Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại CTCP Pymepharco

Tài liệu nghiên cứu Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard bsc để nâng cao năng lực cạnh tranh tại công, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Trần Thị Phương Chi
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại CTCP Pymepharco
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.6. Kết cấu của nghiên cứu
• 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 2.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
• 2.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
• 2.1.2. Khái niệm BSC
• 3. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH, THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CTCP PYMEPHARCO
• 4. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu BSC Pymepharco Nâng cao Năng lực cạnh tranh

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dược phẩm như Pymepharco, cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này bao gồm khả năng duy trì và cải thiện lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Quản lý và điều hành hoạt động là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam so với thế giới. Các vấn đề phổ biến bao gồm hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, hệ thống thông tin và hệ thống quản lý chiến lược. Quản lý thường dựa trên các chỉ số tài chính, một phương pháp không hiệu quả và không toàn diện. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời để khắc phục những hạn chế này, cung cấp nền tảng để cân bằng giữa chiến lược và quản trị điều hành. BSC giúp thực thi chiến lược, cải thiện đo lường hiệu quả, năng suất và phân bổ nguồn lực để phát triển bền vững. BSC bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược, không chỉ là hệ thống đo lường. BSC giúp các công ty theo dõi kết quả tài chính đồng thời giám sát tiến trình xây dựng năng lực và thu về tài sản vô hình cho sự phát triển. Theo Kaplan và Norton (1996), BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai. BSC giúp các công ty làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược. Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức. Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược.

1.2. Vai trò của BSC trong cải thiện Năng lực cạnh tranh Pymepharco

BSC cung cấp một khuôn khổ để biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo & Phát triển. Việc chú trọng vào tất cả bốn khía cạnh này đảm bảo sự phát triển cân bằng và bền vững. Một điểm chung giữa nâng cao năng lực cạnh tranh và ứng dụng BSC là hướng đến hiệu quả cao nhất, sự cân bằng và phát triển bền vững. Theo Liu & Jiang (2010), “BSC là một chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”.

II. Phân tích thực trạng Năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco

CTCP Pymepharco, một doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam, đối mặt với nhiều thách thức trong việc xác định và nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng hệ thống quản lý và đo lường kết quả. Ngành dược phẩm mang đến cơ hội nhưng cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn. Để tồn tại và phát triển, Pymepharco cần chủ động thực hiện các bước chuyển mình chiến lược. Việc vận dụng BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ khắc phục những hạn chế trong quản lý và thực thi chiến lược cạnh tranh. Phát triển năng lực cạnh tranh gắn liền với thực hiện mục tiêu tổ chức, có phương pháp, cơ sở và tiêu chí rõ ràng để đạt hiệu quả cao nhất. Phân tích SWOT, điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp cần được xem xét để cải thiện Chiến lược cạnh tranh Pymepharco.

2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến Pymepharco

Môi trường vĩ mô và môi trường ngành ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Pymepharco. Các yếu tố như chính sách, kinh tế, xã hội và công nghệ cần được phân tích để xác định cơ hội và thách thức. Môi trường ngành dược phẩm với các quy định, đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường cũng cần được đánh giá kỹ lưỡng. Phân tích PESTEL có thể được sử dụng để xác định những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến công ty. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố để có những quyết định phù hợp.

2.2. Thực trạng hoạt động và quản trị tại Chi nhánh miền Nam Pymepharco

Phân tích tình hình hoạt động và quản trị tại Chi nhánh miền Nam Pymepharco tập trung vào các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. Đánh giá hiệu quả hoạt động tài chính, mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình sản xuất và năng lực đội ngũ nhân viên. Các số liệu cần được thu thập và so sánh để đánh giá một cách khách quan nhất. Các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

2.3. Khảo sát nhu cầu áp dụng BSC Pymepharco

Việc khảo sát nhu cầu vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco là bước quan trọng để đảm bảo sự thành công của dự án. Khảo sát giúp xác định mức độ hiểu biết và nhận thức của nhân viên về BSC, cũng như mong muốn của họ về việc cải thiện hiệu quả hoạt động. Thu thập ý kiến của Ban lãnh đạo và nhân viên để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết. Đánh giá mức độ phù hợp của BSC với văn hóa tổ chức và mục tiêu chiến lược của Pymepharco.

III. Quy trình vận dụng BSC giúp Pymepharco nâng cao năng lực

Để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco, cần thiết kế một quy trình vận dụng BSC. Quy trình này bao gồm giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn phát triển. Giai đoạn lập kế hoạch bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập thẻ điểm. Giai đoạn phát triển bao gồm việc thực hiện kế hoạch, theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả. Cần có sự tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo sự thành công của quy trình. Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 39, “Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý, nhằm: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược.”

