Luận văn thạc sĩ kế toán nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hải vân

Luận văn thạc sĩ kế toán phân tích hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Vân.

• Tác giả: Nguyễn Mạnh Hà
• Người hướng dẫn: PGS. Đình Khôi
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Thạc sĩ Kế toán
• Đề tài: Nghiên Cứu Hệ Thống Chỉ Tiêu Đánh Giá Thành Quả Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.2. Khái niệm về Ngân hàng thương mại
• 1.1.3. Khái niệm về đánh giá thành quả
• 1.1.4. Mối quan hệ giữa BSC và đánh giá thành quả
• 1.1.5. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong Ngân hàng thương mại
• 1.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC
• 1.2.1. Nguyên tắc chung
• 1.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phương diện tài chính
• 1.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phương diện khách hàng
• 1.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phương diện quy trình nội bộ
• 1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phương diện học hỏi và phát triển
• 1.2.6. Các chỉ tiêu chính đánh giá thành quả trong Ngân hàng thương mại
• 1.3. CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Các điều kiện và nhân tố bổ trợ
• 1.3.2. Các điều kiện và nhân tố chính
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI BIDV - CHI NHÁNH HẢI VÂN
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BIDV HẢI VÂN
• 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển
• 2.1.2. Mạng lưới hoạt động
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý tại BIDV Hải Vân
• 2.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI VÂN
• 2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá cấp Chi nhánh
• 2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá cấp phòng ban
• 2.3. ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC TẠI BIDV - HẢI VÂN
• 2.3.1. Những thuận lợi
• 2.3.2. Những khó khăn và hạn chế
• 2.3.3. Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI VÂN
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030
• 3.1.1. Giá trị cốt lõi
• 3.1.2. Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ
• 3.2. CỤ THỂ HÓA CÁC MỤC TIÊU TỪ NĂM 2018 ĐỐI VỚI BIDV - HẢI VÂN
• 3.3. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HƯỚNG ĐẾN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ
• 3.3.1. Nhóm giải pháp chung
• 3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể
• 3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
• 3.4.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan hữu quan
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam. Với sứ mệnh cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng, BIDV không ngừng cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả tại ngân hàng này được xây dựng dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC), nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc áp dụng BSC giúp BIDV định hướng chiến lược rõ ràng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính cung cấp dịch vụ ngân hàng cho cá nhân và doanh nghiệp. Chức năng chính của ngân hàng thương mại bao gồm huy động vốn, cho vay, và cung cấp các dịch vụ tài chính khác. Trong bối cảnh hiện nay, ngân hàng thương mại cần phải áp dụng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả để theo dõi và cải thiện hiệu quả hoạt động của mình.

II. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả tại BIDV được xây dựng dựa trên mô hình BSC, bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh đều có các chỉ tiêu cụ thể để đo lường hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng hệ thống này không chỉ giúp ngân hàng đánh giá được thành quả mà còn tạo ra cơ sở để cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chỉ tiêu này được thiết kế để phản ánh chính xác tình hình hoạt động của ngân hàng, từ đó đưa ra các quyết định quản lý phù hợp.

2.1. Các chỉ tiêu tài chính

Các chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu, và tỷ lệ sinh lời. Những chỉ tiêu này giúp ngân hàng đánh giá được hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời. Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu là một chỉ số quan trọng để đánh giá rủi ro tín dụng của ngân hàng. Việc theo dõi các chỉ tiêu này thường xuyên sẽ giúp ngân hàng có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh.

III. Thực trạng đánh giá thành quả tại BIDV

Thực trạng đánh giá thành quả tại BIDV cho thấy ngân hàng đã áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá một cách hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn một số khó khăn trong việc thu thập và phân tích dữ liệu. Việc cải tiến quy trình đánh giá thành quả là cần thiết để nâng cao độ chính xác và độ tin cậy của các chỉ tiêu. Ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ thông tin và đào tạo nhân viên để nâng cao khả năng phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn.

3.1. Những thuận lợi và khó khăn

Một trong những thuận lợi lớn nhất của BIDV là hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, giúp thu thập và phân tích dữ liệu nhanh chóng. Tuy nhiên, ngân hàng cũng gặp phải một số khó khăn như thiếu hụt nguồn nhân lực có chuyên môn cao trong lĩnh vực phân tích dữ liệu. Điều này ảnh hưởng đến khả năng đánh giá chính xác thành quả hoạt động của ngân hàng.

