Microsoft word luan van linh

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ… 101 trang · Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh · 2014.

• Tác giả: Trần Thị Mỹ Linh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Ngọc Toàn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán – Kiểm toán
• Đề tài: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.1. Tổng quan về Bảng cân bằng điểm
• 1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm
• 1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG
• 2.1. Giới thiệu trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.4. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
• 2.4.1. Về phương diện tài chính
• 2.4.2. Về phương diện sinh viên
• 2.4.3. Về phương diện hoạt động nội bộ
• 2.4.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG
• 3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng
• 3.2. Tầm nhìn và sứ mạng trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
• 3.3. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
• 3.3.1. Về phương diện tài chính
• 3.3.2. Về phương diện sinh viên
• 3.3.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 3.4. Triển khai vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
• 3.4.1. Cơ quan chính phủ
• 3.4.2. Những đối tác khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Giáo Dục

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Trong lĩnh vực giáo dục, việc áp dụng BSC giúp đánh giá hiệu quả hoạt động giáo dục một cách toàn diện. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của sinh viên và chất lượng giảng dạy. Điều này giúp các trường học có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

1.1. Khái Niệm Bảng Cân Bằng Điểm Trong Giáo Dục

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu suất giúp tổ chức xác định và theo dõi các mục tiêu chiến lược. Trong giáo dục, BSC giúp các trường đại học và cao đẳng đánh giá không chỉ về tài chính mà còn về chất lượng giảng dạy, sự hài lòng của sinh viên và khả năng phát triển của tổ chức.

1.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng BSC Trong Giáo Dục

Việc áp dụng BSC trong giáo dục mang lại nhiều lợi ích như cải thiện chất lượng giảng dạy, tăng cường sự hài lòng của sinh viên và nâng cao hiệu quả quản lý. BSC giúp các trường có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

II. Thách Thức Trong Việc Đánh Giá Hoạt Động Giáo Dục

Đánh giá hoạt động giáo dục không chỉ đơn thuần là việc xem xét các chỉ số tài chính. Các trường học thường gặp phải nhiều thách thức trong việc thu thập và phân tích dữ liệu. Sự thiếu hụt thông tin và các chỉ số không đồng nhất có thể dẫn đến những quyết định sai lầm. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu quả giảng dạy cũng cần phải xem xét đến nhiều yếu tố khác nhau như sự hài lòng của sinh viên và chất lượng chương trình học.

2.1. Những Khó Khăn Trong Việc Thu Thập Dữ Liệu

Việc thu thập dữ liệu chính xác và đầy đủ là một trong những thách thức lớn nhất trong đánh giá hoạt động giáo dục. Nhiều trường gặp khó khăn trong việc thiết lập hệ thống thông tin để theo dõi các chỉ số quan trọng.

2.2. Sự Thiếu Đồng Nhất Trong Các Chỉ Số Đánh Giá

Sự thiếu đồng nhất trong các chỉ số đánh giá có thể gây khó khăn cho việc so sánh và phân tích. Các trường cần phải thiết lập các tiêu chí rõ ràng và nhất quán để đảm bảo tính chính xác trong đánh giá.

III. Phương Pháp Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Giáo Dục

Để vận dụng Bảng cân bằng điểm hiệu quả, các trường cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường tương ứng. Việc này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các trường cũng cần phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh các chỉ số này để đảm bảo tính hiệu quả.

3.1. Thiết Lập Các Mục Tiêu Chiến Lược

Các trường cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược của mình, từ đó thiết lập các chỉ số đo lường phù hợp. Điều này giúp đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

3.2. Theo Dõi Và Đánh Giá Hiệu Quả

Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả là rất quan trọng trong quá trình vận dụng BSC. Các trường cần thiết lập hệ thống thông tin để thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Bảng Cân Bằng Điểm Tại Trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng

Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng đã áp dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Việc này không chỉ giúp trường cải thiện chất lượng giảng dạy mà còn nâng cao sự hài lòng của sinh viên. Các chỉ số được thiết lập rõ ràng và thường xuyên được theo dõi để đảm bảo tính hiệu quả.

