Luận văn: Ứng dụng BSC thực thi chiến lược tại FPT Miền Trung

Luận văn thạc sĩ: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào thực thi chiến lược tại FPT Miền Trung. Phân tích, đánh giá hiệu quả, đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Phan Trọng Huy
• Người hướng dẫn: Pgs. Vũ Trí Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Công Ty Thương Mại FPT Miền Trung
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.2.1. Mục đích nghiên cứu
• 0.2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
• 0.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
• 0.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Thời gian thực hiện nghiên cứu
• 0.5. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.6. Dự kiến những đóng góp của đề tài
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng
• 1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Vai trò Thẻ điểm cân bằng
• 1.5. Ƣu và nhƣợc điểm của BSC
• 1.6. Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại doanh nghiệp
• 1.7. Tổng quan tình hình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam
• 2. CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
• 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Đối tƣợng nghiên cứu và chọn mẫu
• 2.3. Các khái niệm nghiên cứu và thang đo
• 2.4. Thiết kế Bảng câu hỏi
• 3. CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG
• 3.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung
• 3.2. Thực trạng quá trình triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung
• 3.3. Nghiên cứu định tính
• 4. CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG
• 4.1. Những thành quả nghiên cứu
• 4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ứng Dụng Balanced Scorecard FPT Miền Trung

Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể. Tại FPT Miền Trung, việc ứng dụng BSC đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động. Phương pháp này giúp nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, từ đó đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược cốt lõi, giúp các đơn vị trong FPT Miền Trung gắn kết các hoạt động ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc triển khai BSC bài bản có thể mang lại những kết quả vượt trội cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành công nghệ thông tin. Theo một nghiên cứu của Viet Nam Report, nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã áp dụng thành công BSC, cho thấy tiềm năng to lớn của phương pháp này. Tại FPT Miền Trung, BSC giúp đo lường và quản lý hiệu quả trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. KPI được xây dựng dựa trên những mục tiêu chiến lược này, giúp theo dõi sát sao tiến độ và đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Việc ứng dụng BSC một cách hiệu quả sẽ giúp FPT Miền Trung đạt được các mục tiêu chiến lược và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các công cụ hỗ trợ như bản đồ chiến lược (Strategy Map) và thẻ điểm (Score Card) được sử dụng để cụ thể hóa chiến lược và theo dõi hiệu quả hoạt động.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển BSC FPT Miền Trung

BSC được giới thiệu tại FPT Miền Trung từ giữa năm 2012, thời điểm tập đoàn FPT ngày càng mở rộng và phát triển. Nhận thấy sự cần thiết của một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, ban lãnh đạo FPT đã quyết định triển khai BSC xuống các công ty thành viên, trong đó có FPT Miền Trung. Giai đoạn đầu, việc triển khai BSC gặp nhiều khó khăn do thiếu kinh nghiệm và nguồn lực. Tuy nhiên, với sự quyết tâm và nỗ lực của đội ngũ quản lý, FPT Miền Trung đã từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống BSC của mình. Đến nay, FPT Miền Trung đã xây dựng được nhiều bản đồ chiến lược (Strategy Map) và thẻ điểm (Score Card) với các KPI cụ thể, giúp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Việc triển khai BSC FPT Miền Trung không chỉ là một dự án, mà còn là một quá trình liên tục cải tiến và hoàn thiện, nhằm đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Các chỉ số đo lường hiệu quả về 4 yếu tố được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn.

1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong chiến lược FPT

Trong hệ thống quản trị chiến lược của FPT, BSC đóng vai trò then chốt trong việc chuyển đổi chiến lược từ cấp tập đoàn xuống các đơn vị thành viên. BSC giúp FPT xác định rõ các mục tiêu chiến lược, thiết lập các KPI đo lường hiệu quả và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Tại FPT Miền Trung, BSC giúp cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược của tập đoàn, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với đặc thù và điều kiện kinh doanh của khu vực. Thông qua BSC, FPT Miền Trung có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp. Việc sử dụng BSC giúp FPT vượt qua rào cản định hướng, phổ biến và truyền đạt thông tin, cung cấp nguồn lực và học hỏi để khắc phục những thách thức trong quản lý. BSC còn là một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả, giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm.

