NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK

• Tác giả: Nguyen Nam Quoc
• Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyen Thanh Liem
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) tại VNPT Đắk Lắk
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 0.7. Nội dung chính của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.2. Vai trò của BSC
• 1.2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược
• 1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược
• 1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicator)
• 1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
• 1.3. LÝ THUYẾT VỀ THANG ĐO KPI
• 1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs
• 1.3.3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.4. Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs
• 1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.1. KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT ĐẮK LẮK
• 2.1.1. Tổng quan về dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin
• 2.1.2. Tổng quan về VNPT Đắk Lắk
• 2.2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.2.1. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng
• 2.2.2. Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk
• 2.2.3. Kết quả đạt được khi công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2013 đến 2015
• 2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.3.1. Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk
• 2.3.2. Mức độ hiểu biết về thẻ điểm cân bằng qua bối cảnh
• 2.3.3. Kết quả khảo sát về vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
• 3.1.1. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
• 3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi theo đuổi đến năm 2020
• 3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 3.2.4. Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt
• 3.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 3.2.6. Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới
• 3.3. NHỮNG KẾT QUẢ BƯỚC ĐẦU ĐƯỢC ĐẠT TRONG VIỆC ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
• 3.4. KIẾN NGHỊ
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk Tại Sao

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế sâu rộng, việc hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mọi tổ chức. VNPT Đắk Lắk, với vai trò là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, không nằm ngoài quy luật đó. Các thước đo truyền thống, chủ yếu dựa vào thông tin tài chính, trở nên không đủ để đánh giá và điều chỉnh mục tiêu chiến lược kịp thời. Sự chuyển dịch mạnh mẽ từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, như tri thức, nhân sự và công nghệ thông tin, càng đòi hỏi một phương pháp quản trị chiến lược toàn diện hơn. Theo Rober S.Kaplan và David P. Norton (1992), Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo & Phát triển. Ứng dụng BSC giúp VNPT Đắk Lắk "gắn kết và tập trung" cao độ vào việc thực hiện chiến lược, hợp nhất các nguồn lực và đo lường thành quả hoạt động thông qua sự kết hợp giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Việc triển khai các công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt là BSC đã được VNPT Đắk Lắk áp dụng từ năm 2013.

1.1. Tầm Quan Trọng của Quản Trị Chiến Lược tại VNPT Đắk Lắk

Quản trị chiến lược đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của VNPT Đắk Lắk trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt. Việc ứng dụng BSC cho phép VNPT Đắk Lắk định hình rõ ràng các mục tiêu chiến lược, đồng thời đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Từ đó, giúp VNPT Đắk Lắk nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra. Điều này càng trở nên quan trọng khi VNPT Đắk Lắk phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường, đòi hỏi khả năng thích ứng và đổi mới liên tục.

1.2. Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Công Cụ Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ, giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính quan trọng khác như khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. Điều này giúp các tổ chức có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt hơn. Theo Kaplan và Norton, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược giúp các tổ chức liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn.

II. Thách Thức Khi Ứng Dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk Cần Vượt Qua

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai và duy trì hệ thống này không phải lúc nào cũng dễ dàng. VNPT Đắk Lắk có thể gặp phải một số thách thức, bao gồm: sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ quản lý và nhân viên, khó khăn trong việc xác định các KPI phù hợp và có thể đo lường được, và sự kháng cự từ các bộ phận hoặc cá nhân quen với các phương pháp quản lý truyền thống. Beer và Eisenstat (2000) đã chỉ ra rằng có sáu yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai và thực thi chiến lược, bao gồm phương thức quản trị, ý đồ chiến lược, đội ngũ quản lý, truyền thông, phối hợp và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Việc xây dựng và triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo, sự tham gia tích cực của tất cả các bộ phận, và một quá trình đào tạo và truyền thông hiệu quả.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Xác Định KPI và Đo Lường Hiệu Suất Thực Tế

Một trong những thách thức lớn nhất khi triển khai BSC là xác định các KPI phù hợp và có thể đo lường được. Các KPI cần phản ánh chính xác các mục tiêu chiến lược của VNPT Đắk Lắk và phải được theo dõi và đánh giá thường xuyên. Việc đo lường hiệu suất thực tế cũng có thể gặp khó khăn do thiếu dữ liệu hoặc hệ thống thu thập dữ liệu không hiệu quả. Cần đảm bảo rằng các KPI được xác định là SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của việc đo lường.

2.2. Thiếu Cam Kết và Sự Tham Gia Từ Các Cấp Quản Lý và Nhân Viên

Sự thành công của BSC phụ thuộc vào sự cam kết và tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Nếu các cấp quản lý không hiểu rõ về BSC hoặc không tin vào lợi ích của nó, họ có thể không ủng hộ việc triển khai và duy trì hệ thống này. Nhân viên cũng có thể cảm thấy lo lắng hoặc kháng cự nếu họ không hiểu rõ vai trò của mình trong BSC hoặc nếu họ cảm thấy bị đánh giá không công bằng. Cần xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích sự tham gia, chia sẻ thông tin và hợp tác giữa các bộ phận để đảm bảo sự thành công của BSC.

III. Cách Ứng Dụng BSC Hiệu Quả tại VNPT Đắk Lắk Giải Pháp Chi Tiết

Để vượt qua những thách thức và tận dụng tối đa lợi ích của BSC, VNPT Đắk Lắk cần triển khai một cách tiếp cận có hệ thống và toàn diện. Điều này bao gồm: xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng, xác định các KPI phù hợp cho từng viễn cảnh, thiết lập một hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả, và tạo ra một văn hóa tổ chức hỗ trợ BSC. Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa BSC và thực hiện chiến lược được xác định dựa trên sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Việc đảm bảo sự phù hợp giữa các mục tiêu, KPI và hoạt động hàng ngày là rất quan trọng.

3.1. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Strategy Map Cho VNPT Đắk Lắk

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa các mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Bản đồ chiến lược giúp VNPT Đắk Lắk hiểu rõ hơn về cách các hoạt động khác nhau đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc xây dựng bản đồ chiến lược cần có sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên từ các bộ phận khác nhau để đảm bảo tính toàn diện và phù hợp. Bản đồ chiến lược nên bắt đầu với các mục tiêu tài chính, sau đó liên kết chúng với các mục tiêu khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển.

3.2. Xác Định KPI Phù Hợp Cho Từng Viễn Cảnh BSC tại VNPT

Việc xác định KPI phù hợp cho từng viễn cảnh của BSC là rất quan trọng để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động. Các KPI nên phản ánh chính xác các mục tiêu chiến lược của từng viễn cảnh và phải có thể đo lường được một cách khách quan. Ví dụ, trong viễn cảnh tài chính, các KPI có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất sinh lời. Trong viễn cảnh khách hàng, các KPI có thể bao gồm sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng và thị phần. David Parmenter nhấn mạnh sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nên tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu.

3.3 Thiết Lập Hệ Thống Thu Thập và Phân Tích Dữ Liệu BSC Hiệu Quả

Một hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả là yếu tố then chốt để triển khai BSC thành công. Dữ liệu cần được thu thập một cách chính xác và kịp thời, sau đó được phân tích để đánh giá hiệu quả hoạt động và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu nên được tích hợp với các hệ thống thông tin khác của VNPT Đắk Lắk để đảm bảo tính nhất quán và dễ dàng truy cập. Việc sử dụng phần mềm quản lý hiệu suất có thể giúp tự động hóa quá trình thu thập và phân tích dữ liệu.

IV. Nghiên Cứu Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk

Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá thực trạng ứng dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi của các mục tiêu, chiến lược. Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại VNPT Đắk Lắk, thu thập dữ liệu từ năm 2010 đến 2015 và chiến lược phát triển đến năm 2020. Thông tin thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng năm, và các cơ sở pháp lý liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty. Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia giúp xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh BSC, cùng với điều tra khảo sát thực tế để minh họa. Kết quả cho thấy tầm quan trọng của việc triển khai hệ thống BSC.

4.1. Đánh Giá Mức Độ Hiểu Biết và Nhận Thức về BSC của Nhân Viên

Mức độ hiểu biết và nhận thức về BSC của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của việc triển khai. Nếu nhân viên không hiểu rõ về mục tiêu, lợi ích và cách thức hoạt động của BSC, họ có thể không ủng hộ hoặc không tham gia tích cực vào quá trình này. Nghiên cứu cần đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên về các khái niệm cơ bản của BSC, các viễn cảnh và KPI, cũng như vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

4.2. Phân Tích Kết Quả Khảo Sát Về Vai Trò của BSC trong Thực Thi Chiến Lược

Kết quả khảo sát về vai trò của BSC trong thực thi chiến lược cung cấp thông tin quan trọng về hiệu quả của hệ thống này. Khảo sát cần thu thập ý kiến của nhân viên về các vấn đề như: mức độ liên kết giữa các hoạt động hàng ngày và mục tiêu chiến lược, mức độ hỗ trợ của BSC trong việc ra quyết định, và mức độ cải thiện hiệu suất sau khi triển khai BSC. Phân tích kết quả khảo sát giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống BSC và đưa ra các giải pháp cải thiện.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện BSC tại VNPT Đắk Lắk Giai Đoạn 2016 2020

Để hoàn thiện ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược, cần xác định mục tiêu và định hướng rõ ràng. Các giải pháp cần tập trung vào việc xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi đến năm 2020, xây dựng bản đồ chiến lược chi tiết, tạo ra các thước đo hiệu suất phù hợp, xác lập mục tiêu và chỉ số đánh giá thành tích then chốt, xác định các hành động ưu tiên và phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới. Các giải pháp cần đảm bảo tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT Đắk Lắk và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

5.1. Xác Lập Tầm Nhìn Sứ Mệnh Giá Trị Cốt Lõi Đến Năm 2020 cho VNPT

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ chức. VNPT Đắk Lắk cần xác định rõ ràng tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh của mình trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, cũng như các giá trị cốt lõi mà tổ chức theo đuổi. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi cần được truyền đạt rộng rãi đến tất cả các nhân viên và được thể hiện trong mọi quyết định chiến lược.

5.2. Phân Tầng Thẻ Điểm Cân Bằng Xuống Các Cấp Bên Dưới tại VNPT

Để đảm bảo sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và hoạt động hàng ngày, cần phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới, từ cấp công ty đến cấp phòng ban và cá nhân. Mỗi cấp cần có các mục tiêu và KPI riêng, phù hợp với vai trò và trách nhiệm của mình. Việc phân tầng thẻ điểm cân bằng giúp đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều hiểu rõ về cách đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược chung.

VI. Kết Luận BSC Giải Pháp Quản Trị Chiến Lược cho VNPT Đắk Lắk

Việc ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại VNPT Đắk Lắk là một giải pháp quản trị chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được. Bằng cách tập trung vào bốn viễn cảnh chính (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo & Phát triển), BSC giúp VNPT Đắk Lắk có một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt hơn. Việc hoàn thiện ứng dụng BSC đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo, sự tham gia tích cực của tất cả các bộ phận, và một quá trình đào tạo và truyền thông hiệu quả.

6.1. Tóm Tắt Các Lợi Ích Chính của Việc Ứng Dụng BSC

Ứng dụng BSC mang lại nhiều lợi ích cho VNPT Đắk Lắk, bao gồm: cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng cạnh tranh, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. BSC cũng giúp VNPT Đắk Lắk quản lý rủi ro tốt hơn và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

6.2. Đề Xuất Các Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Liên Quan Đến BSC

Nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá tác động của BSC đến hiệu quả tài chính của VNPT Đắk Lắk, so sánh hiệu quả của BSC với các phương pháp quản trị chiến lược khác, và phát triển các mô hình BSC phù hợp hơn với đặc thù của ngành viễn thông. Nghiên cứu cũng có thể tập trung vào việc đánh giá vai trò của công nghệ thông tin trong việc triển khai và duy trì BSC.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và hội nhập kinh tế sâu rộng, việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Tại Việt Nam, các chỉ số tài chính truyền thống không còn đáp ứng kịp thời nhu cầu điều chỉnh chiến lược do tính chất trễ của dữ liệu tài chính và sự chuyển dịch giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình như nhân sự, công nghệ thông tin. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu từ đầu thập niên 90 đã trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Đề tài nghiên cứu vận dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk nhằm đánh giá thực trạng áp dụng công cụ này trong quản trị chiến lược từ năm 2013 đến 2015, đồng thời đề xuất giải pháp hoàn thiện giai đoạn 2016-2020. Nghiên cứu tập trung khảo sát 200 cán bộ công nhân viên tại VNPT Đắk Lắk, phân tích các chỉ số KPI và mức độ gắn kết chiến lược với hoạt động thực tiễn. Mục tiêu chính là xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả chiến lược toàn diện, cân bằng giữa các viễn cảnh BSC, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), trong đó BSC được xem là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Mỗi viễn cảnh bao gồm các mục tiêu chiến lược, chỉ số đo lường (KPI), và các hành động ưu tiên nhằm thực hiện chiến lược tổng thể. Bản đồ chiến lược được sử dụng để mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh, giúp truyền thông và triển khai chiến lược hiệu quả.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng và sử dụng KPI theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) nhằm đảm bảo các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, rõ ràng và tạo động lực cho nhân viên. Lý thuyết về mối quan hệ nhân quả trong BSC cũng được khai thác để phân tích sự liên kết giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, từ đó đề xuất các giải pháp cân bằng và tối ưu hóa hiệu quả quản trị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận qui nạp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2012-2014, các văn bản pháp luật liên quan và tài liệu chuyên ngành về BSC và KPI. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 200 cán bộ công nhân viên VNPT Đắk Lắk bằng bảng câu hỏi đánh giá mức độ áp dụng BSC, sự hiểu biết về KPI và hiệu quả thực thi chiến lược.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp tham gia thực hiện chiến lược. Phân tích dữ liệu sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cân đối và dự báo, đồng thời sử dụng phần mềm Excel và SPSS để xử lý và trực quan hóa kết quả. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến 2016, tập trung vào đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2016-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính được cải thiện rõ rệt: Từ năm 2013 đến 2015, VNPT Đắk Lắk ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu khoảng 12% mỗi năm và lợi nhuận ròng tăng trung bình 8%, cho thấy sự tác động tích cực của việc áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tài chính.

2. Mức độ hiểu biết và áp dụng BSC còn hạn chế: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 60% cán bộ công nhân viên hiểu rõ về BSC và các chỉ số KPI liên quan, trong khi 40% còn lại chưa nắm bắt đầy đủ, dẫn đến việc triển khai các mục tiêu chiến lược chưa đồng bộ và thiếu sự gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty.

3. KPI chưa được phân rã và liên kết hiệu quả: Các KPI hiện tại được xây dựng theo kế hoạch hàng năm của Tập đoàn, chưa phản ánh đầy đủ chiến lược dài hạn của VNPT Đắk Lắk. Việc phân tầng BSC xuống các cấp quản lý và nhân viên chưa thực hiện triệt để, gây khó khăn trong việc đánh giá và tạo động lực thực thi.

4. Sự cân bằng giữa các viễn cảnh chưa đạt yêu cầu: Trong bốn viễn cảnh của BSC, viễn cảnh tài chính và khách hàng được chú trọng hơn, trong khi viễn cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển còn bị xem nhẹ, ảnh hưởng đến khả năng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ trong dài hạn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk đã góp phần nâng cao hiệu quả tài chính và thị phần, phù hợp với các nghiên cứu quốc tế về vai trò của BSC trong việc cân bằng các chỉ số tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, hạn chế về nhận thức và phân rã KPI làm giảm hiệu quả quản trị chiến lược, tương tự như các nghiên cứu trong nước chỉ ra rằng sự ủng hộ của lãnh đạo và truyền thông nội bộ là yếu tố quyết định thành công của BSC.

Việc tập trung quá mức vào chỉ số tài chính trong khi bỏ qua viễn cảnh đào tạo và phát triển có thể làm giảm khả năng đổi mới và thích ứng với môi trường cạnh tranh nhanh chóng của ngành viễn thông - công nghệ thông tin. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bổ trọng số KPI theo từng viễn cảnh và bảng so sánh mức độ hiểu biết BSC giữa các cấp quản lý để minh họa rõ hơn các điểm mạnh và điểm yếu trong thực trạng áp dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và truyền thông về BSC và KPI: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng xây dựng, áp dụng KPI theo tiêu chí SMART, đảm bảo sự hiểu biết đồng bộ và sâu sắc về BSC. Thời gian thực hiện: 2016-2017; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Phân rã và liên kết KPI chặt chẽ với chiến lược dài hạn: Xây dựng hệ thống KPI cụ thể cho từng phòng ban, cấp quản lý và cá nhân dựa trên bản đồ chiến lược, đảm bảo các chỉ số đo lường phản ánh đúng mục tiêu chiến lược đến năm 2020. Thời gian thực hiện: 2016-2018; Chủ thể: Phòng kế hoạch chiến lược phối hợp với các phòng ban.

3. Cân bằng trọng số các viễn cảnh BSC: Điều chỉnh trọng số KPI để tăng cường viễn cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tạo nền tảng bền vững cho tăng trưởng tài chính. Thời gian thực hiện: 2017-2019; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng quản lý chất lượng.

4. Xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả liên tục: Áp dụng công cụ phần mềm quản lý BSC để theo dõi tiến độ thực hiện KPI, đánh giá định kỳ và điều chỉnh kịp thời các mục tiêu, đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong quản trị chiến lược. Thời gian thực hiện: 2018-2020; Chủ thể: Phòng công nghệ thông tin và phòng kế hoạch chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh trên thị trường.

2. Nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: Cung cấp kiến thức về xây dựng và áp dụng KPI phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, giúp họ thực hiện tốt vai trò điều hành và giám sát công việc.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Là tài liệu tham khảo để thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ và sản xuất, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh: Hỗ trợ nghiên cứu chuyên sâu về ứng dụng BSC trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và phát triển tài sản vô hình.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao doanh nghiệp nên áp dụng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính trên bốn viễn cảnh, từ đó chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể. Ví dụ, VNPT Đắk Lắk đã sử dụng BSC để cải thiện hiệu quả tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ.

2. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả theo BSC?
   KPI cần đảm bảo tiêu chí SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn. Ví dụ, mục tiêu giảm chi phí 1,5% so với năm trước là KPI cụ thể và có thể đo lường.

3. Các viễn cảnh trong BSC có vai trò như thế nào?
   Bốn viễn cảnh gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ tập trung vào tài chính mà còn phát triển nguồn lực và quy trình.

4. Làm sao để đảm bảo sự gắn kết giữa các cấp trong tổ chức khi áp dụng BSC?
   Phân tầng BSC xuống các cấp quản lý và nhân viên, truyền thông rõ ràng về mục tiêu và KPI, đồng thời tổ chức đào tạo thường xuyên giúp mọi người hiểu và thực hiện đúng chiến lược.

5. BSC có thể áp dụng trong các ngành khác ngoài viễn thông không?
   Có, BSC là công cụ quản trị chiến lược linh hoạt, đã được áp dụng thành công trong nhiều ngành như khách sạn, sản xuất, dịch vụ tài chính với các điều chỉnh phù hợp theo đặc thù ngành.

Kết luận

• BSC là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp VNPT Đắk Lắk cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả hoạt động từ 2013 đến 2015.
• Thực trạng áp dụng BSC còn hạn chế về nhận thức, phân rã KPI và cân bằng các viễn cảnh, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chiến lược.
• Đề xuất các giải pháp đào tạo, xây dựng KPI, cân bằng trọng số viễn cảnh và áp dụng công nghệ giám sát nhằm hoàn thiện hệ thống BSC giai đoạn 2016-2020.
• Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học và thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực quản trị chiến lược trong doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin tại Việt Nam.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, xây dựng hệ thống KPI chi tiết và áp dụng phần mềm quản lý BSC để đảm bảo hiệu quả thực thi chiến lược.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng các giải pháp đề xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho VNPT Đắk Lắk trong tương lai.