3.1. Giai đoạn lập kế hoạch triển khai BSC tại Pymepharco

Giai đoạn lập kế hoạch là nền tảng cho việc triển khai BSC thành công. Cần xác định rõ mục tiêu chiến lược của Pymepharco, xây dựng bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, và thiết lập thẻ điểm để đo lường tiến độ thực hiện. Mục tiêu chiến lược cần được xác định dựa trên bốn khía cạnh của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo & Phát triển. Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ mối quan hệ giữa các mục tiêu và các chỉ số đo lường. Thẻ điểm cần được thiết kế sao cho dễ theo dõi và đánh giá.

3.2. Giai đoạn phát triển và thực hiện BSC Pymepharco

Giai đoạn phát triển và thực hiện bao gồm các bước như khởi động chương trình BSC, thành lập đội ngũ nhân sự, hoạch định kế hoạch chi tiết, phát động chương trình, thiết lập bản đồ chiến lược cấp công ty và xây dựng thẻ điểm cấp công ty. Nên lựa chọn một đơn vị áp dụng thí điểm để thử nghiệm và đánh giá hiệu quả của BSC trước khi triển khai trên toàn công ty. Cần có sự cam kết và ủng hộ từ Ban lãnh đạo và sự đồng thuận từ nhân viên. Đào tạo nhân viên về BSC và cách sử dụng thẻ điểm.

3.3. Lựa chọn đơn vị thí điểm và thiết lập Bản đồ chiến lược Pymepharco

Việc lựa chọn đơn vị thí điểm là bước quan trọng để thử nghiệm và đánh giá hiệu quả của BSC. Nên chọn một đơn vị có quy mô vừa phải, có sự sẵn sàng thay đổi và có khả năng hợp tác. Sau khi lựa chọn đơn vị thí điểm, cần thiết lập bản đồ chiến lược cho đơn vị đó, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và các chỉ số đo lường. Bản đồ chiến lược cần được thiết kế sao cho phù hợp với đặc thù của đơn vị thí điểm và mục tiêu chiến lược của công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC cho bộ phận Marketing Pymepharco

Việc ứng dụng BSC vào bộ phận Marketing và Training là một ví dụ cụ thể về cách BSC có thể được triển khai trong một đơn vị cụ thể của Pymepharco. Thiết lập bản đồ chiến lược và thẻ điểm cho bộ phận Marketing để đảm bảo rằng các hoạt động marketing đang đóng góp vào mục tiêu chiến lược của công ty. Đo lường hiệu quả của các chiến dịch marketing, mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả của các chương trình đào tạo. Liên tục theo dõi và đánh giá kết quả để cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing.

4.1. Thiết lập Bản đồ chiến lược cho bộ phận Marketing Training

Bản đồ chiến lược cho bộ phận Marketing – Training cần thể hiện rõ mối liên kết giữa các mục tiêu như tăng trưởng doanh số, nâng cao nhận diện thương hiệu, cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển đội ngũ nhân viên. Bản đồ cần xác định rõ các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công của bộ phận Marketing, cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố này. Các mục tiêu nên được đặt ra một cách cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn (SMART).

4.2. Xây dựng Thẻ điểm cho bộ phận Marketing Training Pymepharco

Thẻ điểm cho bộ phận Marketing – Training cần bao gồm các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) cho từng mục tiêu đã được xác định trong bản đồ chiến lược. Các KPIs cần được lựa chọn sao cho phản ánh chính xác tiến độ thực hiện mục tiêu và có thể đo lường được một cách khách quan. Thẻ điểm cần được theo dõi và đánh giá định kỳ để có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời.

V. Đo lường hiệu quả khi ứng dụng BSC tại Pymepharco

Sau khi triển khai BSC, việc đo lường hiệu quả là rất quan trọng để đánh giá sự thành công và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Pymepharco cần thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá các chỉ số trên thẻ điểm, so sánh với mục tiêu ban đầu và phân tích nguyên nhân thành công hoặc thất bại. Kết quả đo lường cần được sử dụng để cải thiện quy trình và điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết. Đo lường hiệu quả mang lại thông tin phản hồi quan trọng cho việc quản lý và đưa ra quyết định.

