư vào đào tạo (Học hỏi) sẽ cải thiện quy trình, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và cuối cùng tăng lợi nhuận.

1.2. Lợi ích khi áp dụng BSC trong doanh nghiệp dịch vụ

Đối với doanh nghiệp dịch vụ như kiểm toán, thẻ điểm cân bằng giúp định lượng giá trị gia tăng vô hình. Ví dụ, chỉ số “tỷ lệ khách hàng quay lại” phản ánh chất lượng dịch vụ; “tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ chuyên môn” đo lường năng lực phát triển. Nghiên cứu tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập cho thấy, sau khi áp dụng BSC, công ty đã cải thiện rõ rệt trong việc theo dõi hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược nhân sự. BSC cũng thúc đẩy văn hóa mục tiêu và trách nhiệm cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tổng thể.

II. Thách thức khi vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn doanh nghiệp

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai hiệu quả gặp không ít thách thức. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn thiếu nhận thức đầy đủ về bản chất chiến lược của BSC, thường xem đây chỉ là công cụ báo cáo hiệu suất thay vì hệ thống dẫn dắt hành động. Theo luận văn của Nguyễn Bá Chinh (2020), tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập, các rào cản chính bao gồm: thiếu dữ liệu định lượng cho các chỉ số phi tài chính, chưa có cơ chế truyền thông nội bộ hiệu quả về BSC, và thiếu sự cam kết từ ban lãnh đạo cấp cao. Ngoài ra, việc thiết kế chỉ số KPI phù hợp với đặc thù ngành kiểm toán – nơi giá trị chủ yếu đến từ chất lượng chuyên môn và uy tín – đòi hỏi hiểu biết sâu sắc cả về quản trị và nghiệp vụ. Nếu các chỉ số không phản ánh đúng trọng tâm chiến lược, BSC dễ trở thành gánh nặng hành chính thay vì công cụ hỗ trợ ra quyết định. Do đó, cần có giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng BSC dựa trên bối cảnh cụ thể của từng tổ chức.

2.1. Rào cản về nhận thức và văn hóa tổ chức

Nhiều nhà quản lý vẫn coi đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ qua doanh thu và lợi nhuận. Điều này khiến BSC bị áp đặt một cách hình thức. Tại các công ty kiểm toán, nơi nhân sự là tài sản cốt lõi, việc thiếu cam kết xây dựng hệ thống đo lường năng lực chuyên môn và phát triển nghề nghiệp làm giảm tính hiệu lực của BSC. Văn hóa “làm cho xong” thay vì “làm để đạt mục tiêu chiến lược” là rào cản lớn.

2.2. Khó khăn trong xây dựng chỉ số KPI phù hợp

Xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả cho khía cạnh Khách hàng và Học hỏi trong ngành kiểm toán không dễ. Ví dụ: làm thế nào đo lường “sự tin tưởng của khách hàng”? Hay “năng lực phân tích rủi ro” của kiểm toán viên? Nếu chọn sai KPI, BSC sẽ không phản ánh đúng hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu cho thấy cần kết hợp khảo sát định kỳ, phản hồi khách hàng và dữ liệu nội bộ để xây dựng KPI có độ tin cậy cao.

III. Phương pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng hiệu quả cho doanh nghiệp

Để vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần tuân thủ quy trình bài bản gồm: xác định tầm nhìn – sứ mệnh, xây dựng bản đồ chiến lược, thiết kế hệ thống KPI, triển khai và giám sát. Quy trình này phải gắn chặt với đặc thù ngành và quy mô tổ chức. Với doanh nghiệp kiểm toán, bản đồ chiến lược nên nhấn mạnh vào chất lượng dịch vụ, uy tín chuyên môn và phát triển nguồn nhân lực. Các chỉ số KPI cần được phân tầng từ cấp công ty xuống phòng ban và cá nhân. Phương pháp phân tích thống kê và phân tích tổng hợp (theo Nguyễn Bá Chinh, 2020) giúp đánh giá mức độ đạt được mục tiêu và điều chỉnh kịp thời. Đặc biệt, việc truyền thông rộng rãi về BSC trong toàn công ty là yếu tố then chốt để đảm bảo mọi nhân viên hiểu và hành động theo cùng một định hướng chiến lược. Sự tham gia của ban lãnh đạo trong quá trình triển khai cũng quyết định thành bại của mô hình.