4.1. Kết Quả Đánh Giá Hoạt Động Tại Trường

Kết quả đánh giá cho thấy trường đã có những cải tiến đáng kể trong chất lượng giảng dạy và sự hài lòng của sinh viên. Việc áp dụng BSC đã giúp trường có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Việc Áp Dụng BSC

Việc áp dụng BSC tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng đã mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Các trường khác có thể học hỏi từ những kinh nghiệm này để cải thiện hoạt động của mình.

V. Kết Luận Về Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Giáo Dục

Việc vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá hoạt động giáo dục là một bước tiến quan trọng giúp các trường có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của mình. BSC không chỉ giúp đánh giá các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý. Tương lai của giáo dục sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như BSC.

5.1. Tương Lai Của Bảng Cân Bằng Điểm Trong Giáo Dục

Bảng cân bằng điểm sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hoạt động giáo dục. Các trường cần phải không ngừng cải tiến và áp dụng BSC để nâng cao chất lượng giảng dạy.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Trường Học

Các trường học nên xem xét việc áp dụng BSC như một công cụ quản lý chiến lược để cải thiện hiệu quả hoạt động. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng giáo dục mà còn tạo ra sự hài lòng cho sinh viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức giáo dục đang dịch chuyển mạnh mẽ từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Theo thống kê của Viện Brookings, tỷ trọng tài sản vô hình trong cơ cấu giá trị tổ chức đã tăng từ 38% năm 1982 lên 75% vào những năm đầu thế kỷ 21. Đồng thời, khảo sát toàn cầu của tổ chức Bain vào năm 2011 xác nhận Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một trong 10 công cụ quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới.

Tại Việt Nam, Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng được thành lập từ năm 1906, là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Công Thương có bề dày lịch sử hơn 100 năm. Dù đạt được nhiều thành tựu lớn trong công tác đào tạo kỹ thuật, nhà trường vẫn đang đối mặt với mô hình quản lý tập quyền, đánh giá thành tích mang tính cào bằng và áp lực cạnh tranh gay gắt từ hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng trên cả nước. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động hiện nay phần lớn vẫn dựa vào các báo cáo tài chính quá khứ, thiếu vắng các chỉ tiêu phi tài chính mang tính dự báo.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là vận dụng mô hình BSC để xây dựng một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện tại Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng. Luận văn tập trung khảo sát dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2013 và hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa nguồn ngân sách hàng năm tăng từ 38,18 tỷ đồng năm 2011 lên 59,56 tỷ đồng năm 2013, đồng thời chuẩn hóa quy trình nội bộ nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và sự thỏa mãn của người học.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Bảng cân bằng điểm do hai chuyên gia Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi và Phát triển.

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết Quản trị chiến lược theo chuỗi giá trị và mô hình quản trị hiệu suất trong giáo dục đại học. Nghiên cứu khai thác sâu 4 khái niệm trung tâm:

1. Quan hệ nhân quả (Cause-and-Effect Relationship): Sự gắn kết logic giữa năng lực đội ngũ, chất lượng quy trình đào tạo, mức độ hài lòng của sinh viên và kết quả tài chính bền vững.
2. Chỉ số sớm và Chỉ số trễ (Leading and Lagging Indicators): Cân đối giữa kết quả tài chính đã diễn ra và các chỉ số dự báo tương lai như kỹ năng giảng viên, tỷ lệ việc làm sinh viên.
3. Hiệu quả chu kỳ đào tạo (MCE - Manufacturing Cycle Effectiveness): Đo lường tỷ trọng thời gian tạo giá trị gia tăng thực tế trong chuỗi cung ứng dịch vụ giáo dục.
4. Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) và Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI): Đo lường hiệu quả khai thác tài sản công và kinh phí hoạt động.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy tính khả thi vượt trội của mô hình: Đại học Bond (Úc) vận dụng BSC từ năm 1997 với quy mô 2.000 sinh viên, đóng góp 3,4% thị phần giáo dục đại học; Đại học California San Diego (UCSD) có hơn 20 năm ứng dụng thành công BSC từ năm 1993 để kiểm soát toàn diện các chỉ số hiệu suất.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, tuyển sinh và đào tạo của nhà trường giai đoạn 2010–2013.

