PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHÀN KHÁCH SẠN HACOM

Chuyên đề tốt nghiệp phân tích chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom. Nghiên cứu chiến lược, hoạt động kinh doanh Hacom Hotel.

• Tác giả: Bùi Thu Huyền
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Nguyễn Bích
• Trường học: Trường Đại học Đông Đô
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom
• Loại tài liệu: Chuyên đề tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019 – 2023

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.2.2. Yêu cầu đối với quản trị chiến lược
• 1.2.3. Quá trình quản trị chiến lược
• 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Phân tích môi trường vi mô
• 1.4. Các phương pháp phân tích chiến lược
• 1.4.1. Nhận dạng các yếu tố thành công
• 1.4.2. Phân tích các điểm mạnh yếu
• 1.4.3. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp
• 1.4.4. Phương pháp lựa chọn chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HACOM
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần khách sạn Hacom
• 2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển HACOM HOTEL
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.3. Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thị trường kinh doanh
• 2.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty cổ phần khách sạn Hacom
• 2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom từ năm 2020 – 2022
• 2.5. Đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom từ năm 2020 – 2022
• 2.6. Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty
• 2.7. Thành tích và hạn chế
• 2.8. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom
• 2.8.1. Phân tích nội bộ
• 2.9. Thực hiện kiểm soát và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần khách sạn Hacom
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HACOM GIAI ĐOẠN 2023 - 2033
• 3.1. Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2033
• 3.2. Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh theo mô hình SWOT
• 3.3. Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 3.3.1. Biện pháp về Marketing
• 3.3.2. Biện pháp về tài chính
• 3.3.3. Biện pháp về nhân lực
• 3.3.4. Năng lực quản lý và kiểm soát chi phí
• 3.3.5. Xây dựng văn hoá và hình ảnh Công ty
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng Quan về Chiến Lược Kinh Doanh Cách Tiếp Cận Mới

Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn. Nó bao gồm việc lựa chọn tối ưu giữa các bộ phận, thời gian, không gian dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực. Chiến lược không chỉ là tập hợp các quyết định mà còn là phương châm hành động để đạt mục tiêu dài hạn, giúp tổ chức phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đón nhận cơ hội và vượt qua nguy cơ. Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện rõ ở việc giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ, từ đó chủ động đưa ra những chính sách phù hợp. Ví dụ, Hacom có thể tận dụng sự tăng trưởng của ngành du lịch để mở rộng dịch vụ. Quan trọng hơn, chiến lược còn giúp giảm thiểu tác động xấu từ môi trường, nâng cao ưu thế cạnh tranh và kích thích sự sáng tạo. Tóm lại, chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng quát định hướng phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nó giúp phân bổ và sử dụng nguồn lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Khách Sạn Định Nghĩa Chi Tiết

Chiến lược kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh khách sạn, là một sự lựa chọn tối ưu giữa các bộ phận khác nhau với sự xem xét kỹ lưỡng về thời gian và không gian. Nó dựa trên việc phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu dài hạn, phù hợp với xu hướng phát triển của ngành. Nói cách khác, nó là một tập hợp các quyết định và phương châm hành động có mục tiêu đạt được các mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Thêm vào đó, nó cho phép tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua những nguy cơ từ bên ngoài một cách hiệu quả nhất.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Khách Sạn

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là trong ngành khách sạn, luôn chịu tác động của nhiều yếu tố môi trường, vừa là cơ hội vừa là thách thức. Chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng, giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong tương lai, từ đó chủ động đưa ra chính sách, chương trình phù hợp. Chiến lược còn hạn chế tác động xấu từ môi trường, nâng cao ưu thế cạnh tranh và kích thích sáng tạo. Theo tài liệu, chiến lược giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai và phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể.

II. Phân Tích SWOT Khách Sạn Hacom Bí Quyết Thành Công

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích SWOT là không thể thiếu. Phân tích SWOT giúp Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này cho phép Hacom tận dụng tối đa lợi thế, khắc phục hạn chế, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức. Ví dụ, điểm mạnh của Hacom có thể là vị trí đắc địa, dịch vụ chất lượng cao. Điểm yếu có thể là cơ sở vật chất chưa được nâng cấp. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của ngành du lịch. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Dựa trên phân tích SWOT, Hacom có thể xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, phát triển dịch vụ mới và quản lý rủi ro tốt hơn. Từ đó, hiệu quả kinh doanh của khách sạn sẽ được cải thiện đáng kể. Việc áp dụng SWOT giúp Hacom đưa ra quyết định sáng suốt và đạt được mục tiêu đề ra.

2.1. Phân Tích Điểm Mạnh Strengths Của Khách Sạn Hacom

Điểm mạnh của một doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành khách sạn, thường bao gồm những yếu tố nội tại giúp doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ. Trong trường hợp của Hacom, việc xác định rõ những điểm mạnh như vị trí thuận lợi, chất lượng dịch vụ cao, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hoặc thương hiệu uy tín là vô cùng quan trọng. Phân tích này giúp Hacom tập trung khai thác tối đa những lợi thế này để thu hút khách hàng và gia tăng lợi nhuận. Việc duy trì và phát huy những điểm mạnh này cần được ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển của khách sạn.

