Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và hội nhập quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đối mặt với áp lực liên tục về việc tối ưu hóa hiệu suất hoạt động. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh không chỉ dừng lại ở chức năng kiểm soát định kỳ mà đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Hệ thống quản trị truyền thống tại nhiều đơn vị thường phụ thuộc hoàn toàn vào các chỉ tiêu tài chính quá khứ như doanh thu, chi phí, lợi nhuận ròng hay tỷ suất sinh lời. Phương thức này bộc lộ nhược điểm lớn khi không phản ánh được chất lượng dịch vụ, mối quan hệ khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ cũng như năng lực học hỏi và phát triển của đội ngũ nhân sự.

Công ty TNHH Mai Anh là một trong những đơn vị cung cấp hệ thống cửa và hệ thống vách kính mặt dựng hàng đầu tại Việt Nam. Qua quá trình khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy phương thức đo lường kết quả hoạt động tại công ty chủ yếu dựa vào các số liệu tài chính lịch sử. Cách tiếp cận này khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nhận diện sớm các nguy cơ tiềm ẩn, chưa gắn kết chặt chẽ mục tiêu chiến lược dài hạn với hoạt động vận hành thường nhật, đồng thời chưa đánh giá đúng mức sự gia tăng của các tài sản vô hình. Do đó, việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là yêu cầu cấp thiết nhằm giúp ban lãnh đạo Công ty TNHH Mai Anh thiết lập hệ thống đo lường đa chiều, cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Thông qua việc phân tích việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Mai Anh.
  • Mục tiêu cụ thể (được đánh số theo văn bản):
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về thẻ điểm cân bằng, ứng dụng để đánh giá kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
    2. Thiết lập các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lược Công ty Mai Anh.
    3. Áp dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2022.
    4. Đề xuất những giải pháp và một số kiến nghị áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Mai Anh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Mai Anh.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Mai Anh.
  • Phạm vi thời gian: Tập trung đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2022 của công ty. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020–2022. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nền tảng về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review, sau đó phát triển toàn diện qua các công trình xuất bản năm 1996, 2001, 2003 và 2011. Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên bốn viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả hữu cơ:

  1. Khía cạnh Tài chính (Financial Perspective): Đánh giá kết quả chiến lược có đem lại giá trị cổ đông và lợi nhuận hay không qua các giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, kết hợp các chủ đề về tăng trưởng doanh thu, cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.
  2. Khía cạnh Khách hàng (Customer Perspective): Đo lường vị thế thị trường thông qua thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, sự thỏa mãn của khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng.
  3. Khía cạnh Quy trình nội bộ (Internal Process Perspective): Xác định các quy trình then chốt tạo ra giá trị, chia theo mô hình chuỗi giá trị nội bộ gồm quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá trình dịch vụ sau bán hàng.
  4. Khía cạnh Học tập và phát triển (Learning and Growth Perspective): Đóng vai trò nền tảng hạ tầng, tập trung vào ba trụ cột là nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và quy trình tổ chức nhằm thúc đẩy ba khía cạnh còn lại.

Bên cạnh mô hình 4 khía cạnh truyền thống, tác giả đối chiếu mô hình mở rộng 6 khía cạnh của David Parmenter (2007) có bổ sung viễn cảnh "Hài lòng của nhân viên" và "Trách nhiệm với cộng đồng và môi trường". Khóa luận cũng kế thừa khung phân tích của Paul R. Niven (2006, 2009) về 4 rào cản thực thi chiến lược (rào cản tầm nhìn, con người, quản lý, tài nguyên), cùng các dẫn chứng thống kê về giá trị tài sản vô hình từ Ocean Tomo (2015, 2017), Viện Brookings và McKinsey.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng mô tả:

Phương pháp Nguồn dữ liệu Cách thức thực hiện và mục đích
Thu thập dữ liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, bảng thống kê tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2020–2022 từ phòng Kế toán Công ty Mai Anh; tài liệu sách báo khoa học và Internet. Cung cấp căn cứ phân tích tình hình tài chính, quy mô vốn, danh mục sản phẩm và bối cảnh ngành vật liệu xây dựng/vách kính.
Thu thập dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, trưởng phòng và nhân viên; khảo sát bằng bảng hỏi đối với khách hàng của công ty. Khai thác định tính để định hình các chỉ tiêu theo 4 phương diện, xếp loại điểm mạnh - yếu; đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Xử lý số liệu: So sánh Chuỗi số liệu kế toán và tài chính 3 năm liên tiếp (2020, 2021, 2022). Xác định tỷ lệ tăng giảm, xu hướng biến động doanh thu, lợi nhuận, tài sản và các chỉ số ROA, ROE, ROS.
Xử lý số liệu: Liên hệ, đối chiếu Dữ liệu định tính và định lượng tổng hợp từ 4 khía cạnh BSC. Thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa hoạt động đào tạo, quy trình thi công - sản xuất với mức độ hài lòng khách hàng và hiệu quả tài chính.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

