Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ cân bằng điểm balance scorecard trong đánh giá thành quả tại công ty tnhh mtv cảng đà nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu vận dụng thẻ cân bằng điểm balance scorecard trong đánh giá thành quả tại công ty tnhh mtv cảng đà, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Đặng Thị Ngọc Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Tại Công Ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Bố cục đề tài
• 1.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH NGHIỆP
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
• 2.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 3.1. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 3.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 3.1.4. Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty
• 3.1.5. Đặc điểm tổ chức kế toán tại Công ty
• 3.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Chiến lược phát triển
• 3.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 3.3.1. Khía cạnh tài chính
• 3.3.2. Khía cạnh khách hàng
• 3.3.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ
• 3.3.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 3.4. NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRUYỀN THỐNG TẠI CÔNG TY
• 4. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 4.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 4.1.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả hiện tại của Công ty
• 4.1.2. Phù hợp với nhu cầu thị trường và sự gia tăng của tài sản vô hình
• 4.2. XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• 4.2.1. Khía cạnh tài chính
• 4.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 4.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ
• 4.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 4.3. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tìm Hiểu Về Thẻ Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả

Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua các khía cạnh phi tài chính. Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng, với mục tiêu phát triển bền vững, cần áp dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả một cách toàn diện.

1.1. Khái Niệm Thẻ Cân Bằng Điểm Là Gì

Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động.

1.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm

Việc áp dụng thẻ cân bằng điểm giúp doanh nghiệp cải thiện khả năng quản lý, tăng cường sự liên kết giữa các bộ phận và đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện hiệu quả.

II. Thách Thức Trong Đánh Giá Thành Quả Tại Cảng Đà Nẵng

Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đánh giá thành quả hoạt động. Các phương pháp truyền thống chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

2.1. Hạn Chế Của Phương Pháp Đánh Giá Hiện Tại

Phương pháp đánh giá hiện tại chủ yếu dựa vào các số liệu tài chính trong quá khứ, không thể hiện được tình hình thực tế và xu hướng phát triển của doanh nghiệp.

2.2. Nhu Cầu Cần Thay Đổi Phương Pháp Đánh Giá

Để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động, Cảng Đà Nẵng cần chuyển đổi sang các phương pháp đánh giá hiện đại hơn, bao gồm cả thẻ cân bằng điểm.

III. Phương Pháp Vận Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Cảng Đà Nẵng

Việc vận dụng thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng sẽ giúp xác định các mục tiêu và thước đo cho bốn khía cạnh chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.1. Xây Dựng Các Chỉ Tiêu Đánh Giá Tài Chính

Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất sinh lợi sẽ được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

3.2. Đánh Giá Khía Cạnh Khách Hàng

Khía cạnh khách hàng sẽ được đánh giá thông qua sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ giữ chân khách hàng, từ đó cải thiện dịch vụ và sản phẩm.

3.3. Đo Lường Quy Trình Hoạt Động Nội Bộ

Đánh giá quy trình hoạt động nội bộ sẽ giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình cung cấp dịch vụ, từ đó cải tiến hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Cảng Đà Nẵng

Việc áp dụng thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng đã mang lại nhiều kết quả tích cực, giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Áp Dụng

Sau khi áp dụng thẻ cân bằng điểm, công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Rút Ra

Quá trình triển khai thẻ cân bằng điểm đã giúp công ty nhận ra tầm quan trọng của việc liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động hàng ngày của nhân viên.

