Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả trên nẻn tảng thẻ điểm. cân bằng trong các doanh nghiệp. “Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV - chỉ nhánh Hải Vân. Chương 3: Một số định hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV - chỉ nhánh.
Tổng quan tài liệu nghiên cứu. Tai liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan vẻ thẻ cân bằng điểm. Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng điểm tong đánh giá thành quả hoạt động tại các đơn vị kinh doanh. "Đề tài của tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng.
BSC và công cụ để đánh gia do lường KPI, các đánh giá về việc áp dụng mô hình trong thực tế của các nhà phân tích: Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại ‘Ngan hang ACB, Luận văn thạc sĩ Kinh Tế Dại Học Kinh Tế TP. Thị Hương (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dich vu Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh 26; Hà Nam Khánh Giao - Trương Hoàng Hai (2016), “Van dụng thẻ điểm cân bằng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại công ty. điện lực Tân Thuận”, Tạp chí công thương số 04; Paul R. Niven (2009), BalancedScorecard Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản tổng hợp Tp.
HCM (sách dịch); Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản trẻ Tp. Hồ ChíMinh (sách dịch); Các bài giảng của các khóa đào tạo. của các đơn vị đào tạo về BSC và KPI; Hướng dẫn xây dựng và đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo mô hình thẻ điểm cân bằng, tài liệu giảng đạy nội bộ của BIDV; về tình hình hoạt động của hệ thống BIDV, của BIDV - Chỉ nhánh Hải Van trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017. ‘Dé tai có sự kế thừa và phát triển một số kết quả nghiên cứu trước đây để làm nền tảng lý luận và minh chứng cho những nhận định được trình bày trong luận văn: Luận văn thạc sĩ của Ngô Thanh Thảo về *Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB”; Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh Doanh Đại Học Đà Nẵng của Nguyễn Quốc Việt (201 1) về Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chỉ nhánh Đà Nẵng; Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Lan Anh về “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường ‘Cao Ding Nghề Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”; Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Nga về “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường, hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”. “Tuy nhiên, các luận văn trên có thiên hướng di vào BSC hơn là đánh giá thành quả và thực hiện nghiên cứu để áp dụng mô hình BSC đánh giá thành quả hoặc thực thi chiến lược kinh doanh tại đơn vị, vì vậy đối với các luận văn này vẫn không thể được những điểm khó khăn hạn chế khi thực tế triển khai mô hình BSC được nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết. Ngoài ra, các chỉ tiêu đánh giá thành quả trong các nghiên cứu chủ yếu đi vào góc độ cấp toàn. tô chức, ít hướng nghiên cứu đi vào cấp phòng và cá nhân người lao động.
“Thực tế khi triển khai BSC luôn gắn tới người lao động thì kết quả thực hiện BSC mới có ý nghĩa. Xuât phát từ khoảng trống nghiên cứu trên, đề tài “Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng. thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam — Chỉ Nhánh Hải Vân” được tác giả thực hiện trên nguyên tắc kế thừa những điểm mạnh của những luận văn trước, qua đó tác giả sẽ nêu lên những phát hiện từ việc áp dụng thực tế có tính thực tiễn đồng thời khắc phục những hạn chế được đề cập ở trên. CHUONG 1 CƠ SO LY LUAN VE DANH GIA THANH QUA TREN NEN TANG MO HINH THE DIEM CAN BANG TRONG NGAN HANG THUONG MAL 1.1, THE DIEM CAN BANG BSC VA DANH GIA THANH QUA TRONG NGAN HANG THUONG MẠI 1.