II. Thách Thức Khi Triển Khai BSC Tại FPT Miền Trung

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai BSC FPT Miền Trung không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Nhiều doanh nghiệp gặp phải những thách thức nhất định, đặc biệt là trong giai đoạn đầu triển khai. Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ quản lý. Nhiều nhà quản lý chưa thực sự hiểu rõ về bản chất và vai trò của BSC, dẫn đến việc triển khai không hiệu quả. Bên cạnh đó, việc xác định các KPI phù hợp cũng là một thách thức không nhỏ. Các KPI cần phải phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời phải đo lường được và có tính khả thi. Một thách thức khác là sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo. Nếu lãnh đạo không thực sự ủng hộ và tham gia vào quá trình triển khai BSC, thì rất khó để đạt được thành công. Việc thu thập và phân tích dữ liệu cũng là một vấn đề quan trọng. Để BSC hoạt động hiệu quả, cần phải có một hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu chính xác và kịp thời. Theo nghiên cứu của Phan Trọng Huy năm 2015, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam còn hạn chế về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp

2.1. Khó khăn trong việc xác định KPI FPT Miền Trung

Việc xác định KPI phù hợp là yếu tố then chốt để triển khai BSC thành công. Tuy nhiên, đây cũng là một trong những khó khăn lớn nhất mà FPT Miền Trung gặp phải. Các KPI cần phải phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời phải đo lường được và có tính khả thi. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác định các KPI này, dẫn đến việc triển khai BSC không hiệu quả. Để khắc phục khó khăn này, cần phải có sự tham gia của đội ngũ quản lý và các chuyên gia tư vấn. Đội ngũ quản lý cần phải hiểu rõ về các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời phải có kiến thức về các phương pháp đo lường hiệu quả. Các chuyên gia tư vấn có thể cung cấp các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để xác định các KPI phù hợp. Các chỉ số đo lường được dựa trên các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược.

2.2. Thiếu hụt nguồn lực và chuyên môn triển khai BSC

Việc triển khai BSC đòi hỏi nguồn lực và chuyên môn nhất định. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, gặp khó khăn trong việc huy động đủ nguồn lực và chuyên môn để triển khai BSC hiệu quả. Để khắc phục khó khăn này, có thể thuê các chuyên gia tư vấn hoặc đào tạo đội ngũ nhân viên hiện có. Ngoài ra, có thể hợp tác với các doanh nghiệp khác hoặc các tổ chức nghiên cứu để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm. Cần tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược.

III. Phương Pháp Xây Dựng Mô Hình BSC Cho FPT Miền Trung

Để ứng dụng BSC thành công, FPT Miền Trung cần xây dựng một mô hình BSC phù hợp với đặc thù của mình. Mô hình BSC cần phải phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời phải đo lường được và có tính khả thi. Quá trình xây dựng mô hình BSC bao gồm nhiều bước, từ việc xác định các mục tiêu chiến lược đến việc thiết lập các KPI và triển khai các chương trình hành động. Để xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) trong mô hình thẻ điểm cân bằng, cần tuân thủ các nguyên tắc sau: Chiến lược cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn, chiến lược dựa trên một tập hợp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho khách hàng.

3.1. Phân tích SWOT và xác định mục tiêu chiến lược

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng mô hình BSC là phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) và xác định các mục tiêu chiến lược. Phân tích SWOT giúp FPT Miền Trung hiểu rõ về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình. Từ đó, có thể xác định các mục tiêu chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.Các mục tiêu chiến lược cần phải cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, phù hợp và có thời hạn (SMART). Phân tích và đánh giá quá trình áp dụng Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập KPI