Về phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu và khảo sát quan sát trực tiếp với cỡ mẫu gồm 45 cán bộ, giảng viên quản lý và 120 sinh viên thuộc 5 khoa chuyên ngành trọng điểm: Cơ khí, Cơ khí động lực, Điện - Điện lạnh, Điện tử - Tin học, Giáo dục đại cương. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng thụ hưởng và thực thi chính sách trong nhà trường.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính chuyên sâu xuất phát từ đặc thù của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập. Các mục tiêu về chất lượng giảng dạy, văn hóa tổ chức và động lực làm việc của giảng viên không thể lượng hóa hoàn toàn bằng các biến số tài chính đơn thuần, mà cần đánh giá đa chiều qua quan sát thực tế và đối thoại trực tiếp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về phương diện tài chính, quy mô tài chính của trường tăng trưởng nhanh với tổng nguồn kinh phí giai đoạn 2011–2013 đạt 147,53 tỷ đồng. Riêng năm 2013, tổng thu đạt 59,56 tỷ đồng, tăng 56% so với năm 2011 (38,18 tỷ đồng). Trong đó, nguồn thu từ kinh phí đào tạo chiếm tỷ trọng chi phối 54,7% năm 2013 (đạt 32,58 tỷ đồng), ngân sách nhà nước cấp chiếm 27,1% (16,13 tỷ đồng) và nguồn thu dịch vụ khác chiếm 18,2% (10,86 tỷ đồng). Tuy nhiên, trường chưa xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả quản trị tài chính như tốc độ tăng thu nhập giảng viên hay tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư cơ sở vật chất.

Thứ hai, về phương diện sinh viên, kết quả tuyển sinh có dấu hiệu suy giảm liên tục trong 2 năm gần nhất. Năm học 2010–2011 và 2011–2012, trường tuyển vượt chỉ tiêu với tỷ lệ lần lượt là 105,5% (5.017 sinh viên) và 106,2% (5.370 sinh viên). Tuy nhiên, đến năm học 2012–2013, số lượng thực tuyển giảm xuống còn 4.456 sinh viên (đạt 93,7% chỉ tiêu) và năm học 2013–2014 chỉ đạt 4.358 sinh viên (đạt 89,7% so với chỉ tiêu 4.855 sinh viên).

Thứ ba, về phương diện quy trình nội bộ và chính sách sinh viên, nhà trường duy trì tốt các chương trình học bổng khuyến khích với 252 suất học bổng trao cho sinh viên năm 2013. Định mức học bổng duy trì từ 270.000 đồng/tháng đối với hệ trung cấp đến 370.000 đồng/tháng đối với hệ cao đẳng nghề. Trường cũng đầu tư dự án nhà học đa năng với tổng vốn 164,8 tỷ đồng có diện tích sàn 16.000 m2 và cơ sở thư viện 1.000 m2 trang bị 125 máy tính, đáp ứng tốt việc chuyển đổi sang đào tạo theo tín chỉ.

Thứ tư, về phương diện học hỏi và phát triển, công tác đánh giá thi đua cán bộ, giảng viên còn mang tính cào bằng, thiên về hình thức. Nhà trường chưa xây dựng hệ thống đo lường mức độ hài lòng của nhân viên, thiếu chính sách đãi ngộ linh hoạt để thúc đẩy nghiên cứu khoa học và cải tiến phương pháp giảng dạy.

Thảo luận kết quả

Các số liệu tài chính và chỉ số tuyển sinh giai đoạn 2010–2013 phản ánh rõ sự bất cập khi chỉ nhìn vào kết quả tăng trưởng doanh thu để đánh giá thành công của tổ chức. Dữ liệu này có thể được trực quan hóa rất rõ nét thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu nguồn thu và biểu đồ đường thể hiện xu hướng giảm dần của tỷ lệ tuyển sinh thực tế.