IV. Định hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả

Để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả, BIDV cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược và điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp với thực tế. Ngân hàng cũng cần tăng cường công tác đào tạo nhân viên để nâng cao năng lực phân tích và đánh giá. Việc áp dụng các công nghệ mới trong quản lý và đánh giá sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.1. Các giải pháp cải tiến

Các giải pháp cải tiến bao gồm việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý dữ liệu, đào tạo nhân viên về phân tích dữ liệu, và xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả. Ngân hàng cũng cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chỉ tiêu để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc đánh giá thành quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế, hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) không ngừng mở rộng mạng lưới với 180 chi nhánh và hơn 798 điểm giao dịch trên toàn quốc, đạt tổng tài sản hợp nhất vượt mốc 1,2 triệu tỷ đồng. Tại khu vực miền Trung, BIDV Chi nhánh Hải Vân khẳng định vị thế đơn vị dẫn đầu cụm Nam Trung Bộ khi đạt quy mô huy động vốn 4.445 tỷ đồng, dư nợ tín dụng 3.449 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 130 tỷ đồng vào năm 2017. Tuy nhiên, sự biến động nhanh chóng của thị trường đòi hỏi phương thức quản trị phải thay đổi toàn diện từ việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính quá khứ sang hệ thống quản trị hiện đại.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là khắc phục các bất cập trong công tác đánh giá thành quả lao động tại BIDV Hải Vân sau giai đoạn thí điểm triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) từ năm 2015. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC trong khối ngân hàng thương mại, phân tích thực trạng hệ thống 25 chỉ tiêu đánh giá cấp chi nhánh và phòng ban giai đoạn 2015-2017, từ đó xây dựng các định hướng hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá giai đoạn tiếp theo.

Nghiên cứu được thực hiện tại BIDV Hải Vân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng với phạm vi dữ liệu khảo sát từ năm 2015 đến năm 2017. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của 100 cán bộ nhân viên tại 11 phòng ban chuyên môn và 3 phòng giao dịch trực thuộc, đồng thời phân bổ trọng số hợp lý giữa 4 phương diện: Tài chính (chiếm 40%), Khách hàng (chiếm 30%), Quy trình nội bộ (chiếm 20%), và Học hỏi & Phát triển (chiếm 10%).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng năm 1992 và hoàn thiện năm 2012, kết hợp với khung chuẩn quản trị chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI) của Paul R. Niven. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu chi tiết thông qua 4 khía cạnh tương tác nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Khung lý thuyết của đề tài làm rõ 3 khái niệm cốt lõi:

• Ngân hàng thương mại: Loại hình tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng vì mục tiêu lợi nhuận theo Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010.
• Đánh giá thành quả: Quá trình đo lường có hệ thống và chính thức mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động so với các tiêu chuẩn định trước theo chu kỳ tháng, quý hoặc năm.
• Thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng: Công cụ quản trị kết hợp giữa chỉ số tài chính quá khứ (lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời) và chỉ số phi tài chính tương lai (sự hài lòng khách hàng, chất lượng quy trình, năng lực nhân sự).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả dựa trên số liệu thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo quản trị nội bộ của BIDV Hải Vân giai đoạn 2015-2017 và hệ thống văn bản quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn bộ cỡ mẫu gồm 100 cán bộ nhân viên và 4 thành viên Ban Giám đốc chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng theo 4 khối nghiệp vụ: Khối Quản lý khách hàng, Khối Trực thuộc (3 phòng giao dịch), Khối Tác nghiệp và Khối Hỗ trợ. Phương pháp này được lựa chọn vì đảm bảo thu thập đầy đủ góc nhìn đa chiều từ các vị trí trực tiếp tiếp thị đến bộ phận gián tiếp, giúp nhận diện chính xác các điểm nghẽn khi vận hành hệ thống đo lường hiệu suất thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phương diện Tài chính giữ tỷ trọng cao nhất với 40% tổng điểm đánh giá cấp chi nhánh. Trong đó, chỉ tiêu Lợi nhuận trước thuế chiếm tỷ trọng chi phối 25%, ba chỉ tiêu còn lại gồm Thu nhập ròng bán lẻ, Thu dịch vụ ròng và Thu nhập ròng hoạt động thẻ mỗi chỉ tiêu chiếm 5%. Sự phân bổ này đã thúc đẩy chi nhánh đạt 130 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế năm 2017, giữ vững vị thế lá cờ đầu khu vực Nam Trung Bộ.

