BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM -------------------- HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM -------------------- HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả. Tôi tên là Huỳnh Thảo Trang, là học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị kinh doanh ngày 2 – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV: 7701221240). Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu nào khác. Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014 Tác giả Huỳnh Thảo Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU . 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC).1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: .3 Vai trò của BSC.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): .3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: .1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.2 Các khía cạnh của BSC: .1 Khía cạnh tài chính.2 Khía cạnh khách hàng .3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: .4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng. 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG .1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông: .2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông……………………………………………………………………………….1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton: .3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông. 31 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG .1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông.Error! Bookmark not defined.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông. 35 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi: .4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho Thẻ điểm: .8 Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông: .3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: .1 Điều kiện cần: .2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên…………………………………………………………………………….4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê Kông……………………………………………………………………………….1 Giải pháp về truyền thông: .2 Giải pháp về nhân sự: .3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu: . 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng 5/2014 .2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông .4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến 30/05/2014.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông .7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông .8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông .9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối .11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 .1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi .2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1 .5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 .6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo) 48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3 .8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông . 60 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton .1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông .1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông . 40 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Sự bỏ quên các yếu tố vô hình: Mô hình kế toán truyền thống trước đây mà các doanh nghiệp thường áp dụng chỉ định giá tài sản hữu hình của doanh nghiệp mà quên đi các tài sản vô hình. Trong khi những tài sản vô hình mang lại những giá trị vô cùng lớn lao cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Mô hình kế toán truyền thống chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính. Nhưng chúng chỉ cho các nhà quản lý biết một chút về những gì đã xảy ra trong quá khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tương lai. Nếu tổ chức quá coi trọng các mục tiêu tài chính ngắn hạn thì có thể sẽ đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn trong ngắn hạn và đầu tư quá ít vào tài sản mang lại giá trị trong dài hạn. Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin… Môi trường kinh doanh thay đổi: Rào cản biên giới trong nước sẽ dần được xóa bỏ, các doanh nghiệp trong nước sớm hoặc muộn cũng sẽ đương đầu với các công ty nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực. Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… đã tồn tại hàng nhiều thập kỷ trong một môi trường không có tính cạnh tranh, trong sự bảo vệ của Chính phủ. Nhưng từ bây giờ đã không còn lợi thế đó nữa. Công nghệ phát triển vượt bậc: Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, lợi thế cạnh tranh dựa vào vòng đời sản phẩm đã không đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trong tương lai. Công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vòng đời dài thì cũng không chắc sẽ thành công trên nền công nghệ tiếp theo. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2 Thất bại trong việc quản lý chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị. BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng (BSC) nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình. Những lợi ích mà BSC mang lại đó là: lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và đặc biệt là sự tập trung không ngừng vào chiến lược. PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động: Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên về khía cạnh tài chính. Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức. Hiệu quả thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Luận Văn Thạc Sĩ: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Trong Thực Thi Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công ...
Luận văn thạc sĩ phân tích ueh ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty pv oil mêkông, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải
Trường đại học
Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCMChuyên ngành
Quản Trị Kinh DoanhNgười đăng
Ẩn danhThể loại
Luận Văn Thạc Sỹ Kinh TếPhí lưu trữ
35 PointMục lục chi tiết
THÔNG TIN CHI TIẾT
Tác giả: Huỳnh Thảo Trang
Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyễn Quang Thu
Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Thực Thi Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty PV Oil Mêkông
Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
Năm xuất bản: 2014
Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh
Trích đoạn nội dung tài liệu
Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