Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với áp lực nâng cao hiệu quả hoạt động để cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Năm 2015, Việt Nam đã hoàn tất 12 hiệp định thương mại tự do, trong đó có Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) ký kết tháng 2/2016, tạo ra môi trường kinh doanh đầy thách thức và cơ hội. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô vừa và nhỏ, vẫn chưa có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp, dẫn đến việc thực hiện các chiến lược kinh doanh còn rời rạc, thiếu sự gắn kết và chưa đánh giá được các mục tiêu phi tài chính một cách rõ ràng.

Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) là một ví dụ điển hình, với chiến lược kinh doanh hướng đến các mục tiêu phi tài chính dài hạn nhưng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại còn đơn giản, chưa đáp ứng được yêu cầu quản trị chiến lược. Do đó, việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam trở thành một nhu cầu cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam và đề xuất hoàn thiện hệ thống đo lường theo mô hình BSC. Nghiên cứu thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2016, sử dụng dữ liệu từ năm 2014 đến 2016, với phạm vi nghiên cứu ở cấp độ công ty, không đi sâu vào các phòng ban hay bộ phận. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ ra quyết định quản trị và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua các chỉ số phi tài chính. BSC bao gồm bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. Mỗi phương diện được liên kết chặt chẽ qua bản đồ chiến lược, thể hiện mối quan hệ nhân quả từ đào tạo phát triển đến tài chính.

Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng các khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System - PMS) và các loại chỉ số đo lường như KRI (Key Result Indicator), KPI (Key Performance Indicator) và PI (Performance Indicator) để xây dựng hệ thống chỉ số phù hợp với chiến lược của SD Việt Nam.

Ba khái niệm chính được áp dụng gồm:

  • Hiệu quả hoạt động: Tỷ lệ giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra.
  • Thẻ điểm cân bằng: Hệ thống đo lường đa chiều, cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính.
  • Bản đồ chiến lược: Mô hình thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn phương diện của BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với thu thập và phân tích dữ liệu định lượng. Cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của SD Việt Nam giai đoạn 2014-2016; dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và khách hàng.
  • Phương pháp phân tích: Tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại; sử dụng phương pháp Delphi để xây dựng và hoàn thiện hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường theo BSC.
  • Cỡ mẫu: 141 bảng khảo sát sự hài lòng khách hàng được thu thập hợp lệ từ 200 bảng phát ra.
  • Timeline nghiên cứu: Từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2016, trong đó khảo sát khách hàng được thực hiện tháng 9/2016.

Quy trình nghiên cứu gồm ba bước chính: tổng hợp lý thuyết và bài học kinh nghiệm; đánh giá thực trạng tại SD Việt Nam; ứng dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động phương diện tài chính:

    • Doanh thu bán hàng và dịch vụ tăng 63% năm 2015 so với 2014, vượt kế hoạch 105%.
    • Lợi nhuận gộp tăng 204%, đạt 102% kế hoạch.
    • Chi phí bán hàng tăng 198%, vượt kế hoạch, hiệu quả chi phí chỉ đạt 75,6%.
    • Tổng tài sản tăng 25%, trong đó tiền và các khoản tương đương tiền tăng 193%, tài sản dài hạn giảm 54%.
    • Vốn chủ sở hữu tăng 5%, nợ phải trả tăng 26%.

  2. Phương diện khách hàng:

    • Doanh thu nhóm khách hàng Living tăng 65%, vượt kế hoạch 108%.
    • Nhóm Dining tăng 54%, chưa đạt kế hoạch (90%).
    • Nhóm Bedroom tăng 63%, vượt kế hoạch 126%.
    • Tỷ lệ đơn hàng bị khách hàng than phiền giảm từ 3% xuống 2% ở nhóm Living, tương tự giảm 20-25% ở các nhóm khác.
    • Khảo sát sự hài lòng khách hàng cho thấy điểm trung bình các yếu tố dao động từ 3,5 đến 4,1 trên thang 5, với sự cải thiện rõ rệt so với năm trước.

  3. Phương diện quy trình nội bộ:

    • Công ty có ba quy trình nội bộ chủ chốt: thiết kế, bán hàng và hậu mãi.
    • Hiện chưa có hệ thống chỉ số đo lường đầy đủ, chỉ sử dụng một số chỉ tiêu như thời gian quy trình và tỷ lệ hàng trả lại để đánh giá.
    • Mục tiêu chính là tăng chất lượng và rút ngắn thời gian chu trình.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển:

    • Chưa có hệ thống đo lường chính thức, tuy nhiên công ty chú trọng đào tạo kỹ năng mềm và nâng cao năng lực nhân viên.
    • Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm, năng suất lao động có xu hướng tăng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy SD Việt Nam đã đạt được sự tăng trưởng tích cực về tài chính và khách hàng, tuy nhiên chi phí bán hàng tăng cao cho thấy hiệu quả quản lý chi phí còn hạn chế. Việc thiếu hệ thống đo lường toàn diện ở các phương diện phi tài chính như quy trình nội bộ và đào tạo phát triển làm giảm khả năng kiểm soát và cải tiến liên tục.

So sánh với các nghiên cứu ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước, SD Việt Nam còn thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các chỉ số đo lường với chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chưa có bản đồ chiến lược rõ ràng và hệ thống trọng số cho các chỉ tiêu. Việc khảo sát sự hài lòng khách hàng và giảm tỷ lệ đơn hàng bị than phiền là điểm sáng, thể hiện sự quan tâm đến khách hàng và cải tiến dịch vụ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ đơn hàng bị than phiền theo năm, cũng như bảng so sánh điểm khảo sát sự hài lòng khách hàng giữa các năm để minh họa sự tiến bộ và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện theo mô hình BSC

    • Thiết lập mục tiêu, chỉ số đo lường và bản đồ chiến lược liên kết bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch.

  2. Áp dụng phương pháp Delphi để xác định trọng số và tiêu chuẩn đánh giá các chỉ số

    • Tăng tính khách quan và phù hợp trong đánh giá hiệu quả hoạt động.
    • Thời gian: 3 tháng; Chủ thể: Nhóm chuyên gia nội bộ và tư vấn bên ngoài.

  3. Hoàn thiện quy trình đo lường và báo cáo định kỳ

    • Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu tự động, báo cáo theo chu kỳ tháng/quý để kịp thời phản hồi và điều chỉnh.
    • Thời gian: 4 tháng; Chủ thể: Phòng Kế toán tài chính và phòng IT.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Tập trung nâng cao kỹ năng quản lý chi phí, cải tiến quy trình và chăm sóc khách hàng.
    • Thời gian: liên tục; Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp phòng Đào tạo.

  5. Triển khai chương trình truyền thông nội bộ về chiến lược và hệ thống đo lường

    • Đảm bảo sự hiểu biết và cam kết của toàn bộ nhân viên với mục tiêu chung.
    • Thời gian: 2 tháng; Chủ thể: Phòng Marketing nội bộ và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ

    • Lợi ích: Hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, hỗ trợ ra quyết định chiến lược.
    • Use case: Áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

  2. Chuyên viên quản trị chiến lược và kế hoạch

    • Lợi ích: Nắm bắt quy trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường phù hợp với chiến lược doanh nghiệp.
    • Use case: Thiết kế và triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình ứng dụng BSC thực tiễn tại doanh nghiệp Việt Nam, phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan đến quản trị hiệu quả hoạt động.

  4. Tư vấn quản lý và đào tạo doanh nghiệp

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho khách hàng.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và tư vấn triển khai BSC.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, bao gồm tài chính và phi tài chính, giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường được. Ví dụ, SD Việt Nam áp dụng BSC để không chỉ đo lường doanh thu mà còn đánh giá sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên.

  2. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ số đo lường phù hợp?
    Cần xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng, sau đó lựa chọn các chỉ số KRI, KPI và PI phù hợp với từng phương diện của BSC. Phương pháp Delphi được sử dụng để lấy ý kiến chuyên gia nhằm đảm bảo tính khách quan và phù hợp.

  3. Phương pháp Delphi là gì và vai trò trong nghiên cứu?
    Delphi là phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng để đạt sự đồng thuận. Trong nghiên cứu, phương pháp này giúp xác định hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

  4. Làm sao để đảm bảo sự cam kết của nhân viên khi triển khai BSC?
    Cần truyền thông rõ ràng về chiến lược và vai trò của BSC, đồng thời liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, tạo động lực và khen thưởng phù hợp. SD Việt Nam đã tăng tỷ lệ nhân viên hiểu chiến lược từ 55,3% lên 81,7% sau khi triển khai BSC.

  5. Các khó khăn thường gặp khi áp dụng BSC là gì?
    Bao gồm thiếu dữ liệu chính xác, sự chống đối từ nhân viên, thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và chưa có hệ thống quản lý thay đổi hiệu quả. Do đó, cần chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn lực và kế hoạch triển khai.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng là công cụ hiệu quả giúp SD Việt Nam hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống.
  • Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng đo lường tại SD Việt Nam, chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
  • Ứng dụng phương pháp Delphi giúp xây dựng hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường phù hợp, có trọng số rõ ràng, tăng tính khả thi và hiệu quả quản trị.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường, tăng cường đào tạo và truyền thông nội bộ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống đo lường theo BSC, đào tạo nhân viên và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay: Các doanh nghiệp và nhà quản lý nên nghiên cứu và áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời liên hệ chuyên gia tư vấn để được hỗ trợ triển khai phù hợp với đặc thù tổ chức.