2.2. Xác Định Điểm Yếu Weaknesses Cần Khắc Phục Tại Hacom

Bên cạnh điểm mạnh, việc nhận diện các điểm yếu là yếu tố then chốt để hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Đối với Hacom, những điểm yếu có thể bao gồm cơ sở vật chất lạc hậu, thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, hoặc chiến lược marketing chưa hiệu quả. Việc thừa nhận và phân tích kỹ lưỡng những hạn chế này cho phép Hacom đưa ra các giải pháp khắc phục, nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Theo tài liệu, việc tập trung khắc phục các điểm yếu, thay vì chỉ khai thác điểm mạnh, sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.

2.3. Nắm Bắt Cơ Hội Opportunities Từ Thị Trường Khách Sạn

Cơ hội là những yếu tố bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Trong ngành khách sạn, cơ hội có thể đến từ sự tăng trưởng của ngành du lịch, sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng, hoặc chính sách hỗ trợ từ chính phủ. Hacom cần chủ động nắm bắt những cơ hội này để mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới và gia tăng lợi nhuận. Ví dụ, sự phát triển của du lịch trực tuyến tạo ra cơ hội để Hacom tiếp cận nhiều khách hàng hơn thông qua các kênh online. Việc tận dụng cơ hội này cần được tích hợp vào chiến lược marketing và phát triển dịch vụ của khách sạn.

III. Mô Hình 5 Lực Lượng Porter Phân Tích Đối Thủ Hacom

Mô hình 5 lực lượng Porter là công cụ hữu ích để phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom. Mô hình này giúp Hacom hiểu rõ sức mạnh của các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, cũng như các sản phẩm thay thế. Từ đó, Hacom có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tối ưu hóa chi phí và nâng cao lợi nhuận. Ví dụ, nếu sức mạnh của các nhà cung cấp lớn, Hacom cần tìm kiếm các nguồn cung ứng thay thế. Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh, Hacom cần tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng. Quan trọng nhất, việc áp dụng mô hình Porter giúp Hacom đưa ra quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu và phân tích, giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thành công. Phân tích giúp Hacom xác định lợi thế cạnh tranh.

3.1. Sức Mạnh Nhà Cung Cấp Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Hacom

Sức mạnh của các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược kinh doanh của Hacom. Nếu nhà cung cấp có quyền lực lớn, họ có thể tăng giá nguyên vật liệu, giảm chất lượng dịch vụ, hoặc áp đặt các điều khoản bất lợi cho Hacom. Để giảm thiểu rủi ro này, Hacom cần đa dạng hóa nguồn cung ứng, xây dựng mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, và tìm kiếm các nguồn cung ứng thay thế. Việc chủ động quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp sẽ giúp Hacom kiểm soát chi phí và đảm bảo chất lượng dịch vụ.

3.2. Quyền Lực Khách Hàng Ảnh Hưởng Đến Giá và Dịch Vụ Hacom

Quyền lực của khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét. Nếu khách hàng có nhiều lựa chọn, họ sẽ có quyền lực lớn trong việc thương lượng giá cả và yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Hacom cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ chất lượng cao, giá cả cạnh tranh, và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Quan trọng hơn, Hacom cần lắng nghe phản hồi của khách hàng để cải thiện dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Điều này đòi hỏi chiến lược marketing tập trung vào khách hàng.

3.3. Cạnh Tranh Trong Ngành Khách Sạn Hacom Đối Mặt Ra Sao

Mức độ cạnh tranh trong ngành khách sạn là yếu tố quyết định đến lợi nhuận của Hacom. Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh, Hacom cần tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng. Sự khác biệt có thể đến từ chất lượng dịch vụ, giá cả, vị trí, hoặc các tiện ích độc đáo. Hacom cũng cần theo dõi sát sao các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các phản ứng kịp thời. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả là chìa khóa để Hacom thành công trong ngành khách sạn.

IV. Phân Tích PESTEL Tại Hacom Cách Dự Báo Rủi Ro Kinh Tế

Phân tích PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) giúp Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom đánh giá các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Phân tích này giúp Hacom dự báo rủi ro và cơ hội từ môi trường bên ngoài, từ đó đưa ra quyết định chiến lược phù hợp. Ví dụ, yếu tố chính trị có thể là sự thay đổi chính sách du lịch của chính phủ. Yếu tố kinh tế có thể là sự suy thoái kinh tế. Yếu tố xã hội có thể là sự thay đổi trong xu hướng du lịch. Yếu tố công nghệ có thể là sự phát triển của công nghệ đặt phòng trực tuyến. Yếu tố môi trường có thể là sự quan tâm đến bảo vệ môi trường. Yếu tố pháp luật có thể là sự thay đổi trong luật kinh doanh. Việc phân tích PESTEL giúp Hacom chủ động đối phó với các thay đổi và tận dụng cơ hội, đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài. Quản trị rủi ro là then chốt.

4.1. Yếu Tố Chính Trị và Pháp Luật Ảnh Hưởng Đến Hacom

Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong môi trường kinh doanh. Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật minh bạch tạo điều kiện thuận lợi cho Hacom. Ngược lại, sự thay đổi chính sách đột ngột hoặc các quy định pháp luật phức tạp có thể gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh. Hacom cần theo dõi sát sao các thay đổi trong môi trường chính trị và pháp luật để điều chỉnh chiến lược kinh doanh kịp thời.

4.2. Tác Động Của Yếu Tố Kinh Tế Đến Khách Sạn Hacom

Tình hình kinh tế vĩ mô, như tăng trưởng GDP, lạm phát, tỷ giá hối đoái, và lãi suất, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Hacom. Sự suy thoái kinh tế có thể làm giảm nhu cầu du lịch và lưu trú, ảnh hưởng đến doanh thu của khách sạn. Hacom cần dự báo các biến động kinh tế để điều chỉnh giá cả, chiến lược marketing, và quản lý chi phí một cách hiệu quả.

