Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC) 1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm Vào những năm đầu của thập niên 90, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại đó, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh dựa vào áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình mà phải dựa vào giá trị tài sản vô hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn.
Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton đã khởi xướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng đưa ra công cụ mới đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ này là Balanced Scordcard (tạm dịch là Bảng cân bằng điểm) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review.
BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, theo khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong tốp 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, được minh họa qua hình 1.1 Bốn phương diện này tạo thành một khuôn khổ cho Bảng cân bằng điểm sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên lý này, bốn phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì một sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những thước đo bên ngoài liên quan đến khách hàng, cổ đông với những thước đo bên trong liên quan đến quy trình xử lý, sự đổi mới, việc học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả muốn đạt được trong tương lai với kết quả đạt được trong quá khứ. - Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan, khó khăn với những đánh giá mang tính chủ quan, đơn giản hơn. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
- Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. - Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển quá trình hướng tới mục tiêu đề ra. - Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 - Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện các mục tiêu.1: Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương diện [12, 9] 1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Vào những thập niên cuối thế kỷ 20, thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin, các công ty không thể chỉ dựa vào việc phát triển kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình, mà còn phải tập trung vào khai thác tài sản vô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, hệ thống báo cáo tài chính của doanh nghiệp chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp.
Với những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng nhanh chóng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 của tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính vào hệ thống quản trị của tổ chức.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới, khoa học mới và sự kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh từ sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ, mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình như: Thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức. Chính những tài sản này mới mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: • Phát triển mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có phát triển những phân khúc thị trường mới.
• Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu. • Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với chi phi thấp theo yêu cầu khách hàng, rút ngắn các giai đoạn sản xuất. • Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên để họ không ngừng nâng cao năng lực và sự hưởng ứng trong công việc. • Triển khai công nghệ thông tin, các hệ thống cơ sở dữ liệu [12, 3].
Giá trị của tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo dựng các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tương lai. Theo nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%. (Nguồn: http://www.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay. Thứ nhất, các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, mà không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình nhất là giá trị trí tuệ và năng lực con người.
Do vậy, nếu dựa vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt những gì trong quá khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai. Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới. Thứ hai,nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn. Việc cắt giảm chi phí để làm gia tăng lợi nhuận cho thấy tình hình tài chính trong kỳ của tổ chức tốt, nhưng khách hàng không hài lòng về chất lượng, hay dịch vụ có thể đi tìm những tổ chức khác.
Điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín và tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức trong tương lai. Thứ ba, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính ngắn hạn. Nhiều tổ chức đã có những hành vi gian lận trong báo cáo kế toán để khai khống doanh thu, khai giảm chi phí nhằm mục đích tăng lợi nhuận, hoặc gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mà tổ chức đó mong muốn. Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức nếu chỉ dựa vào các kết quả tài chính được thể hiện trên các báo cáo tài chính có thể dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế.
Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác xa so với thông tin trong nội bộ tổ chức. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động BSC đã ra đời và được sử dụng rộng rãi.4 Vai trò của Bảng cân bằng điểm BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu khắc phục những hạn chế của thước đo truyền thống.