Thứ hai, phương diện Khách hàng gồm 10 chỉ tiêu chiếm 30% trọng số, tập trung mở rộng quy mô với dư nợ tín dụng 3.449 tỷ đồng và nguồn vốn huy động 4.445 tỷ đồng. Tuy nhiên, tiêu chí gia tăng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng cá nhân mới chỉ đo lường số lượng mã định danh khách hàng (CIF) mở mới mà chưa theo dõi số lượng khách hàng rời bỏ hoặc tài khoản không hoạt động.

Thứ ba, phương diện Quy trình nội bộ chiếm 20% trọng số với 5 chỉ tiêu trọng yếu, giúp chi nhánh kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 3% và tỷ lệ nợ nhóm 2 dưới 3%. Chương trình Khách hàng bí mật chiếm tỷ trọng 6% giúp nâng cao văn hóa giao dịch nhưng quy định tỷ lệ cán bộ hỗ trợ trên tổng số cán bộ (3%) chưa tạo đủ động lực cho khối gián tiếp.

Thứ tư, phương diện Học hỏi và phát triển chỉ chiếm 10% trọng số đánh giá. Việc phân bổ tỷ trọng quá thấp khiến các hoạt động đào tạo chuyên sâu, nâng cao năng suất lao động và đổi mới sáng tạo chưa được các phòng ban quan tâm đúng mức so với các chỉ tiêu kinh doanh ngắn hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên xuất phát từ việc chi nhánh phải áp dụng khung chỉ tiêu định hướng từ Hội sở chính, tạo áp lực hoàn thành kế hoạch lợi nhuận hàng năm hơn là các mục tiêu chiến lược dài hạn. Khi so sánh với các nghiên cứu trước đây tại Ngân hàng ACB hay Agribank Đà Nẵng, việc áp dụng BSC tại BIDV Hải Vân có tính chi tiết hóa cao hơn đến từng phòng ban, nhưng vẫn vướng phải rào cản đo lường định tính.

Trong báo cáo thực tế, dữ liệu thành quả hoạt động được tổng hợp sinh động qua bảng ma trận 25 chỉ tiêu và mô hình biểu đồ mạng nhện (radar chart) so sánh mức độ hoàn thành giữa 4 phương diện. Việc trình bày dữ liệu dạng biểu đồ cột trực quan giúp ban lãnh đạo chi nhánh nhanh chóng phát hiện sự lệch pha giữa tăng trưởng quy mô tín dụng và tốc độ gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, Ban Giám đốc BIDV Hải Vân phối hợp với Trụ sở chính điều chỉnh cơ cấu tỷ trọng 4 phương diện trong bộ chỉ tiêu BSC. Đơn vị cần nâng tỷ trọng phương diện Khách hàng lên 35%, tăng phương diện Học hỏi và phát triển lên 15%, đồng thời giảm tỷ trọng phương diện Tài chính xuống 35% trong giai đoạn 2020-2022 nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

Thứ hai, Khối Quản lý khách hàng và Phòng Kế hoạch tài chính chuẩn hóa phương pháp đo lường khách hàng mới bằng chỉ số khách hàng hoạt động thực tế (Active CIF). Mục tiêu cụ thể là đạt tỷ lệ giữ chân khách hàng SME trên 85% và duy trì số dư tiền gửi bình quân của khách hàng thân thiết từ 500 triệu đến 1 tỷ đồng, khách hàng quan trọng trên 1 tỷ đồng theo Quy định 6824 của BIDV.

Thứ ba, Phòng Quản lý rủi ro và Phòng Quản trị tín dụng tự động hóa quy trình cảnh báo sớm rủi ro tín dụng. Đơn vị cần đặt mục tiêu kiểm soát tỷ lệ nợ nhóm 2 dưới 2,0% và tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5% tổng dư nợ trong toàn bộ chu kỳ kinh doanh từ năm 2020.

Thứ tư, Phòng Tổ chức hành chính thiết lập lộ trình đào tạo bắt buộc tối thiểu 40 giờ mỗi năm cho mỗi cán bộ nhân viên. Đơn vị cần hoàn thiện cơ chế gắn 100% kết quả chấm điểm BSC cá nhân với quỹ tiền lương hiệu quả kinh doanh và lộ trình quy hoạch cán bộ quản lý từ năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Lãnh đạo và quản trị viên ngân hàng thương mại: Cung cấp phương pháp phân bổ 25 chỉ tiêu BSC từ cấp chi nhánh xuống 11 phòng ban chuyên môn và mạng lưới phòng giao dịch trực thuộc.

Nhóm 2 - Chuyên viên nhân sự và kế toán quản trị: Tham khảo biểu mẫu chấm điểm KPI chi tiết, phương pháp tính điểm cộng trừ và cách thức liên kết kết quả BSC với cơ chế chi trả lương thưởng minh bạch cho 100 cán bộ nhân viên.

Nhóm 3 - Học viên cao học và nhà nghiên cứu tài chính - ngân hàng: Nguồn tư liệu thực chứng phong phú về phương pháp nghiên cứu định tính, giải pháp thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết BSC quốc tế và thực tiễn ngân hàng Việt Nam.

Nhóm 4 - Đơn vị tư vấn quản trị và phát triển phần mềm: Nắm bắt cấu trúc dữ liệu và quy trình chấm điểm hiệu suất tại ngân hàng cấp 1 để xây dựng các giải pháp dashboard thông minh, phục vụ chuyển đổi số quản trị nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

Ngân hàng thương mại nhận được lợi ích gì khi thay thế đánh giá tài chính truyền thống bằng BSC? Mô hình BSC giúp ngân hàng cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn (như chỉ tiêu 130 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế) với các giá trị vô hình dài hạn. Việc theo dõi đồng thời 4 khía cạnh giúp ngăn ngừa rủi ro chạy theo tăng trưởng tín dụng nóng mà bỏ quên chất lượng nợ và sự thỏa mãn của khách hàng.

Hệ thống chỉ tiêu BSC cấp chi nhánh tại BIDV Hải Vân được cấu trúc như thế nào? Hệ thống gồm 25 chỉ tiêu được phân bổ theo 4 phương diện chính: Tài chính (4 chỉ tiêu, chiếm 40% trọng số), Khách hàng (10 chỉ tiêu, chiếm 30%), Quy trình nội bộ (5 chỉ tiêu, chiếm 20%), và Học hỏi & Phát triển kết hợp điểm thưởng phạt (chiếm 10%).

Điểm hạn chế lớn nhất trong phương diện khách hàng của chi nhánh là gì? Chi nhánh đo lường mức độ phát triển khách hàng dựa trên số lượng mã định danh CIF mở mới mà chưa trừ đi số lượng khách hàng ngừng giao dịch. Điều này khiến số liệu báo cáo chưa phản ánh chính xác quy mô khách hàng thực sự gắn bó với ngân hàng.

Làm thế nào để gắn kết kết quả đánh giá BSC với động lực làm việc của nhân viên? Chi nhánh cần minh bạch hóa bảng chấm điểm BSC định kỳ hàng quý, phân loại rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của 100 cán bộ nhân viên và liên kết trực tiếp kết quả điểm số với hệ số thu nhập tăng thêm cũng như cơ hội đào tạo thăng tiến.

Quy định phân loại khách hàng cá nhân tại BIDV dựa trên tiêu chí nào? Theo Quy định 6824 của BIDV, khách hàng cá nhân thân thiết có số dư tiền gửi bình quân quý từ 500 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng; khách hàng quan trọng có số dư từ 1 tỷ đồng trở lên; các trường hợp còn lại được xếp vào nhóm khách hàng phổ thông.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và khẳng định tính tất yếu của việc ứng dụng mô hình này trong quản trị ngân hàng thương mại hiện đại.
• Đề tài phân tích sâu sắc thực trạng hệ thống 25 chỉ tiêu đánh giá thành quả tại BIDV Hải Vân giai đoạn 2015-2017, làm rõ đóng góp của chi nhánh đối với mạng lưới BIDV với quy mô huy động vốn 4.445 tỷ đồng và dư nợ tín dụng 3.449 tỷ đồng.
• Luận văn chỉ ra các điểm nghẽn then chốt về việc quá chú trọng chỉ tiêu tài chính (chiếm 40% trọng số) và sự thiếu hụt các thước đo chất lượng dịch vụ thực chất.
• Tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, gắn liền với lộ trình tái cơ cấu trọng số và chuẩn hóa quy trình chấm điểm hiệu suất đến năm 2022.
• Nghiên cứu đóng góp một khung tham chiếu thực tiễn giá trị cho các chi nhánh ngân hàng thương mại đang trong quá trình chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân sự theo chuẩn mực quốc tế.