Khái niệm vé thé diém can bang (BSC) Theo Robert Kaplan và David Norton thi các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty. trong quá khứ, hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động. của doanh nghiệp đó trong tương lai. Để giải quyết vị tày, hai giáo sư.
nêu trên đã phát triển mô hình với tên gọi “Thế điểm cân bằng” được cầu thành từ bốn phương diện riêng biệt tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đảo tạo và phát triển. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dai hạn, giữa c¿ c thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy. hoạt động, giữa những phương diện hiệu quả hoạt động ngoại vỉ và nội tại ‘Theo David Parmenter trong cuốn sách *KPI ~ Các chỉ đo lường hiệu suất” ông cũng đồng tình với định nghĩa Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan va David Norton, tuy nhiên ông bổ sung thêm hai phương diện của mô hình này là Môi trường/Cộng đồng và Sự hài lòng của nhân viên. Niven trong cuốn sich “Balanced Scorecard — Thẻ điểm cân bằng” ông mô tả Thẻ điểm cân bing như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức.
Các thước đo được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cỗ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. 'Qua các định nghĩa trên, tác giả đồng tình với quan điểm của hẳu hết các. nhà nghiên cứu trên và rút ra định nghĩa về Thẻ điểm cân bằng như sau: Thuật ngữ thẻ điểm cân bằng bao gồm hai yếu tố là Thẻ điểm và Cân bằng. Thẻ điểm là bảng ghỉ lại những mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần đạt được nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra, giải đáp cho câu hỏi “Cần làm.
những gì để thực hiện mục tiêu, thực hiện khi nào và những ai sẽ thực hiện?” Về sự cân bằng của thẻ điểm chính là sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn. và đài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tổ thúc đây hoạt động với một tiềm lực tài chính. nhất định sẽ đem lại hiệu quả tương xứng, qua đó tổ chức sẽ đạt được các mục. tiêu chiến lược của mình.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng có thể bao. khía cạnh nhưng nhìn chung thường tập trung vào bồn khía cạnh chính là tải chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Mô hình này được. xem là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành.
những mục tiêu cụ thể, những phép đo, chỉ tiêu, biện pháp rõ rằng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý công việc. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tằm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bồn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đảo tạo và phát triển. cạnh này tạo ra sự cân bằng giữa những mục tiêu dải hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tổ thúc đây hiệu quả hoạt động, giữa. những (hước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hon, Mối quan hệ giữa 4 khía cạnh của BSC thé hign qua hinh 1.
a > TEETER te Tal sacuitinnsone: | aa | oe is ecttng CTA TRIO ¬ 4ensns [ame | ma || sis sinus | sa | to || wt | sli tạp TraTiott ru STE aegoheMl | Me | tết siothtwmtchs | ote | to sagt sci Hình 1. Bon khia canh chinh cia mé hinh BSC (Nguon: Robert Kaplan & David Norton (2012), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản trẻ Tp. HỒ Chí Minh ) 1. Khái niệm về Ngân hàng Thương mại Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tắt cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các TCTD năm 2010.
Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, Ngân "hàng chính sách, ngân hing hợp tác xã. Cũng theo quy định của Luật các TCTD năm 2010, tại mục 3 điều 4 có nêu rõ: “NHTM [a loại hình Ngân hàng được thực hiện tắt cả các hoạt đông ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các TCTD năm 2010 nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Hệ thống NHTM ở Việt Nam hiện nay bao gồm: NHTM Nhà nước, NHTM cổ phần, Ngân hàng liên doanh, “Chỉ nhánh NHTM nước ngoài và NHTM 100% vốn nước ngoài [8, Tr.5] Theo quy định tại điều 3 của Thông tư 21⁄2013/TT-NHNN ngày (09/09/2013: “Mạng lưới hoạt động của NHTM bao gồm có Chỉ nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp trong nước; chỉ nhánh, văn phòng đại diện ngân hàng 100% vốn nước ngoài theo quy định của pháp luật Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc NHTM, hạch toán phụ thuộc, có con dấu, có nhiệm vụ thực hiện một hoặc một số chức năng của NHTM theo quy định của pháp luật”. Khai niệm về đánh giá thành quả Theo Khái niệm của Thạc Sĩ Nguyễn Vân Điểm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2006) trong Giáo trình Quản trị nhân lực (trang 53) thì đánh giá thành quả thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tỉnh hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao.
Các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh thành quả của người lao động.