Nguyên nhân cốt lõi là do công tác quản trị của trường chỉ dừng lại ở kế toán tài chính tuân thủ theo Nghị định số 43/2006/NĐ-CP và Thông tư số 71/2006/TT-BTC, hoàn toàn thiếu vắng bộ phận kế toán quản trị chiến lược. Việc không nhận diện sớm các chỉ số cảnh báo về phương diện sinh viên và quy trình nội bộ khiến nhà trường thụ động trước sự cạnh tranh từ các trường bạn. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với kết luận của các nghiên cứu tại Thư viện Đại học Virginia và Đại học California San Diego: chỉ khi thiết lập đồng bộ các thước đo phi tài chính thì sự phát triển mới đạt được tính ổn định và bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp trường và phân bổ chỉ tiêu KPI xuống từng khoa, phòng: Ban Giám hiệu chủ trì phê duyệt hệ thống BSC chuẩn, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu đào tạo từ 10% đến 15% mỗi năm, hoàn thành việc ban hành khung tiêu chí trong quý 2 năm học tiếp theo.
2. Chuẩn hóa quy trình quản trị đào tạo và nâng cao chỉ số MCE: Phòng Đào tạo phối hợp với các khoa chuyên môn rà soát, cắt giảm 15% thời gian xử lý thủ tục hành chính cho người học; nâng cấp 100% đề cương bài giảng theo định hướng ứng dụng thực hành trong khung thời gian 12 tháng.
3. Đẩy mạnh hợp tác doanh nghiệp và thương mại hóa dịch vụ khoa học công nghệ: Phòng Khoa học Công nghệ và Hợp tác Quốc tế chủ động mở rộng liên kết với các doanh nghiệp thuộc chương trình HEEAP và các tập đoàn công nghiệp, nâng tỷ trọng nguồn thu từ chuyển giao công nghệ và đào tạo ngắn hạn lên mức 20% - 25% tổng nguồn thu vào năm 2018.
4. Thiết lập hệ thống đánh giá nhân sự và cải cách chính sách đãi ngộ: Phòng Tổ chức Hành chính thay thế cơ chế bình bầu cào bằng bằng bộ tiêu chí đo lường hiệu suất công việc định lượng; đặt chỉ tiêu mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên đạt trên 85% và cam kết lộ trình tăng thu nhập tăng thêm tối thiểu 10%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và các nhà quản lý cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng: Nắm vững phương pháp chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng giáo dục thành 4 phương diện hành động có thể đo lường và giám sát trực tiếp.
2. Cán bộ quản lý phòng Kế hoạch - Tài chính và Kế toán: Tiếp cận phương thức thiết lập hệ thống kế toán quản trị, ứng dụng các chỉ số ROI, EVA vào việc kiểm soát ngân sách tự chủ hơn 59 tỷ đồng mỗi năm.
3. Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Kế toán, Kiểm toán và Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo giá trị về mô hình nghiên cứu định tính và thực nghiệm BSC trong khối trường kỹ thuật tại Việt Nam.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức giáo dục nghề nghiệp: Khai thác bộ chỉ số đo lường hiệu suất thực tế (KPI) để tư vấn cải tiến quy trình đào tạo, tuyển sinh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho các trường công lập.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình Balanced Scorecard có phù hợp với đơn vị sự nghiệp công lập như trường Cao Thắng không? Mô hình hoàn toàn phù hợp và cần thiết. Trường Cao Thắng là đơn vị sự nghiệp có thu quản lý nguồn tài chính gần 60 tỷ đồng năm 2013 và quy mô hơn 4.300 sinh viên nhập học hàng năm. BSC giúp nhà trường thoát khỏi cơ chế quản lý hành chính cứng nhắc, cân bằng giữa mục tiêu tự chủ tài chính và sứ mệnh nâng cao chất lượng đào tạo kỹ thuật.