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, cần xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) và thiết lập các KPI. Bản đồ chiến lược giúp FPT Miền Trung hình dung rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Các KPI giúp đo lường hiệu quả hoạt động của từng mục tiêu chiến lược. Các KPI cần phải được thiết lập một cách cẩn thận, đảm bảo rằng chúng phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược và có thể đo lường được một cách chính xác. Các chỉ số đo lường cốt lõi KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

3.3. Thiết kế thẻ điểm cân bằng chi tiết

Thẻ điểm cân bằng (Score Card) gồm bộ mục tiêu chiến lƣợc, chỉ tiêu đo lƣờng và kế hoạch hành động tƣơng ứng, theo 4 yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Các mục tiêu của yếu tố xác định công việc nào (nguồn vốn nhân lực), hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), môi trƣờng nào (nguồn vốn tổ chức) cần có để hỗ trợ cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị. Các tài sản này phải đƣợc bó chặt với nhau và đƣợc gắn kết với các quy trình nội bộ chủ chốt. Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đồ chiến lƣợc thành các thƣớc đo và mục đích.

IV. Ứng Dụng BSC Cải Thiện Hiệu Suất FPT Miền Trung

Việc ứng dụng BSC một cách hiệu quả có thể giúp FPT Miền Trung cải thiện hiệu suất hoạt động trên nhiều khía cạnh. BSC giúp FPT Miền Trung tập trung vào các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất, đồng thời giúp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Bên cạnh đó, BSC giúp cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận, tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm giải trình. BSC còn là một công cụ hữu ích để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo. Áp dụng BSC sẽ giúp lãnh đạo và quản lý xác định các dự án, hành động ƣu tiên giúp hiện thực hóa chiến lƣợc. Qua các chỉ số đo hiệu quả về 4 yếu tố đƣợc báo cáo định kỳ, thƣờng xuyên giúp cán bộ lãnh đạo đƣợc cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn.

4.1. Cải thiện hiệu quả tài chính nhờ BSC

Ứng dụng BSC có thể cải thiện các kết quả tài chính nhờ hai phƣơng pháp cơ bản – tăng trƣởng doanh thu và năng suất. BSC giúp FPT Miền Trung theo dõi sát sao các chỉ số tài chính quan trọng, từ đó đưa ra các giải pháp để tăng doanh thu và giảm chi phí. Việc tập trung vào các mục tiêu tài chính cụ thể giúp FPT Miền Trung phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và đạt được các kết quả tài chính tốt hơn. Công ty có thể tăng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện có. Điều đó giúp họ bán đƣợc nhiều hơn các sản phẩm / dịch vụ hiện có hoặc các sản phẩm / dịch vụ cộng thêm.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

BSC giúp FPT Miền Trung hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Việc tập trung vào các mục tiêu liên quan đến khách hàng giúp FPT Miền Trung tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Trong yếu tố khách hàng của Bản đồ chiến lƣợc, các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh tranh và xác định thƣớc đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách hàng mục tiêu này. Yếu tố khách hàng thƣờng gồm nhiều thƣớc đo chung để đo lƣờng thành quả thu đƣợc từ một chiến lƣợc đƣợc xây dựng và thực hiện tốt.

4.3. Tối ưu hóa quy trình nội bộ FPT

BSC giúp FPT Miền Trung xác định các quy trình nội bộ quan trọng nhất và tối ưu hóa chúng để đạt được hiệu quả cao nhất. Việc tập trung vào các mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ giúp FPT Miền Trung giảm thiểu chi phí, tăng cường chất lượng và rút ngắn thời gian thực hiện. Các quy trình nội bộ thực hiện hai yếu tố sống còn của chiến lƣợc công ty: Hình thành và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng, Cải tiến các quy trình và giảm chi phí nhằm thực hiện vấn đề năng suất trong yếu tố tài chính. Các quy trình nội bộ của tổ chức đƣợc chia thành bốn nhóm: Các quy trình quản lý vận hành, Các quy trình quản lý khách hàng, Các quy trình đổi mới.

V. Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện BSC FPT Miền Trung

Để ứng dụng BSC hiệu quả hơn, FPT Miền Trung cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống BSC của mình. Cần tập trung vào việc nâng cao nhận thức về BSC trong đội ngũ quản lý, đồng thời cần cải thiện quy trình thu thập và phân tích dữ liệu. Bên cạnh đó, cần tăng cường sự cam kết từ phía lãnh đạo và khuyến khích sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Quan trọng nhất, cần phải liên tục đánh giá và điều chỉnh mô hình BSC để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung cần tập trung vào đào tạo nguồn lực chuyên môn.

5.1. Tăng cường đào tạo về BSC cho cán bộ quản lý

Cần tổ chức các khóa đào tạo về BSC cho cán bộ quản lý để nâng cao nhận thức và kiến thức về phương pháp này. Các khóa đào tạo cần tập trung vào việc giải thích bản chất và vai trò của BSC, đồng thời cần cung cấp các công cụ và kỹ năng cần thiết để triển khai BSC hiệu quả. Nguồn vốn con người: Kỹ năng, tài năng và kiến thức của nhân viên là yếu tố quan trọng để phát triển các giải pháp.

5.2. Xây dựng hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả

Cần xây dựng một hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu chính xác và kịp thời để hỗ trợ việc triển khai BSC. Hệ thống này cần phải có khả năng thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, đồng thời phải có các công cụ phân tích dữ liệu mạnh mẽ để giúp FPT Miền Trung đưa ra các quyết định chính xác. Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ sở hạ tầng giúp xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả.

5.3. Thúc đẩy văn hóa học tập và cải tiến liên tục

Cần xây dựng một văn hóa học tập và cải tiến liên tục trong doanh nghiệp để khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo. Văn hóa này cần phải được thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, đồng thời cần phải tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm các ý tưởng mới. Cần xây dựng văn hóa, kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và gắn kết nhân viên, tinh thần tập thể và quản lý tri thức.

VI. Tương Lai Ứng Dụng Balanced Scorecard Tại FPT Miền Trung

Trong tương lai, ứng dụng BSC tại FPT Miền Trung sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động. Với sự phát triển của công nghệ, FPT Miền Trung có thể tận dụng các công cụ phân tích dữ liệu tiên tiến để cải thiện quy trình thu thập và phân tích dữ liệu. Bên cạnh đó, FPT Miền Trung có thể mở rộng phạm vi ứng dụng BSC sang các lĩnh vực mới, chẳng hạn như quản lý rủi ro và phát triển bền vững. Ứng dụng BSC và KPI tại Công ty giúp các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tập đoàn.

6.1. Kết hợp BSC với các công nghệ tiên tiến

Việc kết hợp BSC với các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (Machine Learning) có thể giúp FPT Miền Trung tự động hóa quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, đồng thời đưa ra các dự báo chính xác hơn. Ứng dụng phần mềm, hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ ứng dụng BSC.

6.2. Mở rộng phạm vi ứng dụng BSC

Ngoài việc tập trung vào các lĩnh vực truyền thống như tài chính và khách hàng, FPT Miền Trung có thể mở rộng phạm vi ứng dụng BSC sang các lĩnh vực mới như quản lý rủi ro, phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội. BSC giúp các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự gia nhập các hiệp định thương mại tự do như WTO, TPP hay RCEP, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi năng lực quản trị chiến lược vượt trội. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), khởi xướng bởi Robert Kaplan và David Norton năm 1992, đã trở thành một chuẩn mực quản trị hiện đại khi được hơn 60% doanh nghiệp thuộc danh sách Fortune 500 áp dụng và có tới 73% đơn vị đánh giá đạt hiệu quả rất cao. Tuy nhiên, tại Việt Nam, theo báo cáo khảo sát các doanh nghiệp thuộc bảng xếp hạng VNR500 năm 2009, mới chỉ có 7% doanh nghiệp thực sự triển khai mô hình này, 36% đang lên kế hoạch và có tới 57% đơn vị chưa có kế hoạch áp dụng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tiễn triển khai BSC tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung (FTG MT) - một đơn vị thành viên của Tập đoàn FPT. Mặc dù Tập đoàn FPT đã tiếp cận BSC từ giữa năm 2012 và xây dựng thành công 14 bản đồ chiến lược cùng 51 thẻ điểm với 1.052 chỉ số đo lường hiệu suất, việc áp dụng tại các chi nhánh khu vực vẫn gặp nhiều rào cản về cơ chế vận hành, sự phân quyền và mức độ đồng thuận nội bộ.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là đánh giá toàn diện thực trạng ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung, nhận diện các yếu tố tác động và những khó khăn cản trở, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mô hình BSC phù hợp với đặc thù doanh nghiệp thương mại. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ cơ cấu quản trị của FTG MT với quy mô 115 cán bộ nhân viên trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp các nhà quản trị dung hòa mục tiêu tài chính ngắn hạn với các chỉ số định hướng dài hạn, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và tối ưu hóa nguồn lực thực thi chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của luận văn được xây dựng dựa trên nền tảng mô hình Thẻ điểm cân bằng kinh điển của Robert Kaplan và David Norton (1992, 1996, 2001) và quy trình triển khai quản trị chiến lược của Paul R. Niven (2006). Mô hình BSC tích hợp 4 khía cạnh đo lường toàn diện:

