Tổng quan nghiên cứu

Ngành kinh doanh lốp xe tại Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt với quy mô dân số dự kiến vượt 100 triệu người và thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD vào năm 2021. Theo Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA), trong 9 tháng đầu năm 2016, doanh số bán ô tô đạt 214.403 xe, tăng 31% so với cùng kỳ năm trước, kéo theo nhu cầu lốp xe tăng tương ứng. Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (BSTVN) hiện chiếm gần 37% thị phần lốp xe du lịch, dẫn đầu thị trường với hơn 90 nhân viên và hệ thống phân phối rộng khắp 35 tỉnh thành.

Tuy nhiên, BSTVN đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh, như thiếu hệ thống chỉ tiêu đánh giá khoa học, chưa liên kết chặt chẽ kết quả kinh doanh với chiến lược phát triển, và chưa có phương pháp động viên khen thưởng công bằng. Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của BSTVN trong giai đoạn 2016-2021, giúp công ty thực hiện thành công tầm nhìn trở thành doanh nghiệp số 1 trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của BSTVN, sử dụng dữ liệu từ năm 2015 đến 2016 và dự báo đến năm 2021. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp công cụ quản lý hiệu quả, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa chi phí và gia tăng sự hài lòng khách hàng, từ đó cải thiện các chỉ số tài chính và thị phần.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David Norton phát triển, một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển. Mô hình này giúp cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa các đánh giá bên ngoài và nội bộ, cũng như giữa kết quả thực tế và kỳ vọng tương lai.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Viễn cảnh tài chính: đo lường hiệu quả tài chính như lợi nhuận, doanh thu, chi phí.
  • Viễn cảnh khách hàng: tập trung vào sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới.
  • Viễn cảnh quy trình nội bộ: đánh giá hiệu quả các quy trình vận hành, đổi mới sản phẩm và dịch vụ.
  • Viễn cảnh đào tạo và phát triển: phát triển nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức.

Bản đồ chiến lược được sử dụng để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh, từ đó xây dựng hệ thống KPI phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính và định lượng nhằm giải quyết vấn đề thực tiễn tại BSTVN. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các nhà quản lý cấp trung và cao cấp của công ty, với các cuộc phỏng vấn tay đôi và khảo sát ý kiến chuyên gia để xây dựng bản đồ chiến lược và KPI.

Nguồn dữ liệu sử dụng gồm:

  • Báo cáo tài chính, kinh doanh năm 2015-2016.
  • Số liệu thị phần và khảo sát thương hiệu nội bộ.
  • Tài liệu quản lý, chính sách bán hàng và đào tạo của công ty.
  • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn và khảo sát.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình và đào tạo phát triển trước và sau khi áp dụng BSC. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2021, phù hợp với kế hoạch chiến lược của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả tài chính giảm nhẹ: Năm 2016, lợi nhuận sau thuế đạt 35,43 tỷ VND, chiếm khoảng 2,1% doanh thu thuần 1.367 tỷ VND, giảm so với năm 2015 do áp lực cạnh tranh và giảm giá bán. Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng lần lượt 51,758 triệu VND và 112 triệu VND, phản ánh chi phí quảng cáo và khuyến mãi gia tăng.

  2. Thị phần và khách hàng: Thị phần lốp xe du lịch của BSTVN giảm từ 40,8% năm 2015 xuống còn 37% năm 2016, nhưng vẫn giữ vị trí dẫn đầu. Công ty có 128 đại lý và hệ thống trung tâm dịch vụ phủ sóng 35 tỉnh, chiếm gần 55,6% độ bao phủ toàn quốc. Chỉ số nhận diện thương hiệu (UBA) đạt 93%, ý định mua hàng (PI) đạt 87%, cao nhất trong ngành.

  3. Quy trình nội bộ chưa chuẩn hóa: Công ty chưa xây dựng hệ thống quản lý khách hàng (CRM) hiệu quả, quy trình bán hàng còn tự phát, thiếu chuẩn hóa và chưa có thước đo đánh giá hiệu quả quy trình. Các chính sách chiết khấu và hỗ trợ đại lý chưa đồng nhất, gây cạnh tranh không lành mạnh.

  4. Đào tạo và phát triển nhân sự: Công ty có chính sách tuyển dụng và đào tạo nhưng còn mang tính đồng nhất, chưa chuyên biệt theo phòng ban. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc dưới 10% mỗi năm, tuy nhiên chưa có hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ ràng, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BSTVN đang gặp khó khăn trong việc duy trì hiệu quả tài chính và thị phần do cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, đặc biệt là các thương hiệu giá rẻ từ Trung Quốc. Việc thiếu hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và quy trình nội bộ chưa chuẩn hóa làm giảm khả năng kiểm soát chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.

So với các nghiên cứu trong ngành, việc áp dụng BSC giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn tập trung vào khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và KPI rõ ràng sẽ giúp BSTVN liên kết chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tiễn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh thị phần, lợi nhuận và chi phí qua các năm, bảng tổng hợp KPI theo bốn viễn cảnh BSC để minh họa sự tiến bộ và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống BSC hoàn chỉnh: Thiết lập bản đồ chiến lược và hệ thống KPI cụ thể cho từng phòng ban, tập trung vào bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2024, do Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch & Marketing chủ trì.

  2. Chuẩn hóa quy trình nội bộ và CRM: Phát triển hệ thống quản lý khách hàng chuyên nghiệp, chuẩn hóa quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và sự hài lòng khách hàng. Triển khai trong năm 2024, phối hợp giữa phòng Kinh doanh và phòng Kỹ thuật dịch vụ.

  3. Tối ưu hóa chi phí và ngân sách: Xây dựng quy trình phân bổ ngân sách rõ ràng, áp dụng thước đo hiệu quả chi phí (ROI) cho các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và vận hành. Thực hiện từ quý 3 năm 2024, do phòng Kế toán & Tài chính đảm nhiệm.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và chính sách khen thưởng: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên biệt theo chức năng, xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả BSC để tăng động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Thời gian thực hiện trong năm 2024-2025, do phòng Nhân sự phối hợp với Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và vận dụng hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược và ra quyết định.

  2. Phòng Kế hoạch & Marketing: Áp dụng các chỉ tiêu KPI và bản đồ chiến lược để phát triển kế hoạch kinh doanh, tối ưu hóa chi phí quảng cáo và nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng.

  3. Phòng Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng: Nắm bắt quy trình chuẩn hóa, hệ thống CRM và các thước đo hiệu quả bán hàng, từ đó cải thiện kỹ năng và hiệu suất làm việc.

  4. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo nhân sự: Sử dụng mô hình BSC làm công cụ tư vấn, thiết kế chương trình đào tạo và đánh giá nhân viên phù hợp với chiến lược doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Ví dụ, BSTVN sử dụng BSC để đo lường hiệu quả kinh doanh toàn diện.

  2. Tại sao BSTVN cần áp dụng BSC?
    Do công ty chưa có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh khoa học, BSC giúp liên kết chiến lược với kết quả thực tế, nâng cao hiệu quả tài chính và sự hài lòng khách hàng.

  3. Các viễn cảnh trong BSC có ý nghĩa gì?
    Tài chính đo lường lợi nhuận và chi phí; khách hàng tập trung vào sự hài lòng và giữ chân khách hàng; quy trình nội bộ đánh giá hiệu quả vận hành; đào tạo phát triển nâng cao năng lực nhân viên.

  4. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng qua các bước phân tích chiến lược, xác định mục tiêu trong bốn viễn cảnh và mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, giúp truyền đạt chiến lược rõ ràng trong tổ chức.

  5. BSC ảnh hưởng thế nào đến chính sách khen thưởng?
    BSC cung cấp thước đo khách quan để đánh giá kết quả làm việc, từ đó xây dựng hệ thống khen thưởng công bằng, khuyến khích nhân viên đạt mục tiêu chiến lược, như BSTVN áp dụng thưởng theo doanh số và hiệu quả KPI.

Kết luận

  • BSTVN đang dẫn đầu thị trường lốp xe Việt Nam với thị phần 37% năm 2016, nhưng gặp thách thức trong việc đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.
  • Áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp công ty xây dựng hệ thống đo lường toàn diện, liên kết chiến lược với kết quả thực tế trên bốn viễn cảnh chính.
  • Nghiên cứu đã xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp cho BSTVN, đồng thời đề xuất các giải pháp chuẩn hóa quy trình, tối ưu chi phí và phát triển nguồn nhân lực.
  • Kế hoạch triển khai BSC trong giai đoạn 2016-2021 sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận và sự hài lòng khách hàng.
  • Khuyến nghị Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan phối hợp thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, điều chỉnh hệ thống BSC để đạt hiệu quả tối ưu.

Hãy bắt đầu xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng ngay hôm nay để nâng tầm quản trị và phát triển bền vững cho doanh nghiệp!