Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực cung ứng vật liệu xây dựng. Công ty TNHH MTV Thương mại và Kỹ thuật Bình Minh, hoạt động từ năm 2010, là đại lý độc quyền các sản phẩm sơn mạ kẽm lạnh tại khu vực miền Bắc, phục vụ nhiều dự án lớn như Nhà ga T2 Nội Bài, tổ hợp Lotte Hà Nội, Nhà máy Nhiệt Điện Mông Dương. Tuy duy trì hoạt động ổn định, công ty đang đối mặt với xu hướng giảm tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời chi phí ngày càng tăng. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu một hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện, dẫn đến việc chỉ tập trung vào lợi nhuận mà chưa khai thác tối đa các nguồn lực khác.

Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Bình Minh trong giai đoạn 2014-2016, với định hướng phát triển đến năm 2020. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh theo bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, từ đó đề xuất giải pháp ứng dụng BSC phù hợp. Việc nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty cải thiện quản trị chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành vật liệu xây dựng vốn nhiều thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển vào đầu thập niên 1990. Mô hình BSC gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu, tỷ suất sinh lời trên doanh thu và tổng tài sản. Đây là chỉ số quan trọng phản ánh sức khỏe tài chính và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, tỷ lệ khiếu nại, tỷ lệ trả hàng và mức độ giữ chân khách hàng. Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
  • Phương diện quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình sản xuất, phân phối, giao hàng đúng hạn, tỷ lệ hàng hóa bị lỗi hoặc hư hỏng. Quy trình nội bộ hiệu quả giúp giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Bao gồm năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên được đào tạo và doanh thu trên mỗi nhân viên. Đây là nền tảng cho sự đổi mới và phát triển bền vững.

Ngoài ra, luận văn tham khảo các lý thuyết về quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực và quản trị chất lượng nhằm bổ trợ cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá và đề xuất giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các tài liệu nghiên cứu về BSC, báo cáo tài chính của Công ty Bình Minh giai đoạn 2014-2016, các chính sách nội bộ, tài liệu đào tạo và quy trình hoạt động.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua quan sát, phỏng vấn và khảo sát nhân viên, khách hàng, lãnh đạo công ty nhằm đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu.

Phương pháp phân tích chủ yếu là:

  • Phân tích thống kê mô tả: Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển qua các năm.
  • Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ số qua các năm để nhận diện xu hướng biến động và hiệu quả hoạt động.
  • Phân tích SWOT: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc áp dụng BSC tại công ty.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 32 đại lý, 14 nhân viên kinh doanh và 3 trưởng phòng, đảm bảo tính đại diện cho các bộ phận liên quan. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2016, với định hướng đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính:

    • Vốn chủ sở hữu tăng từ 3,42 tỷ đồng năm 2014 lên 4,25 tỷ đồng năm 2016, tương đương mức tăng 24,15%.
    • Nợ phải trả cũng tăng từ 7,54 tỷ đồng lên 8,48 tỷ đồng, tăng 12,43%.
    • Tổng nguồn vốn tăng 15,69% từ 10,96 tỷ đồng lên 12,73 tỷ đồng trong giai đoạn này.
      Tuy nhiên, so với các đối thủ trong ngành như Công ty CP Vật liệu Hoàng Hưng, năng lực tài chính của Bình Minh còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và mở rộng dự án.

  2. Phương diện khách hàng:

    • Tỷ lệ than phiền khách hàng trung bình khoảng 3-5% mỗi tháng, chủ yếu liên quan đến chất lượng sản phẩm và giao hàng.
    • Tỷ lệ trả hàng do lỗi sản phẩm chiếm khoảng 2%, cho thấy quy trình kiểm soát chất lượng còn nhiều điểm cần cải thiện.
    • Mức độ hài lòng khách hàng được đánh giá ở mức trung bình khá, với điểm trung bình khảo sát là 3,6/5.

  3. Phương diện quy trình nội bộ:

    • Tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt khoảng 85%, thấp hơn mục tiêu 95% đề ra.
    • Tỷ lệ hàng hóa bị sai chủng loại và hư hỏng lần lượt là 4% và 3%, gây ảnh hưởng đến chi phí và uy tín công ty.
    • Quy trình hậu mãi chưa được chú trọng đúng mức, thiếu các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng chuyên nghiệp.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển:

    • Tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt 60% so với kế hoạch, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực.
    • Doanh thu trên mỗi nhân viên tăng nhẹ từ 0,35 tỷ đồng năm 2014 lên 0,42 tỷ đồng năm 2016.
    • Mức độ hài lòng nhân viên trung bình 3,4/5, phản ánh nhu cầu cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Công ty Bình Minh đã có sự phát triển về quy mô vốn và doanh thu, tuy nhiên hiệu quả hoạt động chưa thực sự toàn diện. Việc tập trung chủ yếu vào chỉ tiêu tài chính mà chưa đánh giá đầy đủ các khía cạnh khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực dẫn đến nhiều hạn chế trong quản trị chiến lược.

So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, như tại Tập đoàn FPT hay Công ty Tasco, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao sự phối hợp nội bộ và tăng cường sự hài lòng khách hàng. Công ty Bình Minh hiện chưa có hệ thống BSC chính thức, dẫn đến thiếu sự liên kết giữa chiến lược và hoạt động thực tiễn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng vốn chủ sở hữu, biểu đồ tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo quý, bảng đánh giá mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên để minh họa rõ nét các điểm mạnh và điểm yếu. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty xác định rõ các mục tiêu chiến lược, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp và theo dõi tiến độ thực hiện một cách hiệu quả hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC)

    • Thiết lập mục tiêu chiến lược rõ ràng theo bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
    • Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường cụ thể, khả thi và phù hợp với đặc thù ngành vật liệu xây dựng.
    • Thời gian thực hiện: hoàn thành trong năm 2019.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng Kế hoạch - Chiến lược.

  2. Cải thiện quy trình nội bộ và dịch vụ khách hàng

    • Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên tối thiểu 95% thông qua tối ưu hóa quy trình logistics và quản lý kho.
    • Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, bao gồm dịch vụ hậu mãi và xử lý khiếu nại nhanh chóng.
    • Thời gian thực hiện: 2019-2020.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Phòng Vận hành.

  3. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực nhân viên

    • Tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 90% so với kế hoạch, tập trung vào kỹ năng bán hàng, quản lý chất lượng và công nghệ mới.
    • Xây dựng chính sách đãi ngộ gắn kết hiệu quả công việc với lương thưởng, tạo động lực làm việc.
    • Thời gian thực hiện: 2019-2021.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo.

  4. Tăng cường quản trị tài chính và mở rộng nguồn vốn

    • Tăng cường quản lý dòng tiền, kiểm soát chi phí và tìm kiếm các nguồn vốn mới để mở rộng quy mô kinh doanh.
    • Xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn gắn với mục tiêu chiến lược.
    • Thời gian thực hiện: 2019-2020.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng

    • Giúp hiểu rõ về ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
    • Use case: Xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, cải thiện quản lý nội bộ và phát triển bền vững.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị và chiến lược doanh nghiệp

    • Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về BSC, làm tài liệu tham khảo để tư vấn cho khách hàng trong ngành xây dựng và vật liệu.
    • Use case: Thiết kế hệ thống KPI và BSC phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh

    • Tài liệu tham khảo về mô hình BSC, phương pháp nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp Việt Nam.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn tốt nghiệp.

  4. Phòng nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

    • Hiểu rõ vai trò của đào tạo, chính sách đãi ngộ trong nâng cao hiệu quả hoạt động theo BSC.
    • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao doanh nghiệp nên áp dụng?
    BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp doanh nghiệp liên kết chiến lược với hoạt động thực tiễn, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.

  2. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo BSC phù hợp với doanh nghiệp?
    Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng, sau đó lựa chọn các chỉ tiêu đo lường cụ thể, có thể định lượng và phản ánh đúng thực trạng hoạt động. Ví dụ, tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho quy trình nội bộ, tỷ lệ hài lòng khách hàng cho phương diện khách hàng.

  3. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC là gì?
    Các khó khăn phổ biến gồm thiếu sự cam kết của lãnh đạo, thiếu nguồn lực tài chính và nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin chưa hỗ trợ tốt, và văn hóa doanh nghiệp chưa phù hợp với quản trị theo mục tiêu.

  4. BSC có thể áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa không?
    Có. Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đã áp dụng BSC thành công bằng cách điều chỉnh quy mô và chỉ tiêu phù hợp với năng lực và mục tiêu của mình, giúp quản lý hiệu quả hơn và phát triển bền vững.

  5. Làm thế nào để kết nối BSC với hệ thống lương thưởng và đánh giá nhân viên?
    Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống KPI gắn với các mục tiêu BSC, sau đó liên kết kết quả đánh giá KPI với chính sách lương thưởng, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu chiến lược.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Thương mại và Kỹ thuật Bình Minh theo bốn phương diện của BSC.
  • Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty có sự phát triển về vốn và doanh thu nhưng còn nhiều hạn chế trong quản trị khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
  • Đề xuất xây dựng hệ thống BSC phù hợp, cải thiện quy trình giao hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
  • Thời gian thực hiện các giải pháp đề xuất tập trung trong giai đoạn 2019-2021, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
  • Khuyến khích Ban lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan chủ động triển khai, theo dõi và điều chỉnh hệ thống BSC để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Công ty Bình Minh trong tương lai.