3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp ngành kiểm toán

Bản đồ chiến lược là nền tảng của BSC. Với công ty kiểm toán, mục tiêu tài chính có thể là “tăng trưởng doanh thu bền vững”, nhưng để đạt được điều đó, cần mục tiêu khách hàng như “duy trì tỷ lệ khách hàng trung thành >85%”, mục tiêu quy trình như “rút ngắn 10% thời gian hoàn thành báo cáo”, và mục tiêu học hỏi như “100% kiểm toán viên đạt chuẩn ICAEW hoặc ACCA trong 3 năm”. Các mục tiêu này tạo thành chuỗi giá trị logic, phản ánh hiệu quả kinh doanh toàn diện.

3.2. Triển khai và giám sát hệ thống KPI theo thời gian thực

Sau khi thiết lập KPI, cần hệ thống thu thập dữ liệu tự động hoặc bán tự động. Ví dụ: sử dụng phần mềm theo dõi thời gian làm việc để đo lường hiệu suất quy trình; khảo sát khách hàng sau mỗi hợp đồng để đánh giá sự hài lòng. Việc theo dõi, đánh giá việc vận dụng thẻ điểm cân bằng định kỳ (quý/năm) giúp phát hiện lệch pha và điều chỉnh chiến lược. Công cụ dashboard trực quan hóa dữ liệu là giải pháp hữu hiệu để hỗ trợ ra quyết định nhanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn Case study tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập (Nguyễn Bá Chinh, 2020) minh họa rõ cách vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả doanh nghiệp trong môi trường dịch vụ chuyên môn. Giai đoạn 2017–2019, công ty chưa có hệ thống đánh giá toàn diện, chủ yếu dựa vào doanh thu và chi phí. Sau khi triển khai BSC, công ty thiết lập 4 nhóm chỉ số: (1) Tài chính: ROA, ROE, tỷ suất lợi nhuận gộp; (2) Khách hàng: tỷ lệ tái ký hợp đồng, điểm hài lòng NPS; (3) Quy trình: thời gian hoàn thành kiểm toán, tỷ lệ lỗi phát hiện sau báo cáo; (4) Học hỏi: tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ quốc tế, giờ đào tạo/nhân viên/năm. Kết quả cho thấy, đến năm 2019, tỷ lệ khách hàng quay lại tăng 12%, thời gian hoàn thành kiểm toán giảm 8%, và 75% nhân viên đạt mục tiêu phát triển cá nhân. Đây là minh chứng rõ ràng cho hiệu quả của BSC khi được áp dụng đúng cách.

4.1. Hệ thống chỉ tiêu BSC được đề xuất cho công ty kiểm toán

Luận văn đề xuất hệ thống chỉ tiêu chi tiết cho từng khía cạnh. Ví dụ, khía cạnh Tài chính gồm ROA, ROE, ROGE; khía cạnh Khách hàng gồm tỷ lệ giữ chân khách hàng, phản hồi tích cực trên nền tảng đánh giá; khía cạnh Quy trình gồm thời gian xử lý hồ sơ, tuân thủ chuẩn mực kiểm toán; khía cạnh Học hỏi gồm tỷ lệ nhân viên hoàn thành mục tiêu đào tạo, số lượng khóa học nội bộ triển khai. Các chỉ tiêu này đều có nguồn dữ liệu rõ ràng và khả thi.