4.3. Yếu Tố Văn Hóa và Xã Hội Tác Động Đến Hacom Như Thế Nào

Yếu tố văn hóa và xã hội, bao gồm xu hướng tiêu dùng, lối sống, và giá trị văn hóa, có ảnh hưởng đến nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Hacom cần hiểu rõ các yếu tố này để cung cấp dịch vụ phù hợp và thu hút khách hàng. Ví dụ, sự gia tăng của du lịch bền vững đòi hỏi Hacom phải thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường và hỗ trợ cộng đồng địa phương. Marketing khách sạn cần tập trung vào các yếu tố này.

V. Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hacom Áp Dụng Thực Tiễn

Dựa trên các phân tích SWOT, Porter và PESTEL, Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom có thể xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết và hiệu quả. Chiến lược này cần bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu, và các chỉ số đo lường hiệu quả (KPI). Ví dụ, mục tiêu có thể là tăng doanh thu 20% trong năm tới. Hành động có thể là cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường marketing, và mở rộng thị trường. KPI có thể là số lượng khách hàng mới, tỷ lệ lấp đầy phòng, và mức độ hài lòng của khách hàng. Quan trọng nhất, chiến lược kinh doanh cần được thực hiện và kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn. Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt.

5.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược Cho Khách Sạn Hacom

Việc xác định mục tiêu chiến lược là bước quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Mục tiêu cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế, và có thời hạn (SMART). Đối với Hacom, mục tiêu có thể là tăng doanh thu, tăng thị phần, cải thiện trải nghiệm khách hàng, hoặc mở rộng thị trường. Mục tiêu cần phải phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

5.2. Phát Triển Các Chiến Lược Marketing Để Tăng Trưởng

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Hacom cần phát triển các chiến lược marketing đa dạng, bao gồm marketing trực tuyến, marketing truyền thống, và marketing nội dung. Chiến lược marketing cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, quảng bá dịch vụ, và tạo mối quan hệ với khách hàng. Ví dụ, Hacom có thể sử dụng mạng xã hội, email marketing, và quảng cáo trực tuyến để tiếp cận khách hàng tiềm năng.

5.3. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ và Trải Nghiệm Khách Hàng

Chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của Hacom. Hacom cần liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên, và tạo ra một môi trường thân thiện và chuyên nghiệp. Việc thu thập phản hồi của khách hàng và giải quyết các khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả cũng rất quan trọng. Hacom có thể sử dụng công nghệ để cải thiện trải nghiệm khách hàng, ví dụ như ứng dụng di động, hệ thống đặt phòng trực tuyến, và dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7.

VI. Tương Lai Chiến Lược Phát Triển Bền Vững Khách Sạn Hacom

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom cần liên tục đổi mới và thích nghi với các thay đổi trong môi trường kinh doanh. Điều này đòi hỏi Hacom phải đầu tư vào công nghệ mới, phát triển dịch vụ mới, và mở rộng thị trường. Quan trọng hơn, Hacom cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Việc chú trọng đến trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường cũng là yếu tố quan trọng để Hacom xây dựng một thương hiệu uy tín và bền vững. Quản trị rủi ro và phát triển bền vững là hai yếu tố then chốt.

6.1. Đầu Tư Công Nghệ Để Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động

Việc đầu tư vào công nghệ mới là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Hacom có thể sử dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình, cải thiện quản lý khách sạn, và cung cấp các dịch vụ tiện lợi cho khách hàng. Ví dụ, Hacom có thể sử dụng hệ thống quản lý khách sạn (PMS), hệ thống đặt phòng trực tuyến (CRS), và ứng dụng di động để quản lý hoạt động và tương tác với khách hàng.

6.2. Phát Triển Dịch Vụ Mới Để Đáp Ứng Nhu Cầu Khách Hàng

Để thu hút khách hàng và tăng doanh thu, Hacom cần liên tục phát triển các dịch vụ mới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Dịch vụ mới có thể là các gói du lịch đặc biệt, các hoạt động giải trí, hoặc các tiện ích độc đáo. Hacom cần nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi của khách hàng để xác định các dịch vụ mới có tiềm năng.

6.3. Quản Lý Rủi Ro và Phát Triển Bền Vững Trong Kinh Doanh

Quản lý rủi ro và phát triển bền vững là hai yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công lâu dài của Hacom. Hacom cần xác định các rủi ro tiềm ẩn và đưa ra các biện pháp phòng ngừa. Hacom cũng cần thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng, và hỗ trợ cộng đồng địa phương.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn và du lịch chịu sự tác động sâu sắc từ xu hướng tiêu dùng hiện đại, khi mức sống của người dân ngày càng nâng cao và nhu cầu chi tiêu cho các dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng chất lượng cao gia tăng. Sự gia tăng của khách du lịch nội địa và quốc tế thúc đẩy các doanh nghiệp mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng tiện nghi và cải thiện chính sách chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Chuyên đề tốt nghiệp tập trung nghiên cứu thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom (thành viên thuộc Hacom Holdings) – đơn vị phát triển chuỗi cơ sở lưu trú và dịch vụ nghỉ dưỡng với điểm nhấn là dự án Khách sạn Hacom Galaxy tại tỉnh Ninh Thuận.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược và các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và nội lực của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom trong giai đoạn 2020 – 2022.
3. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua mô hình SWOT; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2023 – 2033.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh và quy trình quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom.
• Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị và vận hành tại trụ sở chính của công ty (Hà Nội) cùng hệ thống cơ sở kinh doanh, dự án khách sạn tại tỉnh Ninh Thuận và các khu vực liên quan.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn 2020 – 2022; các định hướng và giải pháp chiến lược được đề xuất cho giai đoạn 2023 – 2033.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