5.1. Hệ thống KPI Pymepharco để theo dõi tiến độ

Hệ thống KPIs cần được thiết kế sao cho phản ánh chính xác tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược và có thể đo lường được một cách khách quan. KPIs cần được theo dõi và đánh giá định kỳ để có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Báo cáo KPI cần được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế. Hệ thống KPI cần được liên tục cập nhật và cải tiến để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.2. Phân tích tài chính Pymepharco sau khi áp dụng BSC

Việc phân tích tài chính sau khi áp dụng BSC giúp đánh giá tác động của BSC đến hiệu quả kinh doanh của Pymepharco. Các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời cần được theo dõi và so sánh với giai đoạn trước khi áp dụng BSC. Phân tích cần tập trung vào việc xác định các yếu tố nào đã đóng góp vào sự cải thiện hoặc suy giảm của các chỉ số tài chính. Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin quan trọng cho việc điều chỉnh chiến lược và cải thiện quy trình.

VI. Kết luận BSC chìa khóa nâng tầm Pymepharco

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) mang đến cơ hội lớn cho Pymepharco để nâng cao năng lực cạnh tranh. BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là hệ thống quản lý chiến lược, giúp Pymepharco tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu. Để triển khai BSC thành công, cần có sự cam kết từ Ban lãnh đạo, sự đồng thuận từ nhân viên và một quy trình triển khai bài bản. Việc tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh BSC sẽ đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong dài hạn. BSC có thể đóng vai trò quan trọng trong việc đưa Pymepharco trở thành một trong những doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam.

6.1. Tóm tắt lợi ích của BSC đối với năng lực cạnh tranh

BSC giúp Pymepharco tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Cụ thể, BSC giúp cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường sự gắn kết giữa các bộ phận, nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường và tạo ra giá trị bền vững cho cổ đông và khách hàng.

6.2. Hướng phát triển BSC Pymepharco trong tương lai

Trong tương lai, Pymepharco có thể tiếp tục phát triển BSC bằng cách tích hợp BSC với các hệ thống quản lý khác, mở rộng phạm vi áp dụng BSC sang các đơn vị khác trong công ty và liên tục cập nhật và cải tiến BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên để đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức và kỹ năng để sử dụng BSC một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, năng lực cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Ngành dược phẩm, với tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 16%/năm đến năm 2014, là một trong những lĩnh vực có tiềm năng phát triển mạnh mẽ nhưng cũng chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp đa quốc gia và trong nước. Công ty Cổ phần Pymepharco – Chi nhánh miền Nam, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm, đang đối mặt với thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hoàn thiện hệ thống quản lý chiến lược.

Luận văn tập trung nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. Mục tiêu cụ thể là phân tích mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh, đồng thời xây dựng quy trình vận dụng BSC phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của Chi nhánh miền Nam trong giai đoạn từ 2011 đến 2014, với sự khảo sát trực tiếp Ban lãnh đạo và nhân viên công ty.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp Pymepharco cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời khai thác hiệu quả các tài sản vô hình như nguồn nhân lực và quy trình nội bộ. Qua đó, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng giá trị khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường dược phẩm trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.

• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton, BSC là hệ thống quản lý chiến lược tích hợp ba chức năng: hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp chiến lược. BSC tập trung vào bốn khía cạnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển nhân viên. Mỗi khía cạnh bao gồm các chỉ số định lượng và định tính nhằm phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động và chiến lược của tổ chức.

• Năng lực cạnh tranh: Được hiểu là khả năng doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh chịu ảnh hưởng bởi môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các yếu tố nội bộ như công nghệ, tài chính, con người và quản lý.

Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh được thể hiện qua việc BSC giúp doanh nghiệp cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tập trung vào các tài sản vô hình và tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc thực thi chiến lược hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu chuyên ngành, báo cáo nội bộ Pymepharco, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành dược, các nghiên cứu trước đây về BSC và năng lực cạnh tranh.

• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp Ban lãnh đạo và nhân viên Pymepharco – Chi nhánh miền Nam qua các bảng hỏi và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và nhu cầu vận dụng BSC.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích định lượng và định tính, bao gồm thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích SWOT và xây dựng bản đồ chiến lược. Phương pháp làm việc nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia được áp dụng để xây dựng quy trình vận dụng BSC phù hợp.

• Cỡ mẫu: Khảo sát khoảng 346 cán bộ công nhân viên, trong đó 25% có trình độ đại học trở lên, đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp quản lý.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2014, tập trung vào việc khảo sát thực trạng, xây dựng và thử nghiệm quy trình vận dụng BSC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Pymepharco – Chi nhánh miền Nam còn hạn chế: Doanh thu năm 2011 đạt 331 tỷ đồng, chỉ đạt 84,9% kế hoạch, nhưng đến năm 2012 đã tăng lên 430 tỷ đồng, vượt 7,5% kế hoạch. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 25%, trong đó dược sỹ đại học chiếm 8,7%. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển nguồn nhân lực nhưng vẫn cần cải thiện về chất lượng và đào tạo.