Chương này tập trung hệ thống hóa quá trình phát triển của mô hình BSC từ công cụ đo lường ban đầu thành hệ thống quản trị chiến lược toàn diện. Tác giả luận giải ba lý do cốt lõi dẫn đến yêu cầu ứng dụng BSC: sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống (tính ngắn hạn, khả năng bị bóp méo, thiếu năng lực dự báo tương lai), sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình (chiếm trên 80% giá trị thị trường của các công ty trong chỉ số S&P 500 theo số liệu của Ocean Tomo năm 2015), và sự tồn tại của 4 rào cản thực thi chiến lược theo nghiên cứu của Fortune và Kaplan - Norton.

Tác giả phân tích chi tiết quy trình 6 bước xây dựng BSC:

  • Bước 1: Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
  • Bước 2: Xem xét chiến lược và cơ chế thực thi chiến lược theo nguyên tắc nhân quả.
  • Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) nhằm liên kết các mục tiêu (tối đa 20–25 mục tiêu).
  • Bước 4: Xác định hệ thống chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) trên 4 phương diện: Tài chính (doanh thu, lợi nhuận, ROA, ROE, ROS), Khách hàng (thị phần, giữ chân, thỏa mãn), Quy trình nội bộ (giao hàng đúng hẹn, tỷ lệ hàng lỗi, thời gian thu tiền), Học tập và phát triển (giờ đào tạo, tỷ lệ thay thế nhân viên, mức độ hài lòng).
  • Bước 5: Đề xuất sáng kiến và lựa chọn chương trình hành động chiến lược ưu tiên.
  • Bước 6: Phân bổ ngân sách dựa trên kế hoạch chiến lược BSC thay vì dựa vào dữ liệu lịch sử thuần túy.

Chương 1 cũng tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới (Nigel Evans năm 2005, Ruzita Jusoh năm 2008, Hendricks và cộng sự năm 2004) và tại Việt Nam (Đặng Thị Hương năm 2010, Bùi Thị Hải Vân, Tạ Lê Ngân Hà). Tác giả trích dẫn số liệu thực tế cho thấy tỷ lệ áp dụng BSC tại Việt Nam còn rất khiêm tốn: trong top 500 doanh nghiệp chỉ có 7% áp dụng và 36% có kế hoạch áp dụng; khảo sát tại Nghệ An ghi nhận 98% là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) và hầu hết chưa vận dụng đầy đủ các chỉ tiêu phi tài chính. Phần cuối chương chỉ rõ các yếu tố khách quan (yêu cầu thị trường, toàn cầu hóa, tài sản vô hình) và yếu tố chủ quan (nhu cầu mở rộng quy mô, hạn chế của hệ thống đo lường cũ) thúc đẩy Công ty TNHH Mai Anh tiếp cận BSC.

Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Mai Anh

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Mai Anh, bao gồm lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, năng lực cung ứng trong mảng cửa và vách kính mặt dựng, danh mục sản phẩm và danh mục công trình đã thực hiện. Tác giả phân tích bảng thống kê và so sánh tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2020–2022 (Bảng 2.1), làm rõ nền tảng tài chính trước khi áp dụng mô hình mới.

Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng sản xuất kinh doanh, tác giả cụ thể hóa các mục tiêu của Mai Anh năm 2022 lên Bản đồ chiến lược (Hình 2.2) và xây dựng hệ thống đo lường:

  • Bảng 2.3 tổng hợp các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC.
  • Bảng 2.4 và Bảng 2.5 xác định danh mục các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI), gán trọng số và định lượng kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng của công ty trong năm 2022.
  • Bảng 2.6 đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường đối với các mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Tác giả đi sâu phân tích kết quả vận hành trên từng khía cạnh:

  • Phương diện Tài chính: Đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các tỷ suất sinh lời (ROA, ROE, ROS).
  • Phương diện Khách hàng: Đánh giá tỷ lệ thu hút khách hàng mới, mức độ duy trì khách hàng cũ và điểm số hài lòng từ kết quả khảo sát trực tiếp.
  • Phương diện Quy trình nội bộ: Đo lường tiến độ giao hàng/lắp đặt công trình đúng hẹn, mức độ kiểm soát hao hụt vật tư nhôm kính, tỷ lệ hàng lỗi và thời gian xử lý khiếu nại dịch vụ.
  • Phương diện Học tập và phát triển: Phân tích thực trạng đào tạo tay nghề kỹ thuật, kỹ năng an toàn lao động, mức độ ổn định nhân sự và môi trường làm việc.

Chương này khép lại bằng việc tổng hợp, chỉ ra các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu tồn đọng tại từng phương diện trong năm 2022 của Công ty TNHH Mai Anh.

Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Mai Anh

Trên cơ sở các điểm yếu và nguyên nhân được bóc tách từ kết quả thực hiện năm 2022, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp mang tính hệ thống:

Nhóm giải pháp về cơ chế thực hiện BSC (Mục 3.1):

  1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC: Tổ chức học tập, chuẩn hóa nhận thức quản trị chiến lược để lãnh đạo đóng vai trò định hướng nhất quán.
  2. Đảm bảo đầy đủ các nguồn lực thực hiện BSC: Phân bổ ngân sách phù hợp, bố trí nhân lực chuyên trách và trang bị công cụ hỗ trợ theo dõi chỉ số.
  3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên: Tăng cường truyền thông nội bộ, giúp từng nhân viên hiểu rõ mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu chiến lược của công ty.
  4. Xây dựng hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên thành tích và KPI: Liên kết trực tiếp kết quả hoàn thành chỉ tiêu đo lường với chế độ đãi ngộ, tạo động lực làm việc.
  5. Theo dõi sát sao tình hình thực hiện BSC: Thiết lập cơ chế kiểm tra định kỳ nhằm phát hiện sớm các sai lệch, thiếu sót để đưa ra điều chỉnh kịp thời.

Nhóm giải pháp nghiệp vụ nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh (Mục 3.2):

  • Nâng cao hiệu quả về phương diện Tài chính: Quản trị dòng tiền, tối ưu hóa chi phí sản xuất và quản lý công nợ công trình.
  • Nâng cao hiệu quả về phương diện Khách hàng: Cải thiện chất lượng dịch vụ tư vấn, chăm sóc sau bán hàng và chính sách bảo hành vách kính, cửa.
  • Nâng cao hiệu quả về phương diện Quy trình nội bộ: Chuẩn hóa quy trình gia công, lắp đặt tại công trình, siết chặt định mức tiêu hao nguyên vật liệu và kiểm soát chất lượng sản phẩm xuất xưởng.
  • Nâng cao hiệu quả về phương diện Học tập và phát triển: Đẩy mạnh các khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin và cải thiện môi trường lao động.

Phần cuối của khóa luận là phần Kết luận và kiến nghị cụ thể gửi tới ban giám đốc Công ty TNHH Mai Anh nhằm tạo tiền đề triển khai mô hình trong thực tiễn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể và đóng góp khoa học - thực tiễn sau:

  • Hệ thống hóa khung lý luận: Tổng hợp tường minh cơ sở lý luận về BSC và Bản đồ chiến lược, phân tích rõ ràng 4 khía cạnh cổ điển cùng mô hình mở rộng 6 khía cạnh, đồng thời chuẩn hóa quy trình triển khai 6 bước phù hợp với loại hình doanh nghiệp sản xuất - thi công.
  • Xây dựng bộ công cụ quản trị thực tế: Thiết lập thành công Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Mai Anh dựa trên số liệu thực tế năm 2022. Công trình đã chuyển hóa các mục tiêu định tính của công ty thành hệ thống chỉ số đo lường KPI cụ thể, có phân định trọng số và ngưỡng đánh giá rõ ràng qua các Bảng 2.3, 2.4, 2.5 và 2.6.
  • Đánh giá toàn diện hiện trạng doanh nghiệp: Thay vì chỉ nhìn vào báo cáo tài chính quá khứ giai đoạn 2020–2022, tác giả đã lượng hóa được hiệu quả vận hành của công ty trên cả ba khía cạnh phi tài chính (khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển), chỉ ra các mắt xích yếu kém trong quy trình sản xuất và quản lý nhân sự tại công ty trong năm 2022.
  • Đóng góp so với thực tiễn quản trị tại địa phương: Nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi của việc ứng dụng BSC tại một doanh nghiệp cụ thể ngành sản xuất - xây dựng cửa và vách kính, đóng góp thêm dẫn chứng thực nghiệm trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam còn rất hạn chế trong việc tiếp cận và áp dụng công cụ quản trị chiến lược hiện đại này.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế được tác giả chỉ rõ trong văn bản:

  • Hạn chế về phạm vi và thời gian nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian thực tập ngắn hạn (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023); dung lượng khảo sát ý kiến khách hàng và nội bộ nhân viên chưa bao phủ toàn diện các phân khúc thị trường mà công ty đang phục vụ.
  • Giới hạn trong chu kỳ đánh giá: Việc ứng dụng mô hình và lượng hóa số liệu mới tập trung trọng tâm vào năm tài chính 2022 và chuỗi số liệu tài sản 2020–2022, chưa theo dõi được biến động dài hạn sau khi triển khai các nhóm giải pháp đề xuất.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả nhấn mạnh để thực sự áp dụng BSC một cách hiệu quả và tối ưu hóa quy trình theo dõi chỉ số tại Công ty TNHH Mai Anh, cần tiến hành thêm các bước nghiên cứu chuyên sâu, mở rộng phạm vi khảo sát thực nghiệm và đặc biệt là kết hợp với các phần mềm hỗ trợ chuyên dụng để số hóa và tự động hóa hệ thống báo cáo BSC/KPI trong quản trị doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Khóa luận là tài liệu mẫu mực về cấu trúc và phương pháp thực hiện một đề tài nghiên cứu ứng dụng BSC tại doanh nghiệp sản xuất cụ thể. Chương 1 cung cấp phần tổng hợp lý thuyết phong phú với các trích dẫn chuẩn mực từ Kaplan, Norton, Niven và Parmenter.
  • Nhà nghiên cứu về hệ thống đánh giá hiệu quả (Performance Management): Phần phương pháp luận và cách thiết kế Bản đồ chiến lược, phân bổ KPI kèm trọng số ở Chương 2 là ví dụ điển hình có thể kế thừa cho các đề tài nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng.
  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV): Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về quy trình từng bước chuyển đổi từ hệ thống kiểm soát thuần tài chính sang mô hình quản trị chiến lược cân bằng, giúp nhận diện sớm các rào cản và cách thức gắn kết KPI với chính sách lương thưởng đãi ngộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp được lựa chọn làm đối tượng nghiên cứu trong khóa luận hoạt động trong ngành nghề gì?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty TNHH Mai Anh, đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng hệ thống cửa và hệ thống vách kính mặt dựng hàng đầu tại Việt Nam.

2. Khóa luận sử dụng các nguồn dữ liệu nào và thu thập trong khung thời gian nào?
Nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu: dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính và bảng thống kê tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2020–2022 lấy từ phòng Kế toán; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát, phỏng vấn nội bộ ban lãnh đạo, nhân viên và khảo sát bảng hỏi khách hàng trong thời gian thực tập từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

3. Khung lý thuyết BSC được tác giả xây dựng gồm những khía cạnh nào?
Tác giả dựa trên khung lý thuyết chuẩn của Robert S. Kaplan và David P. Norton gồm 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đồng thời, tác giả đối chiếu với mô hình mở rộng 6 khía cạnh của David Parmenter (bổ sung khía cạnh Hài lòng nhân viên và Trách nhiệm cộng đồng/môi trường).

4. Khóa luận chỉ ra những rào cản nào cản trở việc thực thi chiến lược tại doanh nghiệp?
Theo cơ sở lý luận được tác giả trích dẫn từ Kaplan, Norton và Paul R. Niven, có 4 rào cản chính gồm: rào cản tầm nhìn (chiến lược không được diễn giải rõ ràng), rào cản con người (mục tiêu cá nhân không gắn kết với chiến lược), rào cản quản lý (thiếu phản hồi và đào tạo chiến lược), và rào cản tài nguyên (ngân sách không gắn với các ưu tiên chiến lược).

5. Hướng giải pháp trọng tâm nào được tác giả đề xuất để triển khai BSC đạt hiệu quả tối ưu tại Mai Anh?
Tác giả đề xuất nhóm giải pháp đồng bộ gồm nâng cao hiểu biết lãnh đạo, đảm bảo nguồn lực, kêu gọi toàn thể cán bộ nhân viên tham gia, gắn kết kết quả KPI với hệ thống lương thưởng, theo dõi định kỳ để điều chỉnh sai lệch, kết hợp với định hướng nghiên cứu áp dụng phần mềm chuyên dụng hỗ trợ triển khai BSC trong tương lai.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Bảo Uyên đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng thành công vào việc đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Mai Anh. Dựa trên chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2020–2022 và kết quả khảo sát thực tế năm 2022, tác giả đã thiết lập được Bản đồ chiến lược cùng hệ thống chỉ số đo lường KPI đa chiều, khắc phục hạn chế của việc chỉ dựa vào thước đo tài chính truyền thống. Các nhóm giải pháp và kiến nghị được xây dựng có tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, gắn kết mục tiêu dài hạn với vận hành thực tế và mở ra định hướng tối ưu hóa quản trị thông qua công nghệ phần mềm chuyên dụng.