Để nâng cao hiệu quả quản trị và tối ưu hóa năng suất lao động, các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia nhân sự nên nghiên cứu áp dụng ngay mô hình điều chỉnh trọng số BSC vào kỳ đánh giá hiệu suất tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả trên nẻn tảng thẻ điểm. cân bằng trong các doanh nghiệp. “Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV - chỉ nhánh Hải Vân. Chương 3: Một số định hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV - chỉ nhánh.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu. Tai liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan vẻ thẻ cân bằng điểm. Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng điểm tong đánh giá thành quả hoạt động tại các đơn vị kinh doanh. "Đề tài của tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng.

BSC và công cụ để đánh gia do lường KPI, các đánh giá về việc áp dụng mô hình trong thực tế của các nhà phân tích: Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại ‘Ngan hang ACB, Luận văn thạc sĩ Kinh Tế Dại Học Kinh Tế TP. Thị Hương (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dich vu Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh 26; Hà Nam Khánh Giao - Trương Hoàng Hai (2016), “Van dụng thẻ điểm cân bằng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại công ty. điện lực Tân Thuận”, Tạp chí công thương số 04; Paul R. Niven (2009), BalancedScorecard Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản tổng hợp Tp.

HCM (sách dịch); Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản trẻ Tp. Hồ ChíMinh (sách dịch); Các bài giảng của các khóa đào tạo. của các đơn vị đào tạo về BSC và KPI; Hướng dẫn xây dựng và đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo mô hình thẻ điểm cân bằng, tài liệu giảng đạy nội bộ của BIDV; về tình hình hoạt động của hệ thống BIDV, của BIDV - Chỉ nhánh Hải Van trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017. ‘Dé tai có sự kế thừa và phát triển một số kết quả nghiên cứu trước đây để làm nền tảng lý luận và minh chứng cho những nhận định được trình bày trong luận văn: Luận văn thạc sĩ của Ngô Thanh Thảo về *Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB”; Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh Doanh Đại Học Đà Nẵng của Nguyễn Quốc Việt (201 1) về Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng.

trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chỉ nhánh Đà Nẵng; Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Lan Anh về “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường ‘Cao Ding Nghề Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”; Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Nga về “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường, hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”. “Tuy nhiên, các luận văn trên có thiên hướng di vào BSC hơn là đánh giá thành quả và thực hiện nghiên cứu để áp dụng mô hình BSC đánh giá thành quả hoặc thực thi chiến lược kinh doanh tại đơn vị, vì vậy đối với các luận văn này vẫn không thể được những điểm khó khăn hạn chế khi thực tế triển khai mô hình BSC được nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết. Ngoài ra, các chỉ tiêu đánh giá thành quả trong các nghiên cứu chủ yếu đi vào góc độ cấp toàn. tô chức, ít hướng nghiên cứu đi vào cấp phòng và cá nhân người lao động.

“Thực tế khi triển khai BSC luôn gắn tới người lao động thì kết quả thực hiện BSC mới có ý nghĩa. Xuât phát từ khoảng trống nghiên cứu trên, đề tài “Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng. thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam — Chỉ Nhánh Hải Vân” được tác giả thực hiện trên nguyên tắc kế thừa những điểm mạnh của những luận văn trước, qua đó tác giả sẽ nêu lên những phát hiện từ việc áp dụng thực tế có tính thực tiễn đồng thời khắc phục những hạn chế được đề cập ở trên. CHUONG 1 CƠ SO LY LUAN VE DANH GIA THANH QUA TREN NEN TANG MO HINH THE DIEM CAN BANG TRONG NGAN HANG THUONG MAL 1.1, THE DIEM CAN BANG BSC VA DANH GIA THANH QUA TRONG NGAN HANG THUONG MẠI 1.