Tác giả tiếp cận đề tài dựa trên lý thuyết quản trị chiến lược tổng quát với ba cấp độ chiến lược trong tổ chức:

• Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Xác định định hướng tổng thể, phân bổ nguồn lực, lựa chọn các ngành kinh doanh thông qua chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược đa dạng hóa/hội nhập (hội nhập phía trước, phía sau, chiều ngang), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh) hoặc chiến lược suy giảm (cắt giảm chi phí, thu hồi vốn).
• Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Xác định phương thức cạnh tranh và định vị sản phẩm/dịch vụ trên thị trường mục tiêu nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận.
• Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional Strategy): Cụ thể hóa chiến lược cấp trên thành các chương trình hành động trong từng lĩnh vực tác nghiệp: marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển (R&D), cung ứng đầu vào.

Khung phân tích môi trường bao gồm:

• Phân tích môi trường vĩ mô: Đánh giá các nhân tố kinh tế, điều kiện tự nhiên, chính trị - pháp luật, dân số và văn hóa xã hội.
• Phân tích môi trường vi mô: Đánh giá 5 áp lực cạnh tranh ngành gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm/dịch vụ thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
• Mô hình phân tích chiến lược: Sử dụng phương pháp nhận dạng yếu tố thành công (yếu tố thành công chung, yếu tố thành công đặc thù ngành gồm chuẩn và trội), quy trình phân tích điểm mạnh - điểm yếu 5 bước, và ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) để hình thành các cặp chiến lược phối hợp: SO, ST, WO, WT.
• Mô hình quản trị tài chính: Đề cập ứng dụng mô hình Miller-Orr trong việc xác định số dư tiền mặt tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom (Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính - Nhân sự).
• Phương pháp thống kê, so sánh và phân tích tổng hợp: Xử lý chuỗi số liệu về cơ cấu lao động (2019 – 2022) và tỷ suất sinh lời/doanh thu (2020 – 2022).
• Dữ liệu tham chiếu bên ngoài: Báo cáo Môi trường kinh doanh của Ngân hàng Thế giới (World Bank, 2012), số liệu thống kê du lịch từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Ninh Thuận, các văn bản định hướng phát triển địa phương (Nghị quyết số 04-NQ/TU ngày 31/8/2021 của Ban Thường vụ Tỉnh ủy Ninh Thuận).

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược kinh doanh và quy trình quản trị chiến lược:

• Bản chất và vai trò của chiến lược kinh doanh: Chiến lược là tập hợp các quyết định, phương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, giúp tổ chức phân bổ nguồn lực tối ưu, chủ động nắm bắt cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường biến động và khắc phục tư tưởng ngại thay đổi.
• Phân cấp chiến lược: Làm rõ mối quan hệ thứ bậc và tác động qua lại giữa ba cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.
• Yêu cầu đối với quản trị chiến lược: Phải hướng tới việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh; đảm bảo an toàn trong điều kiện bất định; xác định rõ mục tiêu, phạm vi và điều kiện thực hiện; dự báo môi trường và chuẩn bị phương án dự phòng; kết hợp giữa tính chín muồi và nắm bắt thời cơ.
• Quy trình quản trị chiến lược: Trình bày sơ đồ tiến trình logic gồm: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh $\rightarrow$ Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ $\rightarrow$ Xác định mục tiêu chiến lược $\rightarrow$ Hình thành chiến lược (công ty, kinh doanh, chức năng) $\rightarrow$ Thực thi chiến lược (phân bổ nguồn lực, hoạch định ngân sách, xây dựng chính sách, cấu trúc tổ chức) $\rightarrow$ Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh.
• Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược: Trình bày phương pháp nhận dạng yếu tố thành công, kỹ thuật đánh giá lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực hữu hình và vô hình, các vị thế tiếp cận thị trường (dẫn đạo thị trường, tấn công cạnh tranh, bám theo, hoặc chiếm lĩnh thị trường ngách/trám vào khoảng khuyết) và cấu trúc ma trận SWOT.

---

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HACOM

1. Tổng quan về doanh nghiệp

• Thông tin pháp lý: Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom (HACOM HOTEL JOINT STOCK COMPANY) thành lập ngày 12/07/2016; trụ sở đặt tại Tầng 5, Tháp B, Tòa nhà CT2 (The Light), đường Tố Hữu, Phường Trung Văn, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
• Vị trí trong hệ sinh thái: Doanh nghiệp là đơn vị phụ trách quản trị, vận hành hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng và dịch vụ giải trí của Hacom Holdings. Dự án tiêu biểu đầu tay là khách sạn Hacom Galaxy (tiêu chuẩn 3 sao tại TP. Phan Rang – Tháp Chàm, Ninh Thuận, khởi công đầu năm 2017).
• Cơ cấu tổ chức: Mô hình trực tuyến - chức năng do Chủ tịch Hội đồng quản trị/Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo, bên dưới là Ban Trưởng phòng điều phối 4 bộ phận chuyên môn: Bộ phận Kế toán – Tài chính, Bộ phận Hành chính – Nhân sự, Bộ phận Kinh doanh, và Bộ phận Đối ngoại – Tiếp thị.
• Lĩnh vực hoạt động đăng ký: Hoạt động đa dạng gồm dịch vụ lưu trú ngắn ngày; nhà hàng, dịch vụ ăn uống di động, tiệc cưới, hội nghị; đại lý và điều hành tour du lịch; bán lẻ chuyên doanh; vận tải hành khách đường bộ và đường thủy; dịch vụ spa, massage, thể thao, giải trí.
• Thị trường kinh doanh: Công ty tại Hà Nội trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh trên phạm vi toàn quốc.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022

Giai đoạn 2020 – 2021, hoạt động kinh doanh chịu tác động tiêu cực nặng nề từ đại dịch COVID-19: lượt khách quốc tế sụt giảm, các sự kiện bị hoãn/hủy, doanh thu suy giảm nghiêm trọng. Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải gánh chịu các chi phí cố định (khấu hao tài sản cố định, chi phí nhân sự, bảo trì cơ sở vật chất) và gia tăng chi phí quảng cáo để tìm kiếm nguồn khách.

• Năm 2020: Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đạt 8,25% (bảng số liệu ghi nhận chỉ tiêu tỷ suất đạt 4,04%).
• Năm 2021: Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu duy trì ở mức thấp 8,36%.
• Năm 2022: Khi tỷ lệ bao phủ vaccine đạt mức cao, xã hội mở cửa trở lại và du lịch phục hồi, hoạt động kinh doanh tăng trưởng mạnh, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu tăng vọt lên mức 34,04%.

3. Thực trạng nguồn nhân lực

Cơ cấu lao động của công ty duy trì mô hình tinh gọn, tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng áp đảo (trên 75%), phản ánh tính chất chuyên môn hóa trong bộ máy quản trị và điều hành.

Bảng: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom (2019 – 2022)

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2019		Năm 2020		Năm 2021		Năm 2022
	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
1. Tổng số lao động	98	100	105	100	105	100	108	100
2. Theo trình độ đào tạo
- Đại học, trên Đại học	74	75	80	76	80	76	81	75
- Cao đẳng	2	3	2	2	2	2	2	2
- Trung cấp, CN kỹ thuật	22	22	23	22	23	22	25	23
3. Theo tính chất lao động
- Lao động gián tiếp	77	77	82	78	82	78	83	76
- Lao động trực tiếp	23	23	23	22	23	22	25	24

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

4. Phân tích môi trường tác động

• Môi trường vĩ mô:
  • Kinh tế: Hạ tầng giao thông kết nối đến các điểm du lịch còn nhiều hạn chế (cửa ngõ hàng không quốc tế tập trung chủ yếu tại Hà Nội và TP.HCM); thủ tục hành chính về thuế phức tạp theo báo cáo Ngân hàng Thế giới (2012) gây áp lực thời gian cho doanh nghiệp.
  • Chính trị - pháp luật: Mức độ ổn định chính trị cao tại Việt Nam (xếp thứ 30/153 quốc gia năm 2011) tạo niềm tin cho du khách và nhà đầu tư; chính sách miễn thị thực song phương/đơn phương mở rộng nguồn khách; tuy nhiên tình trạng thủ tục chưa thực sự minh bạch vẫn là rào cản.
  • Văn hóa - xã hội: Quy mô dân số trên 90 triệu dân tạo dư địa thị trường nội địa lớn.
• Môi trường vi mô:
  • Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Tính đến đầu năm 2022, tỉnh Ninh Thuận có 183 cơ sở lưu trú với 4.121 phòng (gấp 22,9 lần về số cơ sở và 32,7 lần về số phòng so với năm 1992), tiêu biểu có khu nghỉ dưỡng đẳng cấp Amanơi. Lượng khách đến tỉnh tăng trưởng từ vài chục nghìn lượt lên mức đỉnh điểm 2,35 triệu lượt (năm 2019) và phục hồi mạnh trong năm 2022.
  • Đối thủ tiềm ẩn: Nguy cơ gia nhập ngành cao do chính sách ưu tiên phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn theo Nghị quyết số 04-NQ/TU của Tỉnh ủy Ninh Thuận.
  • Sản phẩm thay thế: Sự phát triển của các cơ sở homestay, nhà nghỉ, dịch vụ lưu trú bình dân và các trung tâm tổ chức sự kiện/tiệc cưới chuyên biệt ngoài khách sạn.
  • Nhà cung cấp: Quan hệ đối tác với các hãng lữ hành lớn (Vietravel, Saigontourist, Thành Thành Tourist), các đơn vị cung cấp nguyên vật liệu và hệ thống các trường đào tạo nghề du lịch.
  • Khách hàng: Nguồn khách nội địa trọng điểm đến từ TP. Hồ Chí Minh; nguồn khách quốc tế đến từ Anh, Mỹ, Hàn Quốc và đặc biệt là du khách Trung Quốc.
• Công tác kiểm soát chiến lược: Doanh nghiệp duy trì hoạt động đánh giá, kiểm soát chiến lược định kỳ 1 năm/lần giữa Ban Giám đốc và các trưởng bộ phận chức năng.