• Khía cạnh tài chính: Đo lường các chỉ số kết quả kinh tế hữu hình như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và khả năng tối ưu hóa chi phí.
• Khía cạnh khách hàng: Xác định các phân khúc thị trường mục tiêu và chuỗi giá trị mang lại sự hài lòng, lòng trung thành, tỷ lệ giữ chân khách hàng và thị phần.
• Khía cạnh quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi quy trình vận hành, quản trị khách hàng, đổi mới sáng tạo và tuân thủ các quy định xã hội.
• Khía cạnh học tập và phát triển: Nền tảng đo lường nguồn vốn nhân lực, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức nhằm hỗ trợ các quy trình nội bộ vận hành hiệu quả.

Hệ thống khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Map) mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu; Chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs); Các chương trình hành động chiến lược (Key Performance Actions); và Khái niệm phân tầng thẻ điểm (Cascading Scorecard) từ cấp tập đoàn xuống từng đơn vị, phòng ban và cá nhân.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp phương pháp định lượng và phương pháp định tính nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai giai đoạn:

• Giai đoạn nghiên cứu định lượng (triển khai trong 3 tháng, từ tháng 10/2014 đến tháng 12/2014): Thực hiện qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc đóng sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) nhằm đo lường 8 nhóm biến nghiên cứu (Mức độ ứng dụng BSC, Sự tham gia của quản lý cấp cao, Sự tập trung hóa, Sự chuẩn hóa, Quyền lực bộ phận tài chính, Truyền thông nội bộ, Sự năng động sản phẩm - thị trường, và Những khó khăn trở ngại).
• Giai đoạn nghiên cứu định tính (triển khai trong tháng 01/2015): Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu với Ban lãnh đạo công ty kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013-2014 của đơn vị.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng số nhân sự của công ty là 115 người, tác giả chọn mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ 30 cán bộ là Lãnh đạo công ty (8 người) và Cán bộ quản lý cấp trung (22 người) từ Level 3 trở lên. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu có chủ đích này là vì nhóm nhân sự quản lý trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng, tiếp nhận và điều hành chiến lược, am hiểu sâu sắc thực trạng áp dụng BSC, từ đó đảm bảo thông tin thu thập đạt độ tin cậy và giá trị học thuật cao nhất. Dữ liệu sau đó được xử lý bằng các công cụ phân tích thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và mức độ tương quan giữa các yếu tố.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và phỏng vấn sâu tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung đã chỉ ra 3 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, tồn tại khoảng cách lớn giữa nhận thức chiến lược của tập đoàn và mức độ triển khai thực tế tại chi nhánh. Dù Tập đoàn FPT đã thiết lập tới 14 bản đồ chiến lược và 51 thẻ điểm với 1.052 chỉ số KPI, việc áp dụng tại FTG MT mới chỉ dừng lại ở mức độ thử nghiệm tại các vị trí quản lý cấp cao mà chưa được phân tầng triệt để xuống từng cán bộ nhân viên tác nghiệp. Mức độ ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ theo dõi BSC chỉ đạt điểm đánh giá trung bình ở mức trung lập.

