Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, việc nâng cao năng lực quản trị chiến lược trở thành yêu cầu sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Khảo sát của Vietnam Report công bố vào tháng 1/2009 cho thấy trong Top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chỉ có khoảng 7% đơn vị đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và 36% đang lên kế hoạch triển khai, phản ánh phần lớn tổ chức vẫn còn mơ hồ về công cụ quản trị hiện đại này. Công ty APAVE Châu Á - Thái Bình Dương (APAVE Việt Nam) là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động nổi bật trong lĩnh vực tư vấn giám sát và quản lý dự án xây dựng, đạt mức tăng trưởng thị phần từ 15% lên 29,5% trong năm 2014. Tuy nhiên, giai đoạn 2011-2015 ghi nhận nhiều thách thức lớn khi lợi nhuận trước thuế của công ty chỉ đạt 401 tỷ đồng, tương ứng 80,2% kế hoạch (500 tỷ đồng), và tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ đạt khoảng 7%, không đạt mục tiêu đề ra là 9-10%/năm.

Nguyên nhân trọng yếu xuất phát từ hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống vốn chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ, thiếu sự kết nối giữa tầm nhìn chiến lược với hoạt động tác nghiệp hàng ngày của hơn 1.000 cán bộ nhân viên. Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp công ty cho APAVE Việt Nam giai đoạn 2016-2020, tập trung vào dịch vụ tư vấn giám sát tại thị trường Việt Nam và khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp một khung đánh giá toàn diện, kết hợp hài hòa các thước đo tài chính và phi tài chính, tạo đòn bẩy nâng cao năng suất và bảo đảm sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1992, kết hợp quy trình quản trị chiến lược 6 bước của Paul R. Niven (2006). Mô hình BSC tích hợp 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả chặt chẽ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển. Trong đó, khía cạnh Đào tạo và Phát triển tạo nền tảng nâng cao năng lực vận hành quy trình nội bộ, từ đó thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng và tối ưu hóa kết quả tài chính cuối cùng.

Bên cạnh BSC, tác giả tích hợp các khái niệm quản trị then chốt bao gồm: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI), Quản trị theo mục tiêu (MBO), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Nghiên cứu kế thừa quan điểm của Lynch và Cross (1995) cùng công trình khảo sát tại 206 doanh nghiệp của Trần Quốc Việt (2012) và 163 doanh nghiệp vừa và nhỏ của Bùi Thị Hải Vân (2009) để củng cố nền tảng triển khai BSC tại các tổ chức kinh tế Việt Nam.

+--------------------------------------------------------------------+
|                      TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC                        |
+--------------------------------------------------------------------+
                                  |
                                  v
+--------------------------------------------------------------------+
| 1. KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH                                              |
|    - Tăng trưởng doanh thu & Tỷ suất sinh lời                      |
|    - Tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn và tài sản                    |
+--------------------------------------------------------------------+
                                  ^
                                  | (Quan hệ nhân quả)
+--------------------------------------------------------------------+
| 2. KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG                                            |
|    - Gia tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành                  |
|    - Mở rộng thị phần tư vấn giám sát chất lượng cao               |
+--------------------------------------------------------------------+
                                  ^
                                  | (Quan hệ nhân quả)
+--------------------------------------------------------------------+
| 3. KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ                                      |
|    - Chuẩn hóa quy trình kiểm định và quản lý dự án                |
|    - Tối ưu hóa chuỗi cung ứng dịch vụ kỹ thuật                    |
+--------------------------------------------------------------------+
                                  ^
                                  | (Quan hệ nhân quả)
+--------------------------------------------------------------------+
| 4. KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN                                  |
|    - Nâng cao trình độ chuyên gia và kỹ sư quốc tế                 |
|    - Hoàn thiện hệ thống thông tin và văn hóa doanh nghiệp         |
+--------------------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp kỹ thuật lấy ý kiến chuyên gia qua phương pháp Delphi 2 vòng nhằm xác định sự đồng thuận về hệ thống mục tiêu và thước đo KPI theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007). Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán và quy trình nội bộ của APAVE Việt Nam trong giai đoạn 2011-2015.

Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp bao gồm 15 chuyên gia chủ chốt, là thành viên Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các chi nhánh và Trưởng các bộ phận chức năng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì các chuyên gia này trực tiếp nắm giữ thông tin chiến lược và có năng lực thẩm định chuyên môn cao đối với ngành dịch vụ tư vấn kỹ thuật. Phương pháp phân tích ma trận kết hợp kỹ thuật phân tích nhân quả giúp lượng hóa các mục tiêu định tính thành các chỉ tiêu thực thi cụ thể. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt từ tháng 11/2016 đến tháng 04/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm rõ 4 phát hiện cốt lõi về thực trạng quản trị chiến lược tại APAVE Việt Nam:

Thứ nhất, giai đoạn 2011-2015 ghi nhận sản lượng hợp đồng tư vấn xây dựng đạt 73/75 hợp đồng (97,33% kế hoạch), giám định công nghiệp đạt 34/35 hợp đồng (97,14%). Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính không đạt kỳ vọng khi tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ chỉ đạt mức 7,0% so với kế hoạch 9-10%, và lợi nhuận trước thuế đạt 401 tỷ đồng (80,2% kế hoạch).