4.2. Kết quả và bài học kinh nghiệm sau triển khai

Sau 2 năm áp dụng thử nghiệm, công ty ghi nhận cải thiện đáng kể ở cả bốn khía cạnh. Đặc biệt, chỉ số phản ánh khía cạnh học hỏi và phát triển cho thấy sự tiến bộ rõ rệt trong năng lực nhân sự. Bài học then chốt là: BSC chỉ hiệu quả khi được lãnh đạo cam kết, nhân viên hiểu rõ, và hệ thống KPI được cập nhật linh hoạt theo bối cảnh thị trường. Việc truyền thông rộng rãi về BSC trong toàn công ty đóng vai trò then chốt.

V. Giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng thẻ điểm cân bằng trong tương lai

Để nâng cao hiệu quả vận dụng thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần tập trung vào ba trụ cột: con người, công nghệ và quy trình. Trước hết, cần đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ quản lý về tư duy chiến lược và kỹ năng thiết kế KPI. Thứ hai, đầu tư vào hệ thống CNTT để tự động hóa thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất. Cuối cùng, lồng ghép BSC vào quy trình lập kế hoạch và đánh giá hàng năm. Theo Nguyễn Bá Chinh (2020), giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng tại công ty kiểm toán bao gồm: (1) Phân tầng BSC xuống các cấp phòng ban; (2) Gắn kết KPI cá nhân với KPI công ty; (3) Tổ chức hội thảo định kỳ để rà soát và cập nhật bản đồ chiến lược. Trong bối cảnh chuyển đổi số, BSC cần được tích hợp với các nền tảng phân tích dữ liệu (BI) để cung cấp insight theo thời gian thực, giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với biến động thị trường.

5.1. Tích hợp BSC với hệ thống quản trị hiệu suất số

Việc kết nối BSC với phần mềm ERP hoặc HRM giúp tự động cập nhật dữ liệu KPI. Ví dụ, hệ thống có thể tự tính toán “tỷ lệ hoàn thành mục tiêu” của nhân viên dựa trên kế hoạch được phê duyệt và kết quả thực tế. Điều này giảm sai sót thủ công và tăng tính minh bạch trong đánh giá hiệu quả hoạt động.

5.2. Đào tạo và truyền thông nội bộ về BSC

Một chiến dịch truyền thông rộng rãi về BSC giúp mọi nhân viên hiểu vai trò của mình trong chiến lược chung. Các buổi workshop, infographic, và bảng điểm nội bộ là công cụ hiệu quả. Đặc biệt, cần nhấn mạnh rằng BSC không phải công cụ giám sát mà là bản đồ dẫn đường đến thành công chung của tổ chức.

VI. Tương lai của thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp Việt Nam

Xu hướng quản trị hiện đại ngày càng đề cao tính toàn diện và bền vững. Thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục phát triển, không chỉ dừng ở bốn khía cạnh truyền thống mà mở rộng sang ESG (Môi trường – Xã hội – Quản trị). Với doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ chuyên môn, BSC là chìa khóa để chuyển đổi từ “kinh doanh theo cảm tính” sang “quản trị dựa trên dữ liệu”. Tuy nhiên, để BSC thật sự lan tỏa, cần có sự hỗ trợ từ các hiệp hội nghề nghiệp, trường đại học và cơ quan quản lý trong việc phổ cập kiến thức và chia sẻ case study thực tiễn. Trong tương lai, vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả doanh nghiệp sẽ không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển trong kỷ nguyên số.

6.1. Mở rộng BSC theo hướng phát triển bền vững

Các doanh nghiệp tiên phong đang tích hợp yếu tố ESG vào BSC. Ví dụ, thêm chỉ số “tỷ lệ báo cáo kiểm toán có khuyến nghị cải thiện quản trị rủi ro môi trường” hoặc “chương trình đào tạo về đạo đức nghề nghiệp”. Điều này không chỉ nâng cao uy tín mà còn đáp ứng kỳ vọng của khách hàng toàn cầu.