Thứ hai, cấu trúc quyền lực và văn hóa tổ chức có sự thiên lệch lớn về khía cạnh tài chính. Bộ phận tài chính và kế toán quản trị nắm giữ tầm ảnh hưởng vượt trội trong việc ra quyết định và phân bổ nguồn lực so với các khối kinh doanh, marketing hay nhân sự. Trong khi đó, biến quan sát về mức độ tập trung hóa quyền lực đạt điểm số cao, cho thấy cơ chế ra quyết định còn mang tính hành chính từ trên xuống, làm giảm tính chủ động và sáng tạo của các bộ phận chức năng.

Thứ ba, hệ thống truyền thông nội bộ và năng lực ứng phó thị trường còn nhiều điểm nghẽn. Trao đổi thông tin chiến lược giữa các phòng ban chưa đạt tính liên tục; khả năng tiếp cận thông tin quản trị bị giới hạn ở một nhóm nhân sự cấp cao. Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin có tốc độ thay đổi nhanh và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc dự báo nhu cầu khách hàng và điều chỉnh kịp thời các kế hoạch hành động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp vẫn quen dựa vào các "chỉ số trễ" (Lag indicators) về tài chính và doanh số quá khứ hơn là xây dựng và theo dõi các "chỉ số sớm" (Lead indicators) về năng lực nhân sự hay cải tiến quy trình nội bộ. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu trước đây tại thị trường Việt Nam của Bùi Hải Vân (2009) và Trần Quốc Việt (2012), khẳng định rằng thiếu hụt hệ thống cơ sở dữ liệu tích hợp và sự quyết tâm chưa đồng bộ từ ban lãnh đạo là hai rào cản phổ biến nhất khiến BSC khó phát huy tối đa hiệu quả.

Dữ liệu khảo sát về mức độ tác động của 8 nhóm yếu tố có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình Likert giữa các biến, giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ điểm nghẽn ở khâu truyền thông và hạ tầng CNTT. Đồng thời, một biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) phân tích 4 khía cạnh của BSC sẽ thể hiện trực quan sự mất cân đối khi khía cạnh Tài chính chiếm ưu thế áp đảo so với khía cạnh Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập - phát triển.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung:

Thứ nhất, tái cấu trúc bản đồ chiến lược và tinh gọn hệ thống chỉ số KPI. Ban Giám đốc cùng Trưởng các bộ phận cần rà soát lại tầm nhìn và xác lập tối đa 20-25 mục tiêu chiến lược cốt lõi cho cả 4 khía cạnh, thay vì duy trì bộ chỉ số dàn trải. Cần chuẩn hóa các KPI có tính định lượng cao, đảm bảo tính liên kết nhân quả trực tiếp giữa mục tiêu tài chính với sự hài lòng của khách hàng. Thời gian thực hiện: Hoàn thành trong Quý 1/2016 với mục tiêu tăng mức độ liên kết chiến lược lên 40%.

Thứ hai, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và ứng dụng phần mềm quản trị BSC chuyên dụng. Khối Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Kế toán triển khai hệ thống phần mềm quản trị hiệu suất tự động hóa, cho phép kết nối dữ liệu từ phần mềm bán hàng, kế toán sang bảng điều khiển BSC theo thời gian thực. Giải pháp này giúp rút ngắn 50% thời gian tổng hợp báo cáo định kỳ của cán bộ quản lý, thực hiện liên tục trong lộ trình 6 tháng.

Thứ ba, đẩy mạnh truyền thông nội bộ hai chiều và đào tạo văn hóa quản trị theo mục tiêu. Phòng Nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ 02 khóa/năm cho toàn bộ 115 cán bộ nhân viên, bảo đảm mọi nhân sự hiểu rõ vai trò của cá nhân trong bản đồ chiến lược chung, nâng tỷ lệ thấu hiểu chiến lược của nhân viên từ mức dưới 50% lên trên 85% trong giai đoạn 2016-2017.