Thứ hai, chi phí quản lý doanh nghiệp được kiểm soát chặt chẽ ở mức 2,4% doanh thu, thấp hơn mức bình quân 3,2% của toàn tập đoàn. Dẫu vậy, hiệu quả khai thác tài sản và năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với quy mô vốn điều lệ hơn 1.000 tỷ đồng.

Thứ ba, công ty sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao với khoảng 1.000 lao động tính đến cuối năm 2015, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 91%. Hệ thống quản trị đã tích hợp gần 60 quy trình chuẩn ISO 9001 và OHSAS 18001 nhưng lại thiếu hoàn toàn các thước đo phi tài chính để đánh giá mức độ gắn kết, sự thỏa mãn của khách hàng và hiệu suất thực tế của từng phòng ban.

Thứ tư, nghiên cứu xây dựng thành công Thẻ điểm cân bằng cấp công ty giai đoạn 2016-2020 gồm 4 nhóm mục tiêu liên hoàn: Tăng trưởng tài chính bền vững; Gia tăng trải nghiệm và uy tín khách hàng; Hoàn thiện quy trình cung ứng dịch vụ tư vấn giám sát; Nâng cao năng lực chuyên gia và hạ tầng công nghệ thông tin.

Thảo luận kết quả

Thực tế tại APAVE Việt Nam cho thấy sự đứt gãy giữa hoạch định và thực thi chiến lược. Việc tập trung thuần túy vào các chỉ số kết quả quá khứ (lagging indicators) khiến doanh nghiệp rơi vào thế bị động khi thị trường bất động sản đóng băng hoặc chính sách ngành thay đổi. Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Al Ghamdi (1998) khi 92% công ty kéo dài thời gian triển khai do thiếu phối hợp, cũng như nghiên cứu của Beer và Eisenstat (2000) về các rào cản truyền thông chiến lược theo chiều dọc.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm tổng hợp, làm rõ mối liên kết giữa việc nâng cao trình độ chuyên viên với tỷ lệ giữ chân khách hàng và doanh thu thuần. Sự kết hợp giữa ma trận SWOT và phương pháp Delphi giúp xác lập bộ thước đo KPI có tính khả thi cao, khắc phục triệt để tình trạng đánh giá nhân sự theo cảm tính, đồng thời chuyển hóa mục tiêu tập đoàn thành hành động cụ thể cho từng cá nhân.

Khía cạnh BSC Mục tiêu chiến lược cốt lõi Thước đo KPI chính Kỳ vọng giai đoạn 2016-2020
Tài chính Tối ưu hóa lợi nhuận và hiệu quả vốn - Tỷ suất LNTT/Vốn điều lệ
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu		 - Đạt tối thiểu 10%/năm
- Tăng trưởng 10-15%/năm
Khách hàng Mở rộng thị phần & Nâng cao uy tín - Tỷ lệ khách hàng hài lòng
- Tỷ lệ hợp đồng ký mới		 - Đạt trên 90%
- Tăng 12%/năm
Quy trình nội bộ Chuẩn hóa quy trình tư vấn giám sát - Tỷ lệ dự án đúng tiến độ
- Số lỗi kỹ thuật phát sinh		 - Đạt 100%
- Giảm dưới 1%/năm
Đào tạo & Phát triển Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao - Số giờ đào tạo/nhân viên/năm
- Tỷ lệ ứng dụng công nghệ mới		 - Đạt 40 giờ/người/năm
- Tự động hóa trên 80%

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm vận hành hiệu quả mô hình BSC tại APAVE Việt Nam:

  1. Phân tầng Thẻ điểm cân bằng xuống các đơn vị cơ sở: Ban Tổng Giám đốc chủ trì chuyển giao bộ chỉ số BSC cấp công ty xuống 8 chi nhánh và từng phòng ban chức năng. Mục tiêu hoàn thành 100% việc gắn kết KPI cá nhân với mục tiêu tổ chức trong quý IV/2017 nhằm bảo đảm tính đồng bộ trong thực thi.

  2. Chuẩn hóa hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng: Phòng Quản lý Chất lượng và Khối Kinh doanh chịu trách nhiệm xây dựng bộ công cụ khảo sát mức độ thỏa mãn khách hàng định kỳ 6 tháng/lần. Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ tư vấn giám sát đạt trên 85% vào năm 2019.

  3. Gia tăng đầu tư cho nguồn vốn con người và nghiên cứu cải tiến: Phòng Nhân sự và Ban Đào tạo trích lập 3-5% tổng quỹ lương hàng năm phục vụ đào tạo chứng chỉ quốc tế và chuyển giao công nghệ mới. Đảm bảo đến năm 2020 có 100% kỹ sư trưởng đạt chuẩn hành nghề quốc tế, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự nòng cốt xuống dưới 5%/năm.

  4. Hiện đại hóa hạ tầng thông tin quản trị: Bộ phận Công nghệ Thông tin triển khai phần mềm quản lý BSC/KPI trực tuyến trong giai đoạn 2017-2018, bảo đảm cập nhật dữ liệu tự động theo thời gian thực để Ban Giám đốc đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp tư vấn kỹ thuật: Giúp các cấp quản lý định hình phương pháp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các chỉ tiêu đo lường hiệu suất cụ thể, tránh phụ thuộc phiến diện vào báo cáo tài chính.

  2. Giám đốc nhân sự và chuyên viên quản trị hiệu suất (C&B/HR): Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về phương pháp phân bổ KPI theo 4 khía cạnh cân bằng, làm căn cứ minh bạch cho việc đánh giá, đãi ngộ và giữ chân nhân tài.

  3. Chuyên gia tư vấn chiến lược và tái cấu trúc: Cung cấp một nghiên cứu tình huống điển hình về việc áp dụng phương pháp Delphi và ma trận QSPM trong việc xây dựng hệ thống BSC tại doanh nghiệp đa chi nhánh quy mô 1.000 người.

  4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu học thuật thực nghiệm có cấu trúc chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu quản trị chiến lược ứng dụng tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật cần áp dụng BSC thay vì chỉ dùng báo cáo tài chính?

Báo cáo tài chính chỉ phản ánh kết quả quá khứ và có độ trễ lớn. Tại APAVE Việt Nam giai đoạn 2011-2015, tỷ suất lợi nhuận chỉ đạt 7% so với mục tiêu 10% do thiếu kiểm soát các nhân tố phi tài chính. BSC bổ sung 3 khía cạnh (Khách hàng, Quy trình, Đào tạo) giúp nhận diện động lực tăng trưởng dài hạn và kiểm soát rủi ro tức thì.

Phương pháp Delphi hỗ trợ như thế nào trong việc thiết lập KPI của luận văn?

Phương pháp Delphi được thực hiện qua 2 vòng khảo sát lấy ý kiến ẩn danh từ 15 nhà quản lý cấp cao. Kỹ thuật này triệt tiêu áp lực tâm lý nhóm và sự áp đặt chủ quan, đạt được hệ số đồng thuận cao theo chuẩn Chu và Hwang (2007) cho hệ thống mục tiêu và thước đo chiến lược của APAVE Việt Nam.

Làm thế nào để đo lường khía cạnh Đào tạo và Phát triển trong BSC?

Khía cạnh này được lượng hóa qua các thước đo cụ thể: số giờ đào tạo chuyên môn bình quân đạt 40 giờ/người/năm, tỷ lệ cán bộ sở hữu chứng chỉ quốc tế trên tổng số lao động đại học (trên 91%), chỉ số thỏa mãn nội bộ và số lượng sáng kiến kỹ thuật được phê duyệt trong chu kỳ đánh giá.

Thách thức lớn nhất khi triển khai BSC tại doanh nghiệp Việt Nam là gì?

Thách thức lớn nhất là rào cản nhận thức từ cấp lãnh đạo và sự thiếu hụt truyền thông xuyên suốt tới nhân viên tác nghiệp. Nghiên cứu của Vietnam Report ghi nhận 36% doanh nghiệp lúng túng khi lập kế hoạch BSC do thiếu công cụ liên kết nhân quả giữa công việc hàng ngày và chiến lược tổng thể của tổ chức.

Mô hình BSC trong nghiên cứu này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không?

Khung mô hình 6 bước của Paul R. Niven cùng phương pháp tích hợp BSC - KPI trong luận văn có tính ứng dụng rất cao. Các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ, xây dựng và sản xuất hoàn toàn có thể hiệu chỉnh hệ thống thước đo để phù hợp với đặc thù vận hành và chiến lược riêng biệt của mình.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp tích hợp chỉ số KPI trong quản trị chiến lược doanh nghiệp.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại APAVE Việt Nam giai đoạn 2011-2015, chỉ rõ điểm nghẽn khiến tỷ suất lợi nhuận chỉ đạt 7% và lợi nhuận trước thuế đạt 80,2% kế hoạch.
  • Xây dựng hoàn chỉnh Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng cấp công ty cho dịch vụ tư vấn giám sát giai đoạn 2016-2020 trên 4 khía cạnh cốt lõi.
  • Xác lập lộ trình 4 giải pháp khả thi nhằm phân tầng KPI xuống 8 chi nhánh và chuẩn hóa năng lực cho hơn 1.000 cán bộ công nhân viên.
  • Cung cấp mô hình thực nghiệm chuẩn mực, đóng góp giá trị khoa học và thực tiễn cho cộng đồng doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật tại Việt Nam trong tiến trình hội nhập.

Các nhà quản lý và doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay bộ khung Thẻ điểm cân bằng này vào quy trình hoạch định chiến lược thường niên để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Hãy liên hệ với tác giả hoặc khoa chuyên ngành để trao đổi sâu hơn về phương pháp chuyển giao và áp dụng mô hình vào thực tiễn tổ chức.