6.2. Vai trò của học thuật và chính sách trong phổ cập BSC

Các công trình nghiên cứu như luận văn của Nguyễn Bá Chinh (2020) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp bằng chứng thực tiễn cho hiệu quả của BSC. Cần khuyến khích thêm nhiều nghiên cứu tình huống tại các ngành khác nhau để xây dựng cơ sở dữ liệu tham chiếu cho doanh nghiệp Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CÚU VẢ CƠ SỐ LÝ LUẬN VẺ THÉ ĐIỂM CAN BANG - 5 1. Téng quan tỉnh hình nghiên cứu - 5 1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bing đề đánh giả hiện quả hoạt động. trong doanh nghiệp 5 112 ông trình nghiên cửu trong nước về vận dụng Thẻ điểm âm bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp 10 1.

Kinh nghiệm và bài học rủLra trong việc vận dụng Thể điểm cân bằng, để đánh giá hiệu quả hoại động các đoanh nghiệp tại Việt Nam. Cơ sở lý luận vẻ vận dụng Thẻ diễm cân bằng dễ đánh giá hiệu quả hoại động, của doanh nghiệp.1 Khải niệm và vai tỏ của Thể điểm cân bằng. cửa đánh giá hiệu q 12.3 Vận dụng Thẻ diểm cần bằng dễ dánh giả hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. _— 38 CHUONG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CU.

Quy trình nghiên cửu. Phương pháp thu thập thông ttia - 48 3. Phương pháp tổng hợp kế thừa. 49 Phương pháp phóng vẫn.

49 3 Phương pháp điểu tra khảo 50 2. Phuong pháp phân tích thông tin - - - st 2.1 Thương pháp phân tích tổng hợp - 7 31 23.2 Phuong php phan tích thống kê 3 CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG VAN DUNG THE DIEM CAN BANG Df DANE GIÁ HIỆU QUA HOAT BONG TAT CONG TY TNHH KIRM TOÁN TƯ VAN ĐỘC LẬP. Tổng quan v Công ty TXHH Kiểm toán Tư vẫn Độc lậu.

Lịch sử hình thành và đặc diễm hoạt động của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vẫn Độc lập. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công tyty TNHH lập. Liệ thống đành giá hoạt động kinh doanh củaa Công bty TNHI1 Kiểm toán Tư vấn Độc lập giai đoạn 2017-2019. Dánh giá chung vẻ thực trạng vận đụng thẻd điểm cân bing để& đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty 'TNI1I1 Kiểm toán Tư vẫn Dộc lập.

Thành tựu đạt được và nguyên nhân. Lien chế còn tồn tại và nguyên nhân. „8Ú CHIƯƠNG 4: DỊNH HƯỚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẢM NÂNG CAO THBU QUÁ VẬN DỤNG THẺ DIỄM CAN BANG DE DANII GIA IU QUA TIOAT BONG TAI CONG TY TNHH KIEM TOAN TU VAN BOC LAP.1 Bồi cảnh và các nhân tổ ảnh hưởng tới Công ty TNTHI Kiểm toán Tư vẫn. Nên linh tê toàn câu.

Những vẫn để của ngành nghề cế toán, kiểm toán. Định hướng phát triển sẵn xuất kinh doanh cửa Công ty TNHH Kiểm toán Tư vân Độc lập. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận đụng thê điểm cân bằng để đính giá hiệu quả hoạt động Lại Công ty TNHH Kiếm toán Tư vấn Độc lập - 94 4. Đề xuất thể điểm cân bằng cho Công ty TNHH Kiểm toán Từ vấn Độc lập.Đ DANH MỤC BẰNG BIÊU Bảng 1.

Hệ thống chứ tiêu của khia cạnh Tài chính 39 Bang 1. TIệ thẳng chỉ tiên của khía cạnh Khách hàng, 42 Bang 1. 116 thẳng chỉ tiêu của khia cạnh Quy trình nội bộ. Hệ thông chỉ tiêu của khia cạnh Đào tạo vả phát triển.

Cơ cầu nhân sự của Công ty TNITI Kiểm toán Tư van Dộc lập. Kế hoạch kinh doanh nội bộ Công ty TNHH Kiểm toán Tư vẫn Độc lập MAM 201 7-2Ö] 9. Kết quả hoạt đông kinh đoanh của Công ty TXHH Kiểm loán Tu vấn Độc lập giai đoạn 2017-2019. Một số chỉ tiên tái chỉnh giai đoạn 2017-2019.

Trích báo cáo phái triển kinh doanh. Một số chỉ tiêu phản ảnh khía cạnh học hỏi và Phát triển. Trich ty lệ nhân viên hoàn thành mục tiêu nắm 2019. Cam kết chất lượng địch vụ.

1, Thé điểm cân bing để xuất cho Cổng ty TNHI1 Kiểm toán Tư vẫn Dộc lập 97 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẢ Từ viết tắt | Diễn giải BSC Thé diém can bing (Balanced Scorecard) TAC Công ty TNIIIKiêm toán Tư van Dée lap HQUD [Hiệu quá hoạt động HOKD |Hiệu quảkimh doanh KET Chi sé do hang hiéu qua (Key performance indicator) ROL Lợi nhuận trên vẫn dầu bự ROE Thu nhập trên vẫn cỗ phần ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sin ROGE Thu nhập trên vẫn sử dụng, DANH MỤC CÁC TỪ VIÊ 1 DANII MUC BANG BIEU a DANH MỤC HÌNH. 1 PIIAN MG DAU 1 1. Tính cấp thiết của để tài. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cửu 3 3.

Câu hỏi nghiên cứu - 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Dóng góp của luận văn 4 6. Kết cấu của luận văn.

4 CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CÚU VẢ CƠ SỐ LÝ LUẬN VẺ THÉ ĐIỂM CAN BANG - 5 1. Téng quan tỉnh hình nghiên cứu - 5 1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bing đề đánh giả hiện quả hoạt động. trong doanh nghiệp 5 112 ông trình nghiên cửu trong nước về vận dụng Thẻ điểm âm bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp 10 1.

Kinh nghiệm và bài học rủLra trong việc vận dụng Thể điểm cân bằng, để đánh giá hiệu quả hoại động các đoanh nghiệp tại Việt Nam. Cơ sở lý luận vẻ vận dụng Thẻ diễm cân bằng dễ đánh giá hiệu quả hoại động, của doanh nghiệp.1 Khải niệm và vai tỏ của Thể điểm cân bằng. cửa đánh giá hiệu q 12.3 Vận dụng Thẻ diểm cần bằng dễ dánh giả hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. _— 38 CHUONG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CU.

Quy trình nghiên cửu. Phương pháp thu thập thông ttia - 48 3. Phương pháp tổng hợp kế thừa. 49 Phương pháp phóng vẫn.

49 3 Phương pháp điểu tra khảo 50 PHAN MO DAU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động là cơ sở quan trọng cho su tén tai va phát triển của đoanh nghiệp. Liệu quả hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ là các hiệu qué. rong ngắn hạn mà côn hướng tới ruạc tiêu phải triển bền vững, Tuy nhiên, vấn để đánh giá hiệu quá hoạt động của doanh nghiệp chưa bao giờ là vấn dé dé dang.

Mot van dé quan trong trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể giải thích một cách hợp lý các lý do tại sao hay nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc dánh giá hiệ quả hơạt động dựa trên cáo thông tin tải chính đã dược áp dụng phổ biến trên thể giới cũng như tại Việt Nam. Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này có các nhược điểm chính như sau: (1) đo lường theo các tài chính có xu hướng tập trung vào hiệu quả và mục tiêu ngắn bạn và trong nhiều trường hợp là sự đánh đổi với các hiệu qua và mục tiêu dải hạn; (1) các chỉ tiêu tài chính thường có độ trễ nhất định do đỏ ảnh hưởng tỏi công tác đự bảo của doanh nghiệp. Chính bởi vậy, ngoài việc sử dụng các thước đo tái chính thi các thước do ghi tái chính cũng rất quan trợng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Sự phát triển của các thước đo phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được phát triển từ khả lâu trên thể giới cô thể kế đến như sau: - Kim tự thấp hiệu suất vita Lynch va Cross (1991); - Results & Determinants Framework (Fitzgerald, Johnston, et al. 1991) 1a mét khuôn khổ đánh giá được phát triển riêng đề đánh giá hiệu quả hoại động cho ngành địch vụ. -_ Mê hình ưu việt HEFQM (The Iiuropean Foundation for Quality Management (EFQM) Bxccllence Model), một nô hình giúp thiết lập một cơ cần lỗ chức thich hợp và một hệ thông quản lý tương ung với cơ cầu dỏ nhằm xây dựng một tổ chức tru việt. Thể điểm cân bằng — BSC.

Quy trình kinh đoanh nội bộ — 35C - - 20 Hình 1. Mối quan hệ nhãn quả giữa các khía cạnh của mỏ hình BSC. Thế hệ thẻ điểm cân bằng đầu tiến. Sơ đỗ tổ chức của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vẫn Độc lận 56 Hình 3.

Báo cáo sử đụng thời gian của nhân viên. Kết quá khảo sát tằm quan trọng, của thé điểm cân bằng. Kết quả khảo sát về tính cấp bách trong việc đổi mới hệ thông đánh giá hiệu quả hoạt động. Kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả hoạt động gủa cá nhân 82 Ilinh 4.

Bản đỗ chiến lược để xuất cho Công ty TNIII Kiểm toán Tư vẫn Dộc lập 96 4. Thân tang BSC xuống các cấp bên dưới và truyền thông rộng vãi về BSC trong toin Cong ty - - 100 4. Theo dõi, đánh giá việc vận dụng thể điểm cân bằng trong việc đánh giả biệu quả hoạt động. - 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .eccree „107 PHAN MO DAU 1.

Tính cấp thiết của đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động là cơ sở quan trọng cho su tén tai va phát triển của đoanh nghiệp. Liệu quả hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ là các hiệu qué. rong ngắn hạn mà côn hướng tới ruạc tiêu phải triển bền vững, Tuy nhiên, vấn để đánh giá hiệu quá hoạt động của doanh nghiệp chưa bao giờ là vấn dé dé dang. Mot van dé quan trong trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể giải thích một cách hợp lý các lý do tại sao hay nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Việc dánh giá hiệ quả hơạt động dựa trên cáo thông tin tải chính đã dược áp dụng phổ biến trên thể giới cũng như tại Việt Nam. Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này có các nhược điểm chính như sau: (1) đo lường theo các tài chính có xu hướng tập trung vào hiệu quả và mục tiêu ngắn bạn và trong nhiều trường hợp là sự đánh đổi với các hiệu qua và mục tiêu dải hạn; (1) các chỉ tiêu tài chính thường có độ trễ nhất định do đỏ ảnh hưởng tỏi công tác đự bảo của doanh nghiệp. Chính bởi vậy, ngoài việc sử dụng các thước đo tái chính thi các thước do ghi tái chính cũng rất quan trợng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự phát triển của các thước đo phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được phát triển từ khả lâu trên thể giới cô thể kế đến như sau: - Kim tự thấp hiệu suất vita Lynch va Cross (1991); - Results & Determinants Framework (Fitzgerald, Johnston, et al.

1991) 1a mét khuôn khổ đánh giá được phát triển riêng đề đánh giá hiệu quả hoại động cho ngành địch vụ. -_ Mê hình ưu việt HEFQM (The Iiuropean Foundation for Quality Management (EFQM) Bxccllence Model), một nô hình giúp thiết lập một cơ cần lỗ chức thich hợp và một hệ thông quản lý tương ung với cơ cầu dỏ nhằm xây dựng một tổ chức tru việt. Thân tang BSC xuống các cấp bên dưới và truyền thông rộng vãi về BSC trong toin Cong ty - - 100 4.