Thứ tư, hoàn thiện cơ chế phân tầng và gắn kết đánh giá KPI với hệ thống đãi ngộ. Ban Lãnh đạo cần ban hành quy chế thưởng phạt minh bạch dựa trên kết quả thực hiện thẻ điểm cân bằng của từng cá nhân và đơn vị, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy năng suất lao động tăng trưởng từ 15% đến 20% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ: Nắm bắt phương pháp luận và lộ trình từng bước để chuyển dịch tầm nhìn chiến lược thành các kế hoạch hành động chi tiết, khắc phục tình trạng chiến lược nằm trên giấy tờ.
• Chuyên viên Quản trị nhân sự, Chiến lược và C&B (Compensation & Benefits): Sử dụng khung tham chiếu các thang đo chuẩn hóa để xây dựng hệ thống chỉ số KPI khoa học, thiết lập cơ chế đánh giá thành tích công bằng và gắn kết hiệu quả công việc với chính sách lương thưởng.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế phát triển: Tiếp cận một mẫu hình nghiên cứu ứng dụng kết hợp định tính và định lượng hoàn chỉnh, từ quy trình chọn mẫu lãnh đạo đến thiết kế bảng câu hỏi và phân tích dữ liệu khảo sát thực tế.
• Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp và chuyển đổi số: Bổ sung case study thực tiễn điển hình về những rào cản văn hóa, công nghệ và phân quyền khi triển khai mô hình BSC tại các chi nhánh công ty thành viên tại khu vực miền Trung Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) khác biệt gì so với các công cụ quản trị truyền thống? Các công cụ quản trị truyền thống chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính quá khứ như doanh thu, lợi nhuận để đánh giá hiệu quả. Ngược lại, BSC cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn với các chỉ số định hướng tương lai phi tài chính gồm khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, giúp tổ chức phát triển bền vững.

Tại sao việc phân tầng KPI xuống cấp nhân viên tại doanh nghiệp thương mại thường gặp trở ngại? Trở ngại xuất phát từ việc thiếu hệ thống cơ sở dữ liệu đồng bộ, mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo chưa được diễn giải thành ngôn ngữ công việc hàng ngày, và tâm lý e ngại bị kiểm soát của nhân sự. Doanh nghiệp cần tăng cường truyền thông và đào tạo để tháo gỡ rào cản này.

Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ (SMEs) có thể áp dụng mô hình BSC hiệu quả không? Doanh nghiệp SMEs hoàn toàn có thể áp dụng thành công nếu tinh gọn quy trình, giới hạn khoảng 15-20 mục tiêu chiến lược cốt lõi và tập trung vào các KPI đo lường được ngay. Tính linh hoạt và quy mô nhân sự nhỏ giúp SMEs dễ dàng truyền thông và thay đổi nhanh hơn các tập đoàn lớn.

Bản đồ chiến lược (Strategy Map) đóng vai trò gì trong việc triển khai BSC? Bản đồ chiến lược đóng vai trò trực quan hóa logic tạo ra giá trị của doanh nghiệp thông qua chuỗi liên kết nhân quả giữa 4 khía cạnh. Nhờ đó, nhân viên ở mọi cấp bậc đều nhìn thấy rõ các sáng kiến quy trình và năng lực cá nhân đóng góp như thế nào vào kết quả tài chính cuối cùng.

Điều kiện tiên quyết để triển khai thành công BSC tại các chi nhánh công ty là gì? Điều kiện tiên quyết bao gồm sự cam kết và ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo cấp cao, sự tham gia chủ động của quản lý cấp trung, cơ chế phân quyền rõ ràng, hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ thu thập dữ liệu tự động và một văn hóa tổ chức sẵn sàng chia sẻ thông tin minh bạch.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và khung 6 bước triển khai quản trị chiến lược theo chuẩn mực quốc tế của Paul R. Niven.
• Đánh giá thực trạng tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung với mẫu khảo sát chuyên sâu 30 cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp cao trên tổng quy mô 115 nhân sự.
• Làm rõ 8 nhóm yếu tố tác động và nhận diện các rào cản then chốt về hạ tầng công nghệ, mức độ tập trung quyền lực và truyền thông nội bộ.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tinh gọn KPI, tự động hóa phần mềm quản trị, đào tạo văn hóa chiến lược và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ gắn liền với hiệu suất.
• Đóng góp luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc giúp các doanh nghiệp thương mại tối ưu hóa năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập 2015-2020.