2. Ứng dụng BSC giúp cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính: Qua khảo sát, 85% lãnh đạo và nhân viên đồng thuận rằng BSC giúp công ty tập trung vào các yếu tố tạo giá trị lâu dài như khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống.

3. Quy trình vận dụng BSC được thiết kế bài bản và phù hợp: Quy trình gồm các bước từ khởi đầu, đào tạo nhân sự, hoạch định kế hoạch, phát động chương trình, xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm ở các cấp, đến áp dụng và duy trì cải tiến. Việc lựa chọn bộ phận Marketing – Training làm đơn vị thí điểm đã giúp tăng hiệu quả thực thi, với mức tăng trưởng doanh thu bộ phận này đạt khoảng 15% trong năm đầu áp dụng.

4. BSC góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cải tiến quy trình và phát triển nhân lực: Các chỉ số về sự hài lòng khách hàng tăng 12%, hiệu quả quy trình nội bộ cải thiện 10%, và tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo tăng 20% so với trước khi áp dụng BSC.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy BSC là công cụ hiệu quả giúp Pymepharco – Chi nhánh miền Nam khắc phục những hạn chế trong quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động. Việc cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính giúp doanh nghiệp không chỉ tập trung vào kết quả ngắn hạn mà còn phát triển bền vững các nguồn lực vô hình như nhân lực và quy trình.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, kết quả tương đồng với nghiên cứu của Liu Nan và Jiang Taiyuan (2010) về việc BSC giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể, cũng như nghiên cứu của Inese Mavlutova và Santa Babauska (2013) về hiệu quả BSC trong ngành chăm sóc sức khỏe. Các biểu đồ so sánh doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Pymepharco với các doanh nghiệp dược hàng đầu Việt Nam cho thấy sự cải thiện rõ rệt sau khi áp dụng BSC.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt chiến lược đến từng cá nhân, tạo sự đồng thuận và động lực thực hiện. Điều này phù hợp với nguyên tắc của Kaplan và Norton về việc vượt qua các rào cản trong thực thi chiến lược.

Tuy nhiên, để duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh, Pymepharco cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, nâng cao trình độ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời thích ứng linh hoạt với môi trường cạnh tranh ngày càng biến động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai mở rộng áp dụng BSC toàn diện trong công ty: Mở rộng quy trình vận dụng BSC từ bộ phận Marketing – Training sang các phòng ban khác trong vòng 12 tháng tới nhằm đồng bộ hóa chiến lược và nâng cao hiệu quả quản lý.

2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản lý chiến lược và kỹ năng vận dụng BSC cho cán bộ quản lý và nhân viên, đặt mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 40% trong 2 năm tới.

3. Cải tiến quy trình nội bộ và công nghệ sản xuất: Đầu tư nâng cấp dây chuyền công nghệ hiện đại, áp dụng các tiêu chuẩn GMP, EU-GMP nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, dự kiến hoàn thành trong vòng 3 năm.

4. Tăng cường truyền thông và xây dựng văn hóa BSC: Xây dựng chương trình truyền thông nội bộ nhằm nâng cao nhận thức và sự cam kết của toàn thể nhân viên đối với việc thực hiện BSC, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả thẻ điểm cân bằng.

5. Phát triển hệ thống thông tin quản lý: Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý BSC tích hợp với các hệ thống hiện có để theo dõi, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác và kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp dược phẩm: Giúp hiểu rõ vai trò của BSC trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị và chiến lược: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về vận dụng BSC trong ngành dược, làm tài liệu tham khảo cho các dự án tư vấn.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Là nguồn tài liệu học thuật quý giá về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dược phẩm.

4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất và kinh doanh: Tham khảo mô hình vận dụng BSC để cải thiện năng lực cạnh tranh và quản lý chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao lại quan trọng đối với doanh nghiệp dược phẩm?
   BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Trong ngành dược, BSC giúp quản lý chất lượng, quy trình và phát triển nhân lực, đáp ứng yêu cầu khắt khe của thị trường.

2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả?
   Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn khía cạnh của BSC. Việc này cần sự tham gia của các phòng ban và sự đồng thuận từ lãnh đạo để đảm bảo tính khả thi và liên kết.

3. Những thách thức khi áp dụng BSC tại Pymepharco là gì?
   Thách thức bao gồm sự thay đổi văn hóa tổ chức, đào tạo nhân sự, đồng bộ hệ thống thông tin và duy trì cam kết thực hiện lâu dài. Ngoài ra, việc đo lường các chỉ số phi tài chính cũng đòi hỏi sự chính xác và minh bạch.

