Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC). - Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Đắk Lắk. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2016-2020 ~_ Phần kết luận. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài Các đề tài nghiên cứu trước đây liên quan đến việc vận dung BSC vao quá trình quản trị hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới và trong nước đã được một số tác giả đề cập tới ở những góc độ khác nhau: Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận: Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, ở các tô chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận BSC được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trong các doanh nghiệp với những ngành nghề khác nhau, lãnh thổ quốc gia khác nhau: Kết quả nghiên của Nigel Evan (2005) về việc ứng dụng mô hình BSC trong các khách sạn với quy mô lớn ở Anh cho thấy ở bốn khía cạnh của mô.
hình BSC, phần lớn các khách sạn đều quan tâm đến: Các thông tin è doanh thu, chỉ phí, hiệu quả kinh doanh so với các kế hoạch theo ngày, tuần, tháng, quý ở yếu tố tài chính; Độ hài lòng của khách hàng hay tần suất khách hang khiếu nại ở khía cạnh khách hàng nhưng không chú trọng nhiều đến các thước. đo so sánh như là đánh giá của khách, số khách quay trởlại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực; Thước đo về thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng hàng hay tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên được đánh giá hàng tháng ở khía cạnh Quy trình nội bộ; Và các yếu tố về phát triển thị trường mới, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khoá đào tạo/ nhân viên, số lượng sang kiến cải tiến được ghi nhận được sử dụng làm thước đo ở khía cạnh Đào tạo. và phát triển. Như vậy, các thước đo hiệu suất chính yếu, quan trọng của BSC đã được các công ty xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý và các yếu tố đo lường hiệu suất được quyết định bởi các cấp quản lý và xuất phát từ chiến lược của công ty.
Song, các nghiên cứu trên mới chỉ thực hiện quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất, chưa chỉ ra được các yếu tố tác động hay cách thực để vận dụng mô hình BSC một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Trong lĩnh vực sản xuất, Ruzita Jusoh (2008) thực hiện nghiên cứu việc ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lường hoạt động của các doanh nghiệp tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy đẻ đo lường, hoạt động doanh nghiệp cần kết hợp các thước đo từ cả bốn khía cạnh của BSC thay vì chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó. Các doanh nghiệp được khảo sát có ứng dụng mô hinh BSC ở các cấp độ khác nhau tuy phần lớn vẫn tập trung sự quan tâm đến các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính nhưng ở khía cạnh khách hàng các thước đo phi tài chính, hay các khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển vẫn được các.
doanh nghiệp quan tâm. Có thể t iy, trong các nghiên cứu trên mô hình BSC đã thể hiện được. tính hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp dù là kinh doanh dịch vụ sản xuất nhưng làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của mô hình vẫn chưa được đi sâu nghiên cứu. Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp nước ngoài Các chiến lược được doanh nghiệp đưa ra, tuy nhiên theo Beer và Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hưởng đến việc triển khai và thực thi chiến lược.
đó là phương thức quản trị theo kiều top down (từ trên xuống), ý đồ chiến lược không rõ ràng và thứ tự ưu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra, theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lược việc lập kế hoạch. không dự đoán được thời gian cần thiết dé triển khai, không lường được các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay các yếu tố liên quan đến con người, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống thông tin sẽ ảnh hưởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lược. Vì vậy, thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lược hiệu quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn.
Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lược, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trường năng động và cạnh tranh. Do đó, BSC duge xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lược hiệu quả. Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm cân bằng và thực hiện chiến lược được xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Theo đó BSC có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống.
kiểm soát đặt chiến lược và tầm nhìn tại trung tâm. Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nên tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nên tảng đó là thiếu liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức; chiến lược phải liên được với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến lược với các viễn cảnh, tổ chức có thể thấy một số viễn cảnh có thể chưa được. Các nghiên cứu trên đã góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược thành công.
Trong đó, việc chuyển tải các ý đồ chiến lược thành mục tiêu và chương trình hành động cụ thể cũng như hệ thống kiểm soát chiến lược là yêu cầu thiết yếu. Điều này lại đòi hỏi phải xác định rõ ràng mục tiêu và các thước đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các nhu cầu trong ngắn hạn. Đồng thời, tất cả các thành viên liên quan, bao gồm các quản lý cấp trung cần hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm trong việc thực. hiện chiến lược.
Tuy nhiên, để chiến lược thành công, tô chức vẫn đưa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tô chức muốn hướng tới trong. tương lai và sử dụng BSC như phương tiện đề đi đến đích. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng tại Viet Nam “Trong nước, các công trình nghiên cứu với nhiều hướng khác nhau về BSC như tập trung vào khai thác, phát triển các chức năng của BSC ở cấp độ ứng dụng trong phạm của một doanh nghiệp, tổ chức như: Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) về điều kiện cần thi để tri n khai mô hình BSC trong quản lý chiến lược của công ty chỉ ra rằng chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty được đáp ứng. Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia là những điều kiện cin thiết cho việc áp dụng mô hình BSC tại doanh nghiệp.
Tương tự, tác giả Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra những điểm thuận lợi và khó khăn cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam như nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, sự chủ động trong tiếp cận, sự phát 10 triển của khoa học, công nghệ thông tin, lực lượng lao động, trình độ học vấn, năng lực quản lý của nhà lãnh đạo, các vấn đề tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Dù vậy, những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung chưa được đề cập đến. Tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam đã tìm ra các yếu tố chính tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược gồm mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản phẩm thị trường. Và bộ thang đo gồm 3 biến số là Nhận thức của quản trị cấp cao và áp dụng những ý tưởng cia BSC trong quản trị chiến lược; Ap dung mô hình BSC rộng rãi tại các phòng ban, đơn vị, cá nhân và ứng dụng công.
nghệ thông tin và hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC, đồng thời xác định mức độ tác động của các yếu tố đến khả năng áp dụng mô hình BSC, giúp nhà quản lý có giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đây việc ứng dụng mô hình BSC trong quan trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và mô hình Kasurinen (2002), tác giả Mai Xuân Thủy (2012) đã tập trung mô tả quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chỉ nhánh tại Việt Nam. Nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp dụng BSC như thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ, thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu không tự nguyện, rào càn về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho. việc triển khai BSC không thành công.