Để hiện thực hóa các giải pháp nêu trên, doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Ban điều phối chiến lược, rà soát lại toàn bộ cây mục tiêu và số hóa quy trình quản trị hiệu suất ngay trong quý tới. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị có thể khai thác toàn văn tài liệu để ứng dụng trực tiếp các biểu mẫu và thang đo vào thực tiễn doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần Mở đầu  Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng.  Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.  Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu thực trạng quá trình áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung năm 2013.  Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.

 Phần Kết luận 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG - một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu quốc tế, có trụ sở chính ở Amstelveen, Hà Lan, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Với nhận thức rằng cách thức đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên các thƣớc đo về tính toán tài chính đã lỗi thời và đang gây khó khăn cho tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tƣơng lai, David Norton, Giám đốc điều hành Viện là ngƣời phụ trách dự án và Robert Kaplan, cố vấn chuyên môn cùng với đại diện mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới. Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu, thể nghiệm thí điểm mô hình “Thẻ điểm cân bằng” đã đƣợc định dạng với 4 khía cạnh cấu thành riêng biệt là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trƣởng.

Vào tháng 12/1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh đƣợc tính khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lƣờng cân bằng này. Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Theo đó, “Thẻ điểm cân bằng” là một phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả trong quản lý công việc. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Các yếu tố của hệ thống mới này đƣợc miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm.

Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng “Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)” là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình Hình 1.1: Mô hình BSC Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng Tƣơng ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thƣớc đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thƣớc đo, chƣơng trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó. Với ngân sách đƣợc ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chƣơng trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể.

Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu. Sứ mệnh 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Một tuyên bố xúc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hƣớng cho hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng. Tầm nhìn Một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mƣời năm).

Tầm nhìn nên hƣớng ngoại, có định hƣớng thị trƣờng và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình nhƣ thế nào bằng các thuật ngữ sinh động. Chiến lƣợc Theo Michael Porter, Chiến lƣợc là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trƣờng. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp những giá trị tƣơng đƣơng nhƣng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.

Bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map) trong mô hình thẻ điểm cân bằng Bản đồ chiến lƣợc cung cấp mô hình minh họa cách thức triển khai chiến lƣợc kết hợp tài sản vô hình với các quy trình nội bộ tạo ra giá trị và kết quả mong muốn, thông qua mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên những nguyên tắc sau: + Chiến lƣợc cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn. Việc đầu tƣ vào tài sản vô hình để có hiệu quả tài chính ngắn hạn. Mục đích trên hết của các công ty tƣ nhân là tạo ra sự phát triển bền vững cho giá trị cổ đông.

Điều này thể hiện sự cam kết dài hạn. Đồng thời, tổ chức phải cải thiện các kết quả ngắn hạn. Điều đó luôn đòi hỏi hy sinh những khoản đầu tƣ dài hạn, thƣờng là một cách vô hình. Vì vậy, điểm bắt đầu khi mô tả chiến lƣợc là cân bằng và phối hợp mục tiêu tài chính ngắn hạn, nhƣ cắt giảm giá thành và nâng cao năng suất, với mục tiêu dài hạn là việc tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận.

9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] + Chiến lƣợc dựa trên một tập hợp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho khách hàng. Làm hài lòng khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững. Chiến lƣợc đòi hòi sự kết nối rõ ràng giữa phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng họ. Làm rõ tập hợp giá trị này là nội dung quan trọng của chiến lƣợc.

+ Giá trị đƣợc tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ.