Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng bsc trong quản trị chiến lược kinh doanh của apave việt nam giai đoạn 2016 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng bsc trong quản trị chiến lược kinh doanh của apave, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Phạm Văn Việt
• Người hướng dẫn: TS. Võ Tấn Phong
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Công Cụ Thẻ Điểm Cân Bằng (Bsc) Trong Quản Trị Chiến Lược Kinh Doanh Của Apave Việt Nam, Giai Đoạn 2016-2020
• Loại tài liệu: Khóa Luận Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng BSC Trong Quản Trị Chiến Lược APAVE

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, đặc biệt khi Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trở thành yếu tố sống còn. APAVE Việt Nam, sau gần 20 năm thực hiện chiến lược phát triển, đã đạt được những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, tồn tại những hạn chế trong quản trị chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự phát triển bền vững. Các thước đo hiệu quả chủ yếu dựa trên khía cạnh tài chính, thiếu các chỉ dẫn cho việc tạo ra giá trị tương lai. Chiến lược phát triển đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035 của APAVE nhấn mạnh sự phát triển ổn định, bền vững, an toàn và hiệu quả. Do đó, APAVE cần thay đổi tư duy kinh doanh, tiếp cận các phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Quản trị chiến lược cần hiệu quả hơn với công cụ hỗ trợ kiểm soát. Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược phù hợp với APAVE, giúp đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên cả yếu tố tài chính và phi tài chính. BSC cung cấp cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của công ty trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển.

1.1. Khái Niệm Balanced Scorecard BSC và Vai Trò

Balanced Scorecard (BSC) là một hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược, giúp doanh nghiệp liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và khả năng học hỏi, phát triển của nhân viên. Theo Kaplan và Norton (1996), BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và cân bằng hơn về hiệu quả hoạt động, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn. BSC giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.

1.2. Tại Sao APAVE Việt Nam Cần Ứng Dụng BSC

APAVE Việt Nam cần ứng dụng BSC để khắc phục những hạn chế trong quản trị chiến lược hiện tại, đặc biệt là sự tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính. BSC giúp APAVE đo lường và quản lý hiệu quả hơn các yếu tố phi tài chính, như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và năng lực của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng. Hơn nữa, BSC giúp APAVE triển khai chiến lược một cách hiệu quả hơn bằng cách cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các hành động cụ thể và đo lường được.

II. Thực Trạng Quản Trị Chiến Lược APAVE VN 2011 2015

Giai đoạn 2011-2015, APAVE Việt Nam đã đạt được những thành công nhất định trong việc thực hiện chiến lược phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược còn tồn tại một số hạn chế. Các thước đo hiệu quả chủ yếu dựa trên khía cạnh tài chính, chưa phát huy được tiềm năng của các tài sản vô hình. Hoạt động kinh doanh chưa thực sự chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện. Chiến lược phát triển của công ty chưa thực sự hiệu quả do thiếu những công cụ hỗ trợ kiểm soát. Theo kết quả nghiên cứu, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn rất mơ hồ về Thẻ điểm. Công ty APAVE VIỆT NAM triển khai ứng dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp. Nhƣ nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, APAVE VIỆT NAM cũng gặp nhiều khó khăn trong thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Nguyên nhân thứ nhất của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về mô tả Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lƣợc giữa lãnh đạo và nhân viên

2.1. Đánh Giá Hệ Thống Đo Lường Hiệu Quả Giai Đoạn 2011 2015

Hệ thống đo lường hiệu quả của APAVE Việt Nam giai đoạn 2011-2015 chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả sử dụng tài sản. Các chỉ số phi tài chính, như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ và năng lực của nhân viên, chưa được đo lường và quản lý một cách hệ thống. Điều này dẫn đến việc thiếu thông tin về các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty. Các thƣớc đo hiệu quả chỉ dựa trên khía cạnh tài chính, là thƣớc đo chỉ cho các nhà quản trị biết về những gì đã xảy ra trong quá khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tƣơng lai.

2.2. Phân Tích SWOT Của APAVE Việt Nam Trước 2016

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) cho thấy APAVE Việt Nam có những điểm mạnh như uy tín thương hiệu, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với những điểm yếu như hệ thống quản trị chiến lược chưa hoàn thiện, thiếu sự liên kết giữa các bộ phận và quy trình làm việc chưa được tối ưu hóa. Bên cạnh đó, APAVE có những cơ hội phát triển nhờ sự tăng trưởng của thị trường xây dựng và nhu cầu ngày càng cao về dịch vụ tư vấn chất lượng. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi của công nghệ và các quy định pháp luật mới.

III. Cách Xây Dựng Mô Hình BSC Cho APAVE VN 2016 2020

Việc xây dựng mô hình BSC cho APAVE Việt Nam giai đoạn 2016-2020 cần bắt đầu bằng việc xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của công ty. Sau đó, cần xác định các yếu tố quan trọng trong bốn khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các yếu tố này cần được cụ thể hóa thành các chỉ số đo lường (KPIs) có thể theo dõi và đánh giá được. Cuối cùng, cần xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map) để thể hiện mối liên hệ nhân quả giữa các yếu tố và mục tiêu. Xây dựng BSC để vận hành chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ tƣ vấn giám sát của APAVE VIỆT NAM giai đoạn 2016-2020 .1 Các giải pháp đề xuất.2 Điều kiện áp dụng BSC.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược Cấp Công Ty 2016 2020

Mục tiêu chiến lược cấp công ty cần được xác định dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của APAVE Việt Nam. Các mục tiêu này cần được cụ thể hóa và đo lường được để có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện. Mục tiêu có thể liên quan đến tăng trưởng doanh thu, cải thiện lợi nhuận, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, phát triển năng lực của nhân viên và cải tiến quy trình làm việc. Mục tiêu chiến lƣợc cấp Công ty giai đoạn 2016-2020 .1 Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc cho từng khía cạnh .2 Xác định sự đồng thuận hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc cho từng khía cạnh bằng phƣơng pháp Delphi

3.2. Phát Triển KPIs Cho Từng Khía Cạnh Của BSC

KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu suất chính, giúp đánh giá mức độ thành công trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. KPIs cần được xác định cho từng khía cạnh của BSC, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp và có thời hạn. Ví dụ, KPIs cho khía cạnh tài chính có thể là tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận ròng, ROI; KPIs cho khía cạnh khách hàng có thể là chỉ số hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng; KPIs cho khía cạnh quy trình nội bộ có thể là thời gian xử lý yêu cầu, tỷ lệ lỗi; KPIs cho khía cạnh đào tạo và phát triển có thể là số giờ đào tạo trung bình, tỷ lệ nhân viên được thăng chức.

3.3. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược APAVE Strategy Map

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa các mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Bản đồ chiến lược giúp APAVE Việt Nam hiểu rõ hơn về cách thức tạo ra giá trị và đạt được các mục tiêu dài hạn. Bản đồ chiến lược thường được xây dựng theo bốn khía cạnh của BSC, với các mục tiêu ở khía cạnh học hỏi và phát triển tạo nền tảng cho các mục tiêu ở khía cạnh quy trình nội bộ, các mục tiêu ở khía cạnh quy trình nội bộ tác động đến các mục tiêu ở khía cạnh khách hàng và cuối cùng, các mục tiêu ở khía cạnh khách hàng ảnh hưởng đến các mục tiêu ở khía cạnh tài chính.

IV. Ứng Dụng BSC Vào Thực Tế APAVE Giai Đoạn 2016 2020

Sau khi xây dựng mô hình BSC, APAVE Việt Nam cần triển khai và ứng dụng nó vào thực tế. Điều này đòi hỏi sự cam kết và tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Cần thiết lập hệ thống theo dõi và báo cáo KPIs định kỳ để đánh giá hiệu quả thực hiện và đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Cũng cần có cơ chế khen thưởng và kỷ luật để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và KPIs. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE, từ Công ty đến cách chi nhánh, ngành. Tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh, ngành thực hiện việc triển khai và ứng dụng. Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của APAVE.

4.1. Triển Khai BSC Từ Cấp Công Ty Đến Các Chi Nhánh

Việc triển khai BSC cần bắt đầu từ cấp công ty, với sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao. Sau đó, BSC cần được triển khai đến các chi nhánh và bộ phận, đảm bảo sự phù hợp với đặc thù của từng đơn vị. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và chi nhánh để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả của BSC. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE, từ Công ty đến cách chi nhánh, ngành. Tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh, ngành thực hiện việc triển khai và ứng dụng.

4.2. Đánh Giá và Điều Chỉnh BSC Định Kỳ Để Tối Ưu

BSC không phải là một công cụ tĩnh mà cần được đánh giá và điều chỉnh định kỳ để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược của công ty. Cần thiết lập quy trình đánh giá BSC định kỳ, bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu KPIs, đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược và xác định các vấn đề cần cải thiện. Dựa trên kết quả đánh giá, cần đưa ra các điều chỉnh cần thiết để tối ưu hóa BSC và đảm bảo hiệu quả thực hiện chiến lược.

V. Kết Quả và Đánh Giá Hiệu Quả Sau Ứng Dụng BSC APAVE

Sau khi ứng dụng BSC trong giai đoạn 2016-2020, cần đánh giá kết quả và hiệu quả của việc áp dụng công cụ này. Việc đánh giá cần dựa trên các chỉ số đo lường (KPIs) đã được xác định và so sánh với kết quả trước khi áp dụng BSC. Đồng thời, cần thu thập ý kiến phản hồi từ các cấp quản lý và nhân viên để đánh giá tác động của BSC đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả của việc ứng dụng BSC tại APAVE Việt Nam từ năm 2016 đến 2020

5.1. Tác Động Của BSC Đến Các Khía Cạnh Tài Chính Của APAVE

Việc ứng dụng BSC có thể mang lại những tác động tích cực đến các khía cạnh tài chính của APAVE, như tăng trưởng doanh thu, cải thiện lợi nhuận, giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Cần phân tích cụ thể các chỉ số tài chính để đánh giá mức độ tác động của BSC và xác định các yếu tố đóng góp vào sự cải thiện. Cần xem xét đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng, ROI...

5.2. Ảnh Hưởng Của BSC Đến Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

BSC có thể giúp APAVE Việt Nam nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách cải thiện chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Cần thu thập phản hồi từ khách hàng để đánh giá mức độ hài lòng và xác định các yếu tố cần cải thiện. Cần xem xét đánh giá dựa trên các chỉ số sự hài lòng khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, số lượng khách hàng mới...

VI. Bài Học Kinh Nghiệm và Triển Vọng Từ Ứng Dụng BSC APAVE

Việc ứng dụng BSC tại APAVE Việt Nam trong giai đoạn 2016-2020 mang lại những bài học kinh nghiệm quý báu về việc quản trị chiến lược, xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả và phát triển năng lực của nhân viên. Những bài học này có thể được chia sẻ và áp dụng cho các doanh nghiệp khác trong ngành. Đồng thời, cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển BSC để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của APAVE trong tương lai. Kinh nghiệm triển khai Balanced Scorecard thành công tại APAVE Việt Nam

6.1. Yếu Tố Thành Công và Thách Thức Khi Triển Khai BSC

Việc triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết và tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, quy trình làm việc rõ ràng và hệ thống theo dõi và báo cáo hiệu quả. Tuy nhiên, cũng có những thách thức cần vượt qua, như sự phản kháng từ nhân viên, thiếu nguồn lực và khó khăn trong việc đo lường các yếu tố phi tài chính. Những yếu tố then chốt quyết định thành công của BSC tại APAVE Việt Nam

6.2. Triển Vọng Phát Triển BSC Trong Quản Trị Chiến Lược Tương Lai

BSC tiếp tục là một công cụ quan trọng trong quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. Tuy nhiên, BSC cần được điều chỉnh và phát triển để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của doanh nghiệp. Các xu hướng phát triển của BSC bao gồm việc tích hợp công nghệ, tăng cường tính linh hoạt và tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông. Bài học kinh nghiệm từ việc ứng dụng Balanced Scorecard tại APAVE Việt Nam

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục đƣợc kếu cấu thành 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng Chƣơng 2: Thực trạng về quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE Việt Nam giai đoạn 2011-2015. Chƣơng 3: Xây dựng và ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại APAVE Việt Nam giai đoạn 2016-2020. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài 1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin thể hiện kết quả hoạt động của một Công ty trong quá khứ, nhƣng không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tƣơng lai. Nhƣ một công ty có thể giảm mức độ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhƣng về dài hạn, lợi nhuận trong tƣơng lai có thể bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm đần.

Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trƣờng Kinh Doanh Harvard và David Norton đã phát triển mô hình BSC - một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty. Trong đó, không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả thƣớc đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã đƣợc tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX. Thẻ điểm cân bằng, là một hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc và chỉ tiêu đo lƣờng xây dựng từ mục tiêu đó, đƣợc gắn kết với nhau theo nguyên tắc nhân quả trong tập hợp của bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

Chỉ tiêu đo lƣờng BSC thƣờng là các “chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi”, viết tắt là KPI (Key Performance Indicators). Sự khác biệt căn bản của hệ thống BSC so với các hệ mục tiêu thông thƣờng của doanh nghiệp là tính gắn kết với chiến lƣợc và bao gồm đƣợc các khía cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, có thể nhìn nhận BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp xây dựng, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc thể hiện ở hình 1.1Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) 1.1Khía cạnh về tài chính Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh doanh có thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc, vốn đã đƣợc chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại, có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.

Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến lợi nhuận, ví dụ nhƣ thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản.2 Khía cạnh về khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng mục tiêu và khách hàng mục tiêu mà Công ty tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình để đo lƣờng thành công của chiến lƣợc nhƣ: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh khách hàng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà Công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trƣờng và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách 7 hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể gắn kết khách hàng với chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính lớn trong tƣơng lai.3 Khía cạnh về quy trình nội bộ Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt.

Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể: - Tạo giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu; - Thỏa mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính; Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể tách rời các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng.

Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành.

Nhƣng để có đƣợc các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của cồng ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả.4 Khía cạnh về đào tạo và phát triển Khía cạnh đào tạo mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và nâng cấp trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức đƣợc thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con ngƣời, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con ngƣời, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tƣơng lai cần phải đạt đƣợc để tạo ra bƣớc phát triển đột phá cho tổ chức.

Để xóa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tƣ vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, tái cấu trúc Công ty. Các thƣớc đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thƣớc đo nhƣ mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể đƣợc đánh giá thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ.2 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng.2Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1992) Hình 1.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Để đạt đƣợc tầm nhìn, chiển lƣợc cũng nhƣ các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính.

Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cẩn phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ 9 tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hƣớng đến tầm nhìn và định hƣớng chiến lƣợc của cồng ty.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng. Các chức năng của BSC đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC.

Năm 1992, khi BSC lần đầu đƣợc giới thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉ đề cập đến BSC đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ đo lƣờng. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lƣợc của BSC trong bài viết "BSC nhƣ là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến ỉƣợc”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC đƣợc Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiên lƣợc hƣớng vào tổ chức” đó là chức năng truyền thông.1 BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng Các thƣớc đo của BSC đƣợc rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lƣợc, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lƣợc của tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc là tài liệu chiến lƣợc truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhƣng nếu không có sự giải trình và tập trung đƣợc thực hiện bởi những thƣớc đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức.

Ngƣợc lại, các thƣớc đo đóng vai trò nhƣ những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhƣng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lƣợc rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Vì thế, thƣớc đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990. Các bản đồ chiến lƣợc truyền đạt điểm đích chiến lƣợc, trong khi thƣớc đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hƣớng.