Khái niệm vé thé diém can bang (BSC) Theo Robert Kaplan và David Norton thi các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty. trong quá khứ, hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động. của doanh nghiệp đó trong tương lai. Để giải quyết vị tày, hai giáo sư.

nêu trên đã phát triển mô hình với tên gọi “Thế điểm cân bằng” được cầu thành từ bốn phương diện riêng biệt tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đảo tạo và phát triển. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dai hạn, giữa c¿ c thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy. hoạt động, giữa những phương diện hiệu quả hoạt động ngoại vỉ và nội tại ‘Theo David Parmenter trong cuốn sách *KPI ~ Các chỉ đo lường hiệu suất” ông cũng đồng tình với định nghĩa Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan va David Norton, tuy nhiên ông bổ sung thêm hai phương diện của mô hình này là Môi trường/Cộng đồng và Sự hài lòng của nhân viên. Niven trong cuốn sich “Balanced Scorecard — Thẻ điểm cân bằng” ông mô tả Thẻ điểm cân bing như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức.

Các thước đo được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cỗ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. 'Qua các định nghĩa trên, tác giả đồng tình với quan điểm của hẳu hết các. nhà nghiên cứu trên và rút ra định nghĩa về Thẻ điểm cân bằng như sau: Thuật ngữ thẻ điểm cân bằng bao gồm hai yếu tố là Thẻ điểm và Cân bằng. Thẻ điểm là bảng ghỉ lại những mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần đạt được nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra, giải đáp cho câu hỏi “Cần làm.

những gì để thực hiện mục tiêu, thực hiện khi nào và những ai sẽ thực hiện?” Về sự cân bằng của thẻ điểm chính là sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn. và đài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tổ thúc đây hoạt động với một tiềm lực tài chính. nhất định sẽ đem lại hiệu quả tương xứng, qua đó tổ chức sẽ đạt được các mục. tiêu chiến lược của mình.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng có thể bao. khía cạnh nhưng nhìn chung thường tập trung vào bồn khía cạnh chính là tải chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Mô hình này được. xem là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành.

những mục tiêu cụ thể, những phép đo, chỉ tiêu, biện pháp rõ rằng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý công việc. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tằm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bồn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đảo tạo và phát triển. cạnh này tạo ra sự cân bằng giữa những mục tiêu dải hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tổ thúc đây hiệu quả hoạt động, giữa. những (hước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hon, Mối quan hệ giữa 4 khía cạnh của BSC thé hign qua hinh 1.

a > TEETER te Tal sacuitinnsone: | aa | oe is ecttng CTA TRIO ¬ 4ensns [ame | ma || sis sinus | sa | to || wt | sli tạp TraTiott ru STE aegoheMl | Me | tết siothtwmtchs | ote | to sagt sci Hình 1. Bon khia canh chinh cia mé hinh BSC (Nguon: Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản trẻ Tp. HỒ Chí Minh ) 1. Khái niệm về Ngân hàng Thương mại Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tắt cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các TCTD năm 2010.

Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, Ngân "hàng chính sách, ngân hing hợp tác xã. Cũng theo quy định của Luật các TCTD năm 2010, tại mục 3 điều 4 có nêu rõ: “NHTM [a loại hình Ngân hàng được thực hiện tắt cả các hoạt đông ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các TCTD năm 2010 nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Hệ thống NHTM ở Việt Nam hiện nay bao gồm: NHTM Nhà nước, NHTM cổ phần, Ngân hàng liên doanh, “Chỉ nhánh NHTM nước ngoài và NHTM 100% vốn nước ngoài [8, Tr.5] Theo quy định tại điều 3 của Thông tư 21⁄2013/TT-NHNN ngày (09/09/2013: “Mạng lưới hoạt động của NHTM bao gồm có Chỉ nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp trong nước; chỉ nhánh, văn phòng đại diện ngân hàng 100% vốn nước ngoài theo quy định của pháp luật Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc NHTM, hạch toán phụ thuộc, có con dấu, có nhiệm vụ thực hiện một hoặc một số chức năng của NHTM theo quy định của pháp luật”. Khai niệm về đánh giá thành quả Theo Khái niệm của Thạc Sĩ Nguyễn Vân Điểm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2006) trong Giáo trình Quản trị nhân lực (trang 53) thì đánh giá thành quả thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tỉnh hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao.

Các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh thành quả của người lao động.