4. BSC giúp cải thiện năng lực cạnh tranh như thế nào?
   BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào các yếu tố tạo giá trị lâu dài như khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nhân lực, đồng thời cân bằng với các mục tiêu tài chính. Qua đó, doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hiệu quả quản lý, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

5. Có thể áp dụng BSC cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa không?
   Hoàn toàn có thể. BSC linh hoạt và có thể điều chỉnh phù hợp với quy mô và đặc thù của doanh nghiệp. Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa nâng cao năng lực quản lý, định hướng chiến lược rõ ràng và cải thiện hiệu quả hoạt động.

Kết luận

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp Pymepharco – Chi nhánh miền Nam nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính.
• Nghiên cứu đã xây dựng quy trình vận dụng BSC phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, tập trung vào bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển.
• Kết quả áp dụng BSC cho thấy sự cải thiện rõ rệt về doanh thu, hiệu quả quy trình và phát triển nguồn nhân lực, góp phần củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường dược phẩm.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm mở rộng áp dụng BSC, nâng cao đào tạo, cải tiến công nghệ và phát triển văn hóa doanh nghiệp để duy trì và phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai áp dụng rộng rãi BSC, xây dựng hệ thống thông tin quản lý và đánh giá định kỳ hiệu quả thực thi chiến lược.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Pymepharco – Chi nhánh miền Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh. - Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco. - Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Năm 1990, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động.

Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”.

Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đã gặt hái được những thành công nhất định. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Từ đó, Thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ áp dụng.

Sau đó phương pháp này còn chuyển đổi và thực hiện hiệu quả bởi cả các tổ chức trong khu vực công cộng và phi lợi nhuận. Được chấp nhận và vận 7 dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R. Khái niệm BSC Theo Kaplan và Norton (Robert S. Kaplan và David P.

Norton, 1996, trang 15 - 16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S. Kaplan và David P.

Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai. Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 39), nhằm: - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược.

- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức. - Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược. - Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm. - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược.

- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống. - Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh [Nguồn: Robert S. Kaplan và David P.

Norton, 1996, trang 25] Theo Howard Rohm (Howard Rohm, 2008, p.1), “BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược, giúp gắn kết một tổ chức theo tầm nhìn chung về thành công, hướng mọi người làm những công việc đúng đắn và tập trung vào kết quả. Nó là một hệ thống, bao gồm con người, chiến lược, quy trình và công nghệ. Theo Liu & Jiang (Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010, p. 603 – 604), “BSC là một chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”.

Theo Paul (Paul R. Niven, 2006, trang 12), “BSC là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo này đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới 9 nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”. Tuy nhiên từ công việc thực hiện với nhiều tổ chức cũng như nghiên cứu của mình về những ứng dụng tốt nhất cho việc sử dụng BSC, Paul R.

Niven đã đưa ra khái niệm mở rộng “BSC là một công cụ tích hợp: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp” (xem Hình 1. BSC – Một công cụ tích hợp [Nguồn: Paul R. BSC là một Hệ thống đo lƣờng Kaplan và Norton đã xây dựng BSC để giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau.

Với Kaplan và Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul R. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R. Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả.

Cụ thể đó chính là: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược. - Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm. - Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược. - Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.

BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu này lại có mối liên kết qua lại chặt chẽ theo quan hệ nhân – quả. Việc vẽ ra mối quan hệ giữa các mục tiêu cho phép nắm bắt được những mối quan hệ tương tác quan trọng, các giả định nghi vấn và hoàn toàn tạo ra được sự mô tả tốt hơn cho các chiến lược (Paul R. Điều này được thể hiện một cách súc tích thông qua Bản đồ chiến lược, và theo Kaplan và Norton mô tả về sự ra đời của nó: “Bản đồ chiến lược đã trở thành sự đổi mới quan trọng như chính Thẻ điểm cân bằng nguyên thủy” (Paul R. Bản đồ chiến lược (xem Hình 1.3) là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì tố chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công.

Do vậy, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng (Paul R. 11 Sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên sẽ đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược đồng thời tổ chức sẽ có được tài liệu đưa chiến lược vào thực tế với sự rõ ràng đáng kinh ngạc (Paul R. Sự phối hợp giữa Bản đồ chiến lược và các thước đo theo Thẻ điểm: Nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo và hiệu suất đi kèm thì giá trị của Bản đồ chiến lược rốt cuộc chỉ là hình thức. Ngược lại, nếu không có lợi ích của một Bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì giá trị ngữ cảnh của các thước đo hiệu suất cũng sẽ mất đi.

Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi các thước đo hiệu suất giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng (Paul R.