---

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HACOM GIAI ĐOẠN 2023 - 2033

1. Định hướng mục tiêu phát triển đến năm 2033

Hacom Holdings và Khách sạn Hacom xác định mục tiêu phát triển thành tập đoàn đa ngành, chuẩn hóa chuỗi cơ sở lưu trú và bất động sản nghỉ dưỡng theo tiêu chuẩn 4 – 5 sao, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số và thực hiện 8 cam kết giá trị:

• Sản phẩm: Tiêu chuẩn chất lượng 4 – 5 sao.
• Dịch vụ: Quần thể tiện ích đầy đủ, đồng bộ khép kín.
• Khách hàng: Phục vụ tận tâm và chuyên nghiệp.
• Nhà đầu tư: Đảm bảo nguồn sinh lợi vượt trội.
• Đối tác: Đồng hành, tin cậy cùng phát triển.
• Đội ngũ nhân viên: Môi trường làm việc tỏa sáng tài năng.
• Xã hội: Thượng tôn pháp luật.
• Cộng đồng: Đề cao trách nhiệm xã hội và chia sẻ.

2. Phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp

• Điểm mạnh (S): Thương hiệu uy tín trên thị trường; sở hữu hệ sinh thái dự án phong phú, nhận được sự hậu thuẫn tài lực và quỹ đất từ Hacom Holdings; cơ cấu lao động có trình độ đại học cao; ban lãnh đạo có kinh nghiệm.
• Điểm yếu (W): Kế hoạch tác nghiệp/chiến thuật kinh doanh từng giai đoạn chưa đủ cụ thể; khả năng mở rộng thị trường mới còn hạn chế; một bộ phận nhân viên nghiệp vụ còn thiếu kinh nghiệm thực chiến; cơ chế quản lý và kiểm soát chi phí chưa thật sự linh hoạt.
• Cơ hội (O): Nền kinh tế tăng trưởng ổn định; thị trường nội địa quy mô lớn (>90 triệu dân); tiến trình hội nhập quốc tế tạo điều kiện thông thương và đi lại thuận tiện; các chính sách quy hoạch phát triển du lịch trọng điểm tại Ninh Thuận.
• Thách thức (T): Mức độ cạnh tranh gia tăng gay gắt từ các đối thủ cùng ngành; sự phục hồi chậm và phức tạp của kinh tế toàn cầu ảnh hưởng sức mua; các biến động về chính sách thuế và chi phí đầu vào.

3. Hệ thống biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

1. Biện pháp Marketing và phát triển kênh phân phối:
   • Xây dựng chiến lược phân phối cân bằng: Tận dụng các kênh đại lý du lịch trực tuyến (OTA) để quảng bá nhận diện thương hiệu diện rộng, đồng thời tập trung tối ưu hóa hệ thống website trực tiếp của khách sạn nhằm giảm thiểu chi phí hoa hồng chi trả cho bên thứ ba.
   • Đầu tư thiết kế giao diện website chuyên nghiệp, tương thích với thiết bị di động (mobile-friendly), tích hợp hệ thống đặt phòng trực tuyến thông minh (booking engine) và triển khai các chương trình ưu đãi độc quyền để tăng tỷ lệ chuyển đổi đặt phòng trực tiếp.
2. Biện pháp quản trị tài chính và dòng tiền:
   • Nâng cao thanh khoản khoản phải thu: Ban hành quy trình quản lý nợ nghiêm ngặt, phân nhóm khách hàng theo hạn mức tín dụng và thời hạn thanh toán; áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán sớm; gắn trách nhiệm thu hồi công nợ trực tiếp với nhân viên kinh doanh và kế toán công nợ.
   • Tối ưu hóa hàng tồn kho: Hoạch định kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu có chọn lọc, định mức tồn kho tối thiểu cho khối dịch vụ ăn uống và buồng phòng nhằm hạn chế ứ đọng vốn lưu động.
   • Cải thiện khả năng thanh toán và quản trị tiền mặt: Duy trì quỹ dự trữ tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn có tính thanh khoản cao để ứng phó nghĩa vụ nợ đến hạn; ứng dụng mô hình Miller-Orr để xác định hạn mức tiền mặt tối ưu, cân bằng giữa nhu cầu thanh toán và mục tiêu sinh lời.
   • Tối ưu hóa hiệu suất sử dụng tài sản: Giảm thiểu thời gian nhàn rỗi của máy móc thiết bị thông qua quy trình bảo trì, sửa chữa định kỳ đồng bộ; linh hoạt chính sách giá theo quy mô hợp đồng.
3. Biện pháp phát triển nguồn nhân lực:
   • Tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ cho cán bộ kế toán, kỹ thuật, lễ tân và bộ phận buồng phòng.
   • Hoàn thiện quy chế tuyển dụng gắn với lộ trình phát triển giai đoạn 2023 – 2033; xây dựng cơ chế lương thưởng, đãi ngộ cạnh tranh để khuyến khích nhân viên tự học nâng cao trình độ.
4. Nâng cao năng lực quản lý và kiểm soát chi phí:
   • Thiết lập lại định mức chi phí quản lý, chi phí vận hành cơ sở hạ tầng tại các khách sạn thành viên; chuẩn hóa quy trình mua sắm và quản lý vật tư nhằm loại bỏ lãng phí.
5. Xây dựng văn hóa và hình ảnh công ty theo định hướng quốc tế hóa:
   • Triển khai chiến lược "quốc tế hóa" văn hóa doanh nghiệp khách sạn: bắt buộc nâng cao chuẩn năng lực ngoại ngữ cho đội ngũ nhân sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; chuẩn hóa quy tắc giao tiếp ứng xử, tác phong phục vụ chuyên nghiệp và ý thức trách nhiệm cộng đồng.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Báo cáo phản ánh chân thực biến động tài chính của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom qua các năm chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh: tỷ suất lợi nhuận/doanh thu giảm sâu trong 2 năm 2020 – 2021 (chỉ đạt 8,25% và 8,36%) và phục hồi vượt bậc lên mức 34,04% vào năm 2022.
• Thống kê chi tiết hiện trạng cơ cấu lao động giai đoạn 2019 – 2022, chỉ ra đặc điểm tinh gọn với quy mô dao động từ 98 đến 108 nhân sự, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên luôn giữ ở mức cao (75% – 76%).
• Nhận diện đầy đủ 5 yếu tố cấu thành môi trường cạnh tranh ngành khách sạn tại địa bàn tỉnh Ninh Thuận (nơi có 183 cơ sở lưu trú và 4.121 phòng tính đến đầu năm 2022).

