Chương 1: Tổng quan, chương này trình bày các vấn đề về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và cấu trúc của luận văn. Chương 2: Cơ sở lý thuyết, chương trình trình bày lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, thuyết tự quyết và động lực nội sinh và kết quả công việc. Đồng thời tóm tắt các nghiên cứu trước đó có liên quan. Từ đó đưa ra giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
6 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu, dựa trên các vấn đề đã trình bày ở chương 2, chương này trình bày thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thang đo và cách lấy dữ liệu nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu, chương này trình bày mô tả phân tích thống kê dữ liệu nghiên cứu, phân tích kết quả. Chương 5: Kết luận và kiến nghị, chương này sẽ tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu và đưa ra một số kiến nghị đối với các lãnh đạo đang làm việc trong môi trường dược phẩm, trình bày những hạn chế cũng như đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Nội dung của chương này là giới thiệu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu đề từ đó xây dựng những giả thuyết.
Cụ thể chương này sẽ giới thiệu các cơ sở lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển dạng; thuyết tự quyết và động lực nội sinh; các lý thuyết về hiệu quả công việc. Chương này cũng giới thiệu các nghiên cứu liên quan, mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả công việc của nhân viên từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu với các giả thuyết nghiên cứu. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng 2. Lãnh đạo Wren (1995) khẳng định rằng lãnh đạo là một khái niệm tồn tại trong tất cả các ngành khoa học và là yếu tố thiết yếu để thực hiện chức năng của tổ chức trong xã hội (Den Hartog, 1995).
Trong khi đó, Kotter (1998) lại cho rằng lãnh đạo về cơ bản là về sự thay đổi. Người lãnh đạo cần tạo ra một hệ thống hay một tổ chức phù hợp với các nhà quản lý và đưa họ lên một cấp độ hoàn toàn mới hoặc thay đổi những cách cơ bản để đón lấy những thuận lợi của cơ hội mới (Rowe, 2011). Theo Tannenbaum và các cộng sự (1957) thì lãnh đạo là sự ảnh hưởng mang tính tương tác, được thực hiện trong tình huống và được chi phối thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt đến một hay nhiều mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo bao gồm những cố gắng của người lãnh đạo tạo sự ảnh hưởng đến hành vi của một hay một nhóm nhân viên trong một tình huống.
Gary Yukl (2010) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình tạo ảnh hưởng đến những người khác để hiểu và đồng thuận về những gì cần thực hiện, làm thế nào để thực hiện. Lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tổ chức nỗ lực hoàn thành những mục tiêu chung. Tương tự, Mark van Vugt và Anjana Ahuja định nghĩa lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội để đạt được những mục tiêu chung (trích bởi Rowe, 2013). 8 Northouse (2013) lại định nghĩa lãnh đạo là quá trình bằng cách nào một cá nhân tạo ảnh hưởng đến một nhóm để đạt một mục tiêu chung.
Tuy có nhiều các định nghĩa khác nhau nhưng cũng có một số điểm chung để diễn đạt khái niệm lãnh đạo. Đó là: lãnh đạo là một quá trình, lãnh đạo bao gồm sự ảnh hưởng đến những người khác, lãnh đạo xảy ra trong một nhóm, lãnh đạo bao hàm sự đạt được những mục tiêu và những mục tiêu đó được thực hiện bởi cả người lãnh đạo và nhân viên. Lãnh đạo là một quá trình vì đó là sự tương tác hai chiều giữa người lãnh đạo và nhân viên. Người lãnh đạo và nhân viên tác động qua lại lẫn nhau cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực.
Lãnh đạo bao gồm sự ảnh hướng đến những người khác, từ nhân viên, đồng nghiệp đến quản lý. Không tạo được sự ảnh hưởng, không thể trở thành người lãnh đạo. Lãnh đạo là tạo sự ảnh hưởng đến một nhóm người vì một mục tiêu chung. Lãnh đạo chỉ dẫn một nhóm người hoàn thành một nhiệm vụ hay đạt đến một điểm đến.
Do đó, lãnh đạo bao hàm sự đạt được những mục tiêu. Lãnh đạo nghĩa là người lãnh đạo cùng làm việc với nhân viên để đạt được những mục tiêu chung. Những người lãnh đạo sẵn sàng bỏ thời gian và công sức ra để xác lập những mục tiêu thích hợp sẽ đạt được những mục tiêu một cách hiệu quả và dễ dàng hơn cùng nhân viên của mình. Những mục tiêu bắt buộc từ người lãnh đạo nhìn chung thường khó hơn và kém hiệu quả hơn so với những mục tiêu được phát triển của cả lãnh đạo và nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 2. Định nghĩa Nguyên tắc cơ bản của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã xuất hiện ở những nghiên cứu của Max Weber (1963) và Downton (1973). Tuy nhiên James MacGregor Burns là người đầu tiên phân biệt được rạch ròi giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) và phong cách lãnh đạo chuyển tác 9 (Transactional Leadership) (Yammarino, 1993). Nghiên cứu này Burns tiến hành trên những nhà lãnh đạo chính trị nhưng nó cũng được sử dụng cho nghiên cứu về tâm lý tổ chức.
Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển dạng là một quá trình cả người lãnh đạo và nhân viên cùng giúp nhau để đạt đến những cấp độ cao hơn về ý chí và động lực. Bass (1985) đã giới thiệu chính thức phong cách lãnh đạo chuyển dạng với những mô hình và các yếu tố hành vi nhằm giải thích cơ chế về mặt tâm lý của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass cũng mô tả cách đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng cũng như giải thích cách mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực và kết quả công việc của nhân viên. Người có phong cách lãnh đạo chuyển dạng là những lãnh đạo có khả năng kích thích và truyền cảm hứng cho các nhân viên nhằm đạt được những kết quả vượt mong đợi đồng thời phát triển khả năng lãnh đạo của nhân viên (Bass, Riggio 2006).
Đây cũng chính là định nghĩa về phong cách lãnh đạo chuyển dạng được sử dụng trong nghiên cứu này. Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ban đầu bao gồm: sức thu hút của lãnh đạo (Charisma), sự kích thích thông minh (Intellectual Stimulation) và sự quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration) (Avolio, Waldman & Einstein, 1988). Thông qua nghiên cứu nâng cao, yếu tố thứ 4 được nhận diện, đó là khả năng truyền cảm hứng (Inspirational Motivation). Sau đó, sau khi xem xét lại, để phù hợp với quan điểm chuyển dạng yếu tố “charisma” được đổi thành “idealized influence” (Barbuto, 1997).
Sức thu hút của nhà lãnh đạo (Idealized influence II), là mức độ nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên theo một cách thuyết phục, ấn tượng và đặc biệt khiến cho nhân viên có thể nhận dạng và phân biệt được. Sức thu hút của nhà lãnh đạo gồm hai phần dựa theo nguyên nhân tạo nên sự thu hút đó là: hành vi và phẩm chất của nhà lãnh đạo (behavior and attributed) (Barbuto, 2005). 10 Khả năng truyền cảm hứng (Inspirational motivation IM) là khả năng nhà lãnh đạo chia sẻ những tầm nhìn có thể lay động và lôi cuốn nhân viên. Kích thích sự thông minh (Intellectual stimulation IS) là cách mà nhà lãnh đạo thách thức những giả định, chấp nhận rủi ro và thu hút những sáng kiến của nhân viên.
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration IC) chính là những hành động ghi nhận những nhu cầu của nhân viên, lắng nghe những vấn đề liên quan như một người cố vấn, là một huấn luyện viên.1: Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Sức thu hút Sức thu hút Khả năng bởi phẩm chất Kích thích sự Quan tâm đến bởi hành vi truyền cảm của nhà lãnh thông minh từng cá nhân nhà lãnh đạo hứng đạo (Nguồn: Bass và Avolio, 2004) Smith (1983) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có khả năng làm tăng kết quả công việc và khuyến khích hành vi công dân tổ chức (OCB). Mối quan hệ cùng chiều này cũng đã được chứng minh trong những nghiên cứu tổng hợp của Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996) và Patterson, Fuller, Kester, and Stringer (1995). Mối quan hệ cùng chiều này thông qua nhiều biến trung gian, trong đó có động lực (motivation), những nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng thì có khả 11 năng tạo ra những động lực và kết quả công việc ở mức cao hơn mức mong muốn (Bass, 2003). Đề tài này sử dụng thang đo Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ form 5X) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm 5 khía cạnh đã nêu ở trên (Bass & Avolio, 1997).
Đây là công cụ đo lường tiêu chuẩn để đánh giá hành vi lãnh đạo chuyển dạng, nó được dịch và sử dụng ở nhiều nơi trên thế giới. Thuyết tự quyết và động lực nội sinh Sự tự quyết bao gồm cảm giác lựa chọn đúng và cảm giác tự do khi làm việc. Theo thuyết tự quyết (Deci và Ryan, 1985), con người có nhiều loại động lực, những loại động lực này ứng với những mức độ khác nhau của sự tự quyết. Theo đó, Deci (1985) phân loại động lực thành 3 loại theo mức độ tăng dần của sự tự quyết: Sự thụ động (Amotivation): nhân viên thiếu động lực để hành động.
Họ mang cảm giác yếu kém, thiếu năng lực, không kiểm soát được. Động lực ngoại sinh (extrinsic motivation): gắn liền với việc thực hiện một hành động mà người thực hiện không thích việc thực hiện nó (Deci và Ryan, 2000), động lực này gồm 4 mức, sắp xếp theo mức độ tự chủ (autonomous) tăng dần: sự tự chủ do các yếu tố bên ngoài (External Regulation); sự tự chủ do nội ý thức (Introjected Regulation); sự tự chủ do phù hợp với mục tiêu (Identified Regulation); sự tự chủ do phù hợp với tâm lý bản thân (Intergrated Regulation). Động lực nội sinh (Intrinsic Motivation) là việc thực hiện một hành động vì sự thỏa mãn vốn có hơn là vì những lý do bên ngoài. Khi có động lực nội sinh, con người có thể hành động vì niềm yêu thích say mê hơn là vì những phần thưởng bên ngoài (Deci, 2000).