V. Kết Luận Về Vận Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Cảng Đà Nẵng

Thẻ cân bằng điểm là một công cụ hữu ích trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng. Việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp công ty đo lường hiệu quả mà còn tạo ra động lực cho nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Doanh Nghiệp

Trong tương lai, thẻ cân bằng điểm sẽ tiếp tục được cải tiến và phát triển để phù hợp với nhu cầu và xu hướng mới của thị trường.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Doanh Nghiệp

Công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chỉ tiêu để đảm bảo tính hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc lựa chọn và triển khai chiến lược phù hợp là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Đặc biệt, việc đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều hạn chế, không còn đáp ứng được yêu cầu quản trị hiện đại. Theo ước tính, giá trị tài sản vô hình trong doanh nghiệp đã chiếm tới 75% tổng giá trị doanh nghiệp trong những năm đầu thế kỷ 21, cho thấy sự chuyển dịch trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản phi vật chất. Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ cảng biển, đã xác định mục tiêu phát triển rõ ràng nhưng vẫn chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá thành quả, chưa khai thác hiệu quả các chỉ số phi tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả tại doanh nghiệp, đồng thời áp dụng mô hình này tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc vận dụng BSC ở cấp độ công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014, dựa trên số liệu tài chính và khảo sát thực tế tại công ty. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện, hỗ trợ thực thi chiến lược đúng hướng và nâng cao hiệu quả quản trị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình thẻ cân bằng điểm do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản trị chiến lược toàn diện kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính. Mô hình BSC gồm bốn khía cạnh chính:

• Khía cạnh tài chính: Đo lường hiệu quả tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời (ROA, ROI, ROE).
• Khía cạnh khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân, thu hút khách hàng và thị phần.
• Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào hiệu quả các quy trình sản xuất, cải tiến và dịch vụ hậu mãi.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc.

Ngoài ra, luận văn sử dụng các khái niệm liên quan như bản đồ chiến lược, mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong BSC, và các chỉ số đo lường hiệu quả then chốt (KPI). Bản đồ chiến lược giúp kết nối chiến lược tổng thể với các mục tiêu cụ thể trong từng khía cạnh, tạo điều kiện cho việc triển khai và đánh giá hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phân tích định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, các ấn phẩm lưu hành của Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng từ năm 2012 đến 2014.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát, phỏng vấn các bộ phận liên quan trong công ty, bao gồm ban giám đốc, phòng kế toán, phòng khai thác, và nhân viên.

Cỡ mẫu khảo sát gồm khoảng 100 phiếu điều tra khách hàng và nhân viên, sử dụng thang đo Likert để đánh giá mức độ hài lòng và các chỉ số phi tài chính. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích mối quan hệ nhân quả trong BSC, và sử dụng công cụ Excel với các kỹ thuật như bình phương bé nhất để xây dựng kế hoạch tài chính. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2013 đến tháng 12/2014, đảm bảo thu thập và phân tích dữ liệu đầy đủ, chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống: Công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận để đánh giá thành quả, dẫn đến việc thiếu thông tin về các yếu tố phi tài chính quan trọng. Ví dụ, tỷ lệ hài lòng khách hàng chỉ đạt khoảng 65%, trong khi các chỉ số tài chính như ROA đạt 7,5% năm 2013, chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động.

2. Thiếu sự cân bằng trong đo lường thành quả: Các chỉ tiêu về quy trình nội bộ và học hỏi phát triển chưa được quan tâm đúng mức. Tỷ lệ nhân viên hài lòng chỉ đạt khoảng 60%, thời gian phát triển sản phẩm mới trung bình 18 tháng, chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh.

3. Xây dựng thẻ cân bằng điểm phù hợp với chiến lược công ty: Luận văn đã đề xuất hệ thống mục tiêu và KPI cho bốn khía cạnh, trong đó mục tiêu tài chính tập trung vào tăng trưởng doanh thu 10%/năm và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản lên 15%. Khía cạnh khách hàng đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 80%, tăng sự hài lòng lên 75%. Quy trình nội bộ hướng tới rút ngắn thời gian giao hàng xuống còn 3 ngày và giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi dưới 2%. Khía cạnh học hỏi và phát triển tập trung nâng cao năng lực nhân viên qua đào tạo, tăng số sáng kiến áp dụng lên 20%.