Bốn phương diện của BSC trong môi trường giáo dục cao đẳng được định nghĩa thế nào? Bốn phương diện bao gồm: Tài chính (tối ưu hóa ngân sách và tăng nguồn thu), Sinh viên (nâng cao chất lượng phục vụ và tỷ lệ tuyển sinh), Quy trình nội bộ (chuẩn hóa giảng dạy và mở rộng xưởng thực hành 16.000 m2), Học hỏi và Phát triển (nâng cao trình độ giảng viên và hiện đại hóa hệ thống thư viện 125 máy tính).

Vì sao các thước đo tài chính truyền thống không đủ để đánh giá thành quả của trường? Báo cáo tài chính chỉ là thước đo trễ, phản ánh những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Dù nguồn thu năm 2013 của trường tăng 56% so với năm 2011, tỷ lệ tuyển sinh thực tế lại giảm từ 106,2% xuống 89,7%. Nếu chỉ nhìn vào báo cáo tài chính, nhà quản lý sẽ bỏ qua các tín hiệu cảnh báo suy giảm năng lực cạnh tranh.

Chỉ số MCE được ứng dụng như thế nào trong quy trình nội bộ của trường? Chỉ số MCE đo lường tỷ lệ giữa thời gian tạo giá trị tăng thêm (giờ học lý thuyết chất lượng, giờ thực hành tại xưởng) trên tổng thời gian quy trình đào tạo. Việc nâng cao MCE giúp nhà trường giảm thiểu thời gian chờ đợi, loại bỏ thủ tục giấy tờ rườm rà và tối ưu hóa công suất sử dụng phòng học.

Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại các trường cao đẳng công lập là gì? Rào cản lớn nhất là tâm lý an phận và thói quen đánh giá thi đua cào bằng theo thâm niên. Để vượt qua, trường cần gắn kết kết quả thực hiện BSC với chính sách khen thưởng cụ thể (như 252 suất học bổng sinh viên và quỹ thu nhập tăng thêm của giảng viên), đảm bảo tính minh bạch và công bằng.

Kết luận

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về Bảng cân bằng điểm (BSC) và khẳng định tính tất yếu của việc tích hợp các thước đo phi tài chính trong quản lý giáo dục đại học, cao đẳng.
• Đánh giá chi tiết thực trạng quản trị tài chính tại Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng với tổng doanh thu 3 năm đạt 147,53 tỷ đồng nhưng còn thiếu công cụ kế toán quản trị chuyên biệt.
• Làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa sự sụt giảm tỷ lệ tuyển sinh từ 106,2% xuống 89,7% với các điểm nghẽn trong quy trình nội bộ và cơ chế đánh giá cán bộ giảng viên.
• Thiết lập hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu và giải pháp chiến lược khả thi trên 4 phương diện BSC cho giai đoạn 2014–2018 nhằm bảo đảm sự phát triển bền vững của nhà trường.
• Cung cấp lộ trình thực thi theo từng giai đoạn rõ ràng, gắn liền trách nhiệm của từng phòng ban chức năng với các mốc thời gian cụ thể từ quý 3 năm 2014.

Nhà trường cần nhanh chóng triển khai thí điểm mô hình BSC và tổ chức rà soát định kỳ 6 tháng một lần để kịp thời hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược, đưa Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng phát triển vững chắc và nâng tầm vị thế trong hệ thống giáo dục quốc gia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC) 1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm Vào những năm đầu của thập niên 90, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại đó, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh dựa vào áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình mà phải dựa vào giá trị tài sản vô hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn.

Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton đã khởi xướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng đưa ra công cụ mới đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ này là Balanced Scordcard (tạm dịch là Bảng cân bằng điểm) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review.

BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, theo khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong tốp 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, được minh họa qua hình 1.1 Bốn phương diện này tạo thành một khuôn khổ cho Bảng cân bằng điểm sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên lý này, bốn phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì một sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những thước đo bên ngoài liên quan đến khách hàng, cổ đông với những thước đo bên trong liên quan đến quy trình xử lý, sự đổi mới, việc học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả muốn đạt được trong tương lai với kết quả đạt được trong quá khứ.