Giá trị đóng góp của đề tài

• Đóng góp vào việc làm rõ thực trạng vận hành của một doanh nghiệp khách sạn trực thuộc mô hình tập đoàn đa ngành (Hacom Holdings) tại thị trường du lịch mới nổi (Ninh Thuận).
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ trên cả 5 phương diện: Marketing (kênh trực tiếp vs OTA), Quản trị tài chính (mô hình Miller-Orr, thu hồi nợ, quản lý tồn kho), Nhân sự, Kiểm soát chi phí và Quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế dữ liệu: Báo cáo tài chính trong văn bản mới chỉ cung cấp chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/doanh thu mà chưa công bố cụ thể các số liệu tuyệt đối về doanh thu thuần, tổng chi phí hoạt động và lợi nhuận sau thuế của từng cơ sở khách sạn.
• Phạm vi khảo sát: Các phân tích định lượng tập trung chủ yếu vào số liệu thứ cấp nội bộ và thống kê ngành tại Ninh Thuận, chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Hacom Galaxy.
• Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể đi sâu đánh giá hiệu quả kinh tế của từng phân khúc sản phẩm (khách sạn 3 sao so với dòng nghỉ dưỡng cao cấp 4 – 5 sao dự kiến triển khai) hoặc xây dựng mô hình định lượng đo lường tác động của chuyển đổi số đến doanh thu trực tiếp của khách sạn.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn - Du lịch khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài hoạch định và phân tích chiến lược.
• Nội dung tham khảo giá trị:
  • Cấu trúc trình bày một báo cáo phân tích chiến lược doanh nghiệp từ tổng quan lý thuyết đến thực trạng và giải pháp.
  • Phương pháp xây dựng ma trận SWOT và việc đề xuất giải pháp tài chính ứng dụng mô hình quản trị tiền mặt (Miller-Orr) gắn liền với ngành dịch vụ lưu trú.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn đầu tiên do Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom đầu tư xây dựng là gì và đi vào hoạt động khi nào?

Khách sạn đầu tiên của công ty là Hacom Galaxy, được xây dựng theo tiêu chuẩn 3 sao tại TP. Phan Rang – Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận, khởi công xây dựng vào đầu năm 2017.

2. Tỷ suất sinh lời trên doanh thu của Khách sạn Hacom thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?

Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu trong 2 năm 2020 và 2021 chỉ đạt lần lượt 8,25% (hoặc 4,04% theo biểu số liệu tóm tắt) và 8,36%. Đến năm 2022, khi các hạn chế đi lại được dỡ bỏ và ngành du lịch mở cửa trở lại, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đã tăng vọt lên mức 34,04%.

3. Cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự tại Hacom có đặc điểm gì nổi bật?

Nguồn nhân lực của công ty có trình độ học vấn cao và tương đối ổn định: trong giai đoạn 2019 – 2022 (quy mô từ 98 đến 108 lao động), tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học và trên Đại học luôn chiếm tỷ trọng áp đảo từ 75% đến 76%; lao động trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 22% – 23%; còn lại trình độ cao đẳng chiếm 2% – 3%.

4. Tác giả đề xuất giải pháp gì đối với kênh phân phối Marketing trực tuyến của khách sạn?

Tác giả đề xuất chiến lược cân bằng: không phụ thuộc hoàn toàn vào các kênh OTA (do phải chịu chi phí hoa hồng lớn), mà sử dụng OTA song song nhằm gia tăng độ phủ thương hiệu; đồng thời tập trung đầu tư phát triển website chính thức của khách sạn với giao diện tối ưu cho thiết bị di động và tích hợp công cụ đặt phòng thông minh để thúc đẩy nguồn thu trực tiếp.

5. Doanh nghiệp áp dụng mô hình tài chính nào để tối ưu hóa việc quản trị tiền mặt?

Tác giả đề xuất áp dụng mô hình Miller-Orr trong công tác quản trị quỹ tiền mặt, giúp xác định số dư tiền mặt tối thiểu và giới hạn dự trữ hợp lý, vừa đảm bảo khả năng thanh toán nợ đến hạn, vừa tận dụng vốn nhàn rỗi để đầu tư sinh lợi.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Bùi Thu Huyền đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh trung thực bức tranh hoạt động của Công ty Cổ phần Khách sạn Hacom trong giai đoạn biến động 2020 – 2022. Thông qua việc phân tích sâu sắc các yếu tố môi trường kinh doanh và thực trạng nội bộ, đề tài đã xây dựng hệ thống giải pháp đa diện từ marketing, nhân sự, kiểm soát chi phí đến quản trị tài chính cho giai đoạn 2023 – 2033. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn đối với sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và các nhà quản trị trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU Trước khi quyết định đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn hiện nay, bạn phải nắm bắt được tình hình thực tế, nghiên cứu các tiềm năng kinh doanh để sau đó đưa ra chiến lược kinh doanh phát triển. Nhu cầu sống tận hưởng của khách hàng gia tăng, họ không ngại mạnh tay chi tiêu cho việc đi du lịch. Khách du lịch ngày nay có xu hướng hiện đại với tư tưởng sống là phải hưởng thụ, kinh tế càng tốt thì mức độ sử dụng dịch vụ càng cao. Họ không ngại chi trả một khoản tiền lớn cho việc sử dụng các dịch vụ chất lượng cao trong khách sạn.

– Mở rộng kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng về dịch vụ lưu trú, ăn uống đồng thời tăng cơ hội cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ. Dựa vào hai yếu tố kể trên, xây dựng và mở rộng khách sạn là nước cờ đúng đắn khi nhu cầu du lịch của khách tăng, tỷ lệ khách nước ngoài đến với Việt Nam cũng cao hơn. Khi rất nhiều khách sạn được xây dựng và hoạt động tạo ra cơ hội lựa chọn cho khách hàng. Họ ưu tiên cho những khách sạn có nhiều tiện nghi, dịch vụ được cung cấp chất lượng.

Vậy nên, các khách sạn không còn cách nào khác cạnh tranh với các đối thủ ngoài phương án đẩy mạnh chất lượng dịch vụ, chính sách chăm sóc và hậu mãi khách hàng tốt. Điều này không những khẳng định thương hiệu trên thị trường, mà tiềm năng phát triển kinh doanh khách sạn luôn rộng mở. Xuất phát từ thực tế đó sau quá trình nghiên cứu tìm hiểu, em đã quyết định lựa chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Khách sạn Hacom ” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình. 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.

Chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc giữa các bộ phận với thời gian không gian theo sựphân tích môi trường kinh doanh và khaẻ năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu hướng của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phươpng châm hành động để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất Tóm lại, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, như vậy chiến lược như là một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang chịu tác động của nhiều yếu tố của trường kinh doanh các yếu tố này luôn biến động không ngừng, nó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp.

vì vậy chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp nó được thể hiện như sau: Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội, nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng tới sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp chủ động đưa ra những chính sách, chương trình để tận dụng những cơ hội khi chúng xuất hiện. vai trò chiến lược kinh 5 doanh còn hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu từ mối đe dọa của môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao ứu thê cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai,phát huy tính sáng tạo đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể. Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Như vậy, chiến lược một sơ đồ mang tính tỏng quát định hướng sự phát triển và tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp phân bổ và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu.

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc câp công ty Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với nội dung chủ yếu là rà soát các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên để phân bố, đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty là chiến lược hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh theo mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược tổng thể để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động riêng lẻ trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo sự cân bằng giữa các nhóm sản phẩm, các thị trường kinh doanh, các chiến lược trong thực tế có thể doanh nghiệp theo đuổi nhóm sản phẩm, hay thị trường, hoặc mở rộng kinh doanh snag lĩnh vự khác, thậm chí co hẹp hoạt động kinh doanh khi gặp khó khăn. Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh 6 mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sạch và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra như chiến lược tăng trưởng tập trung ( thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới ) chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập ( hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập về chiều ngang ) chiến lược đa dạng hóa ( thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm ) chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ( sát nhập, mua lại, liên doanh ).

Chiến lược suy giảm ( thu hồi vốn đầu tư, cắt giảm chi phí, thanh lý giải thể ). Chiến lƣợc cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để doanh nghiệp có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù và đang theo đuổi. Nó bao gồm các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp và các chiến lược đàu tư hỗ trợ khác. Chiến lược này nhằm xác định lựa chọn các sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp xác định một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng vị trí đã biết của bản thân doanh nghiệp giữa với đối thủ cạnh tranh của nó.

Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ hoàn thiện mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược này có thể coi là cấp công ty. Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đén các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị.

Chiến lược bôj phận bao gồm chiến lược đầu tư, chiến 7 lược sản xuất và nghiên cứu phát triển, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân lực, nguồn đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau. Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn và nó đóng vai trò như là yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Khi chiến lược ở cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược công. Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.

Các cấp chiến lược có mối liên hệ mật thiết với nhau, tác độmng qua lại với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mớiđi đến thành công. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. Yêu cầu đối với quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược kinh doanh phải nhằm tạo ra duy trì phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Vậy chiến lược kinh doanh phải chỉ ra những cơ hội để gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải khai thác triệt để lợi thế so sánh của mình chứ không nên tập trung vào khắc phục các điểm yếu. 8 Quản trị kinh doanh phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp tuy nhiên không có nghĩa là đảm bảo chắc chắn thành công cho doanh nghiệp vì nó còn chịu tác động của các rủi ro không lường trước được do còn chịu tác động của các khách quan. Quản trị chiến lược kinh doanh phải xác định mục tiêu phạm vi kinh doanh và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh để phân bổ nguồn lực hợp lý.

Khi doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu phù hợp thì sẽ phải chỉ ra mục tiêu nào là cơ bản nhất, quan trọng nhất là đi liền với các mục tiêu đó phải có các nguồn lực, các giải pháp như các chính sách, biện pháp, kĩ thuật, vật chất, lao động nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Quản trị chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải chuẩn bị chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải chuẩn bị chiến lược dự phòng trường hợp tương lai thay đổi dẫn đến các trường hợp xấu nhất xảy ra doanh nghiệp vẫn có thể chủ động điều chỉnh chiến lược cho phù hợp được.

Quản trị chiến lược phải kết hợp được sự chín muồi với thời cơ.