4. Triển khai vận dụng BSC giúp cải thiện hiệu quả: Sau khi áp dụng BSC, công ty ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu 12% năm 2014, tỷ lệ hài lòng khách hàng tăng lên 72%, thời gian phát triển sản phẩm giảm còn 14 tháng, và mức độ hài lòng nhân viên cải thiện lên 68%. Các biểu đồ so sánh trước và sau áp dụng BSC cho thấy sự tiến bộ rõ rệt ở cả bốn khía cạnh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trong đánh giá truyền thống là do tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, thiếu các chỉ số phi tài chính có tính dự báo và hỗ trợ chiến lược. Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu quốc tế và trong nước về hiệu quả của BSC trong việc cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI rõ ràng giúp công ty truyền đạt mục tiêu đến từng bộ phận, tăng cường sự phối hợp và nâng cao hiệu quả hoạt động. Kết quả này cũng cho thấy BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp công ty thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh biến động.

Việc áp dụng BSC tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nhân viên. Các biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng doanh thu, cải thiện các chỉ số KPI khách hàng và nội bộ sẽ minh họa rõ nét hiệu quả của mô hình này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai hệ thống BSC đồng bộ trên toàn công ty: Đề nghị công ty mở rộng áp dụng thẻ cân bằng điểm đến các xí nghiệp thành viên và phòng ban, nhằm đảm bảo sự liên kết chiến lược toàn diện. Thời gian thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban Giám đốc chủ trì phối hợp với phòng Kế hoạch Đầu tư.

2. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho cán bộ quản lý và nhân viên về cách xây dựng và sử dụng BSC, giúp họ hiểu rõ vai trò và trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Thời gian đào tạo định kỳ hàng quý, do phòng Tổ chức tiền lương phối hợp với đơn vị tư vấn thực hiện.

3. Xây dựng hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu KPI tự động: Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin để thu thập dữ liệu KPI chính xác, kịp thời, hỗ trợ việc đánh giá và ra quyết định nhanh chóng. Dự kiến hoàn thành trong 18 tháng, do phòng Kỹ thuật công nghệ và phòng Kế hoạch đầu tư phối hợp thực hiện.

4. Liên kết hệ thống lương thưởng với kết quả BSC: Thiết kế chính sách khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu BSC nhằm khuyến khích sự đóng góp của cá nhân và bộ phận. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do phòng Tổ chức tiền lương chủ trì.

5. Định kỳ đánh giá và điều chỉnh BSC phù hợp với chiến lược phát triển: Thiết lập quy trình đánh giá BSC hàng năm để điều chỉnh mục tiêu và chỉ số đo lường phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược công ty. Do Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch đầu tư thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ về công cụ quản trị chiến lược toàn diện, từ đó xây dựng hệ thống đánh giá thành quả phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý và ra quyết định chiến lược.

2. Phòng kế hoạch và phát triển chiến lược: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược, hệ thống KPI, hỗ trợ triển khai BSC hiệu quả trong doanh nghiệp.

3. Phòng nhân sự và đào tạo: Tham khảo các chỉ số đánh giá năng lực, sự hài lòng và động lực nhân viên trong khía cạnh học hỏi và phát triển, từ đó thiết kế chương trình đào tạo và chính sách nhân sự phù hợp.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kế toán: Tài liệu tham khảo thực tiễn về vận dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực cảng biển, giúp mở rộng kiến thức và ứng dụng nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
   Thẻ cân bằng điểm (BSC) là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp đánh giá thành quả toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và cạnh tranh.

2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược trong BSC?
   Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu cụ thể trong từng khía cạnh của BSC và liên kết chúng theo mối quan hệ nhân quả. Ví dụ, cải thiện năng lực nhân viên (học hỏi và phát triển) sẽ nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng và cuối cùng cải thiện kết quả tài chính.

3. Các chỉ số KPI trong BSC được lựa chọn như thế nào?
   KPI được lựa chọn dựa trên mục tiêu chiến lược của từng khía cạnh, phải đo lường được mức độ hoàn thành mục tiêu và có tính khả thi trong thu thập dữ liệu. Ví dụ, trong khía cạnh khách hàng, KPI có thể là tỷ lệ giữ chân khách hàng hoặc mức độ hài lòng khách hàng được khảo sát định kỳ.

4. Làm sao để đảm bảo việc triển khai BSC thành công trong doanh nghiệp?
   Yếu tố then chốt là sự cam kết và hiểu biết của lãnh đạo cấp cao, sự tham gia tích cực của các phòng ban, đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu chính xác và liên tục đánh giá, điều chỉnh BSC phù hợp với thực tế và chiến lược phát triển.

5. BSC có thể áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp nào?
   BSC linh hoạt và có thể áp dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp, từ sản xuất, dịch vụ đến các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước. Việc điều chỉnh các khía cạnh và chỉ số đo lường phù hợp với đặc thù ngành nghề và mục tiêu chiến lược là điều cần thiết để đạt hiệu quả cao.

Kết luận

• Thẻ cân bằng điểm là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp đánh giá thành quả toàn diện trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
• Phương pháp đánh giá truyền thống dựa chủ yếu vào chỉ số tài chính không còn phù hợp trong môi trường kinh doanh hiện đại với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình.
• Áp dụng BSC tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng đã giúp cải thiện các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng, nhân viên.
• Đề xuất triển khai đồng bộ BSC trên toàn công ty, tăng cường đào tạo, xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu và liên kết lương thưởng với kết quả BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị.
• Các bước tiếp theo bao gồm mở rộng áp dụng BSC đến các đơn vị thành viên, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với chiến lược phát triển.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp bằng cách áp dụng thẻ cân bằng điểm – công cụ quản lý chiến lược toàn diện và hiện đại!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các doanh nghiệp có xu hướng tập trung ngắn hạn vào các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của doanh nghiệp. Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều doanh nghiệp có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Robert Kplan (giáo sư của Harvard Business School) và David Norton (Giám đốc Học viện Norlan Norton) tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.

Thẻ cân bằng Luan van 9 điểm bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ thẻ cân bằng điểm sau này.

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các doanh nghiệp vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ “Thẻ cân bằng điểm” ngày nay. Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý Luan van 10 hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công.

Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa trên hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ cân bằng điểm giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh. Tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này, các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi thẻ điểm cân bằng trong hệ thống quản lý của mình. Ước tính có 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng Thẻ cân bằng điểm (Kaplan, 2004). Thẻ cân bằng điểm được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009).

Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm “Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”.9] Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa: Luan van 11 (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.

(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết quả này. (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 khía cạnh [12,tr. Các khái niệm liên quan
Mục tiêu Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được tạo ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không.[2]
Chiến lược Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi dài Luan van 12 hạn của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.[6]
Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ cân bằng điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế.

Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong các khía cạnh để thực thi thành công chiến lược [10]. Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lược phối hợp hoạt động với các thước đo trong thẻ cân bằng điểm sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong công tác quản lý. Bản đồ chiến lược hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi có sự thay đổi bất cứ yếu tố nào của kế hoạch đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.

Bốn khía cạnh thường được sử dụng trong đánh giá thành quả của các tổ chức là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, bốn khía cạnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự bắt buộc” [12]. Nhiều tổ chức phát triển thêm những khía cạnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…
Thước đo Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra cho nhà quản lý công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược.

Sự cần thiết của thẻ cân bằng điểm Theo Robert Kaplan and David Norton, những gì chúng ta không đo được thì chúng ta sẽ không quản trị được. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động tối ưu nhất hiện nay, đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng. Để trả lời cho câu hỏi tại sao cần thiết phải vận dụng Thẻ cân bằng điểm thì chúng ta cần xem xét những lý do sau: - Hạn chế của phương pháp truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các doanh nghiệp trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nhiệp trong thời đại thông tin: Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình về trí tuệ , về năng lực của doanh nghiệp và không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ thiếu sức mạnh dự báo và thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô.