Ứng dụng BSC (Thẻ điểm cân bằng) trong đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế

Khóa luận ứng dụng BSC thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Quốc tế ICO Group chi nhánh Huế

• Tác giả: Trần Văn Hải Triều
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng BSC (Thẻ điểm cân bằng) trong đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan BSC thẻ điểm cân bằng tại ICO Group chi nhánh Huế

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản trị chiến lược kinh điển do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng. Hệ thống này giúp các tổ chức chuyển đổi sứ mệnh dài hạn thành hệ thống chỉ tiêu hành động cụ thể. Doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào các thước đo tài chính quá khứ. BSC mở rộng phạm vi kiểm soát sang ba góc độ phi tài chính thiết yếu. Ba góc độ đó bao gồm khách hàng, quy trình nội bộ, cùng hoạt động học hỏi và phát triển. Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group chi nhánh Huế hoạt động trong lĩnh vực đào tạo ngoại ngữ, tư vấn du học và cung ứng nhân lực quốc tế. Đặc thù ngành dịch vụ giáo dục đòi hỏi sự gắn kết chặt chẽ giữa chất lượng đào tạo và niềm tin khách hàng. Việc áp dụng BSC tại chi nhánh Huế tạo ra khung đánh giá hiệu suất đa chiều. Lãnh đạo chi nhánh có thể định hướng hoạt động kinh doanh bám sát chiến lược chung của tổng công ty. Công cụ này đồng bộ hóa mục tiêu từng phòng ban với tầm nhìn cốt lõi. Hiệu quả vận hành chi nhánh nhờ đó được cải thiện rõ rệt và bền vững qua từng giai đoạn phát triển.

1.1. Bản chất và bốn góc độ cốt lõi của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng thiết lập cấu trúc liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hành động thực tế. Góc độ tài chính đo lường hiệu quả nguồn vốn, tăng trưởng doanh thu cùng biên lợi nhuận. Góc độ khách hàng tập trung vào mức độ thỏa mãn và sự trung thành của học viên tại Huế. Góc độ quy trình nội bộ hướng tới chuẩn hóa thủ tục tư vấn và tối ưu công tác giảng dạy. Cuối cùng, góc độ học hỏi và phát triển bồi dưỡng năng lực đội ngũ chuyên viên tư vấn. Bốn yếu tố này vận hành theo cơ chế nhân quả thống nhất. Doanh nghiệp đào tạo nhân sự tốt sẽ hoàn thiện quy trình tư vấn. Quy trình chuyên nghiệp giúp khách hàng hài lòng hơn. Khách hàng tín nhiệm sẽ trực tiếp gia tăng doanh thu bền vững.

1.2. Mục tiêu áp dụng BSC tại ICO Group chi nhánh Huế

ICO Group chi nhánh Huế triển khai BSC nhằm hiện thực hóa mục tiêu trở thành đơn vị đào tạo nhân lực quốc tế hàng đầu khu vực miền Trung. Lãnh đạo chi nhánh xây dựng hệ thống quản trị hiện đại để kiểm soát đồng bộ các mặt hoạt động. BSC giúp loại bỏ lối tư duy quản lý ngắn hạn tập trung thuần túy vào lợi nhuận. Đơn vị chuyển dịch trọng tâm sang việc nâng cấp năng lực chuyên môn của đội ngũ tư vấn viên và giáo viên. Chất lượng đào tạo học viên được đặt lên hàng đầu. Điều này xây dựng nền tảng vững chắc cho hoạt động xuất khẩu lao động và du học. Mô hình BSC kết nối mục tiêu cá nhân của từng nhân sự với định hướng phát triển của toàn chi nhánh.

II. Phân tích thực trạng BSC thẻ điểm cân bằng tại ICO Group Huế

Quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại ICO Group chi nhánh Huế ghi nhận nhiều điểm sáng bên cạnh các rào cản nội tại. Về mặt tài chính, chi nhánh duy trì doanh thu khá tốt từ các chương trình du học và xuất khẩu lao động. Tuy nhiên, chi phí quản lý vận hành còn cao. Về khía cạnh khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi hồ sơ học viên tiềm năng chưa đạt kỳ vọng tối ưu. Mức độ nhận diện thương hiệu tại một số huyện thị vẫn còn phân tán. Hệ thống quy trình nội bộ của chi nhánh còn xuất hiện nhiều điểm nghẽn hành chính. Thủ tục xử lý hồ sơ xuất cảnh đôi khi bị kéo dài do thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị dữ liệu chưa thật sự đồng bộ. Đối với khía cạnh học hỏi và phát triển, năng lực nhân sự chưa đồng đều. Đội ngũ chuyên viên tư vấn mới cần nhiều thời gian đào tạo nghiệp vụ. Tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh còn cao làm gián đoạn chuỗi chăm sóc khách hàng dài hạn.

2.1. Hạn chế trong liên kết chỉ số đo lường hiệu suất

Hệ thống đo lường tại ICO Group chi nhánh Huế từng đối mặt với sự phân mảnh lớn giữa các chỉ số KPI. Nhiều phòng ban thiết lập mục tiêu độc lập mà thiếu đi sự gắn kết với chiến lược chung. Bộ phận kinh doanh tập trung hoàn toàn vào doanh số tuyển sinh trước mắt. Trong khi đó, bộ phận đào tạo lại chú trọng tỷ lệ chuyên cần mà bỏ qua phản hồi thực tế từ học viên. Các chỉ số hiệu suất chưa phản ánh rõ ràng mối quan hệ nhân quả theo nguyên lý BSC. Ban lãnh đạo gặp khó khăn trong việc xác định nguyên nhân gốc rễ khi doanh thu sụt giảm. Sự thiếu hụt cơ chế đối soát liên phòng ban làm giảm hiệu lực giám sát toàn diện.

2.2. Khó khăn trong quản lý nguồn lực và đào tạo nội bộ

Thách thức lớn nhất tại chi nhánh Huế nằm ở công tác quản trị nguồn nhân lực và duy trì văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên tư vấn du học chịu áp lực chỉ tiêu tuyển sinh lớn nhưng thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng. Hoạt động đào tạo nội bộ diễn ra không thường xuyên do áp lực công việc hàng ngày. Khung kỹ năng mềm và kiến thức thị trường lao động nước ngoài của chuyên viên chưa được chuẩn hóa. Điều này dẫn tới hiện tượng tư vấn thiếu chiều sâu, làm giảm niềm tin từ phụ huynh học sinh. Cơ chế đánh giá năng lực chưa gắn liền trực tiếp với đãi ngộ xứng đáng. Chi nhánh gặp trở ngại trong việc giữ chân nhân tài có kinh nghiệm chuyên môn cao.

III. Phương pháp áp dụng BSC thẻ điểm cân bằng cho ICO Group Huế

Để tối ưu hóa hiệu quả vận hành, ICO Group chi nhánh Huế cần triển khai phương pháp BSC theo lộ trình bài bản. Bước khởi đầu là xây dựng bản đồ chiến lược hoàn chỉnh. Bản đồ mô tả cụ thể mối liên hệ nhân quả giữa bốn góc độ quản trị. Mục tiêu tài chính tập trung vào tối đa hóa doanh thu tuyển sinh và tiết giảm chi phí vận hành. Để đạt mục tiêu tài chính, chi nhánh cần nâng cao mức độ hài lòng của phụ huynh và học viên. Khía cạnh quy trình nội bộ phải chuẩn hóa các bước tư vấn, xử lý hồ sơ visa và nâng cấp chất lượng đào tạo ngoại ngữ. Tại tầng đáy bản đồ, khía cạnh học hỏi và phát triển đóng vai trò then chốt. Đơn vị cần tổ chức các khóa huấn luyện nghiệp vụ và kỹ năng mềm cho nhân sự. Sau khi hoàn thiện bản đồ chiến lược, ban lãnh đạo tiến hành phân bổ mục tiêu thành các chỉ số KPI cụ thể. Mỗi KPI cần gắn liền với tiêu chí đo lường rõ ràng và thời hạn hoàn thành. Cơ chế đánh giá định kỳ hàng tháng giúp chi nhánh kiểm soát tiến độ và điều chỉnh linh hoạt mọi hoạt động.

3.1. Thiết lập bản đồ chiến lược theo mối quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược đóng vai trò kim chỉ nam trong hệ thống BSC tại ICO Group chi nhánh Huế. Mô hình này kết nối trực quan các mục tiêu giữa bốn khía cạnh then chốt. Nền tảng bắt đầu từ việc đầu tư đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ tư vấn viên và giảng viên ngoại ngữ. Nhân sự chất lượng cao sẽ thực thi trơn tru quy trình tư vấn và hoàn thiện thủ tục xuất cảnh cho học viên. Quy trình chuẩn mực giúp rút ngắn thời gian xử lý và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng hài lòng sẽ giới thiệu thêm người học mới cho chi nhánh. Kết quả cuối cùng là sự gia tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận tài chính bền vững.

3.2. Xây dựng và phân bổ hệ thống chỉ số KPI chi tiết

Hệ thống KPI cần được cụ thể hóa cho từng bộ phận tại chi nhánh Huế để đảm bảo tính khả thi. Khía cạnh tài chính quy định rõ chỉ tiêu doanh thu từ du học và tỷ lệ tiết kiệm chi phí vận hành. Khía cạnh khách hàng sử dụng chỉ số tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng cùng điểm khảo sát độ hài lòng của học viên. Khía cạnh quy trình nội bộ đo lường thời gian hoàn tất hồ sơ và tỷ lệ đỗ visa du học. Khía cạnh học hỏi áp dụng số giờ đào tạo chuyên môn của nhân viên cùng tỷ lệ gắn bó nội bộ. Từng chỉ số được gán định mức cụ thể theo quý. Việc gắn kết kết quả KPI với thu nhập tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên.

IV. Hiệu quả ứng dụng BSC thẻ điểm cân bằng ở ICO Group chi nhánh Huế

Việc triển khai toàn diện thẻ điểm cân bằng mang lại bước đột phá lớn cho ICO Group chi nhánh Huế. Mô hình này giúp ban điều hành kiểm soát chặt chẽ bức tranh tài chính. Tỷ lệ chi phí lãng phí giảm đáng kể nhờ quy trình thẩm định ngân sách nghiêm ngặt. Doanh thu từ dịch vụ tư vấn du học và xuất khẩu lao động tăng trưởng vững chắc qua từng năm. Trên phương diện thị trường, mức độ nhận diện thương hiệu ICO Group tại địa bàn Thừa Thiên Huế gia tăng vượt bậc. Học viên và phụ huynh đánh giá cao sự minh bạch cùng tính chuyên nghiệp trong khâu tư vấn. Không dừng lại ở đó, quy trình vận hành nội bộ đạt được độ chuẩn hóa cao. Thời gian xử lý hồ sơ thủ tục rút ngắn gần ba mươi phần trăm so với giai đoạn trước. Khâu phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và phòng đào tạo diễn ra liền mạch, giảm thiểu sai sót hồ sơ. Quan trọng nhất, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên được nâng cấp toàn diện thông qua các chương trình đào tạo thường xuyên. Văn hóa làm việc theo mục tiêu thấm sâu vào từng nhân sự. Mô hình BSC thực sự trở thành đòn bẩy quản trị chiến lược vững chắc cho chi nhánh.

4.1. Đóng góp đối với sự phát triển bền vững của chi nhánh

Thẻ điểm cân bằng tạo dựng nền móng phát triển ổn định cho ICO Group chi nhánh Huế trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Doanh nghiệp duy trì được sự gắn kết bền chặt với các trường trung học phổ thông và đại học trên địa bàn miền Trung. Nguồn tuyển sinh đầu vào nhờ thế luôn đạt tính ổn định cao. Sự hài lòng của học viên tạo ra hiệu ứng lan tỏa thương hiệu tự nhiên. Chi phí tiếp thị trên từng học viên đăng ký giảm dần qua từng năm. Hệ thống quản trị bài bản giúp chi nhánh sẵn sàng mở rộng quy mô kinh doanh sang các thị trường mới như Đức và Đài Loan. Định hướng phát triển luôn song hành cùng trách nhiệm xã hội.

4.2. Bài học kinh nghiệm và kiến nghị duy trì hệ thống

Thành công trong việc duy trì BSC đòi hỏi sự cam kết kiên trì từ ban lãnh đạo chi nhánh Huế. Doanh nghiệp cần cập nhật định kỳ các mục tiêu chiến lược để thích ứng với biến động của chính sách xuất nhập cảnh. Việc rà soát các chỉ số KPI cần diễn ra minh bạch và công bằng với sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Đơn vị cần đẩy mạnh ứng dụng phần mềm chuyển đổi số nhằm tự động hóa việc thu thập dữ liệu đo lường. Văn hóa đối thoại cởi mở cần được duy trì thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên cơ sở. Sự lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng tiếp tục là chìa khóa để hoàn thiện chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh thị trường lao động tại Việt Nam ghi nhận tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm thanh niên độ tuổi 25–34 trong quý 3 năm 2024 ở mức 7,75% (theo thống kê từ Báo Nhân Dân, giảm 0,26 điểm phần trăm so với quý trước và 0,11 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm trước). Thực trạng này thúc đẩy nhu cầu tìm kiếm việc làm thông qua các đơn hàng xuất khẩu lao động cũng như định hướng du học, du học nghề tại các quốc gia phát triển nhằm nâng cao thu nhập và trình độ chuyên môn.

Công ty Cổ phần Quốc tế ICO (ICOGroup) nói chung và Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế (ICO Huế) nói riêng hoạt động trong lĩnh vực tư vấn du học, đào tạo ngoại ngữ và phái cử lao động. Trước áp lực cạnh tranh gia tăng từ các đơn vị cùng ngành, các phương pháp quản lý truyền thống vốn chỉ chú trọng vào chỉ tiêu tài chính không còn phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động cũng như các năng lực nội tại của doanh nghiệp. Để duy trì chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình vận hành và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, việc áp dụng công cụ quản trị đa chiều như Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là yêu cầu cấp thiết được tác giả lựa chọn nghiên cứu.

Mục tiêu chung của đề tài là ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty ICO Group chi nhánh Huế, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Hệ thống hóa lý thuyết về BSC nhằm làm rõ cơ sở khoa học để định hướng ứng dụng mô hình này vào thực tiễn hoạt động của công ty.
2. Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng hệ thống BSC cho ICO Huế, tạo tiền đề cho việc triển khai ở những năm tiếp theo.
3. Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2024.
4. Đề xuất giải pháp thiết thực trên cơ sở kết quả đánh giá để cải thiện việc áp dụng BSC, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế. Phạm vi không gian nghiên cứu được giới hạn tại địa bàn chi nhánh Huế (Căn 12A - CM1 Khu đô thị Ecogarden, Phường Thủy Vân, Thành phố Huế). Phạm vi thời gian tập trung vào việc thu thập, phân tích số liệu thứ cấp từ các phòng ban của đơn vị trong giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992 và phát triển hoàn thiện trong công trình năm 1996. Khung phân tích này đánh giá tổ chức thông qua bốn góc độ có mối liên hệ nhân quả tương hỗ:

• Khía cạnh tài chính: Đo lường khả năng sinh lời, tăng trưởng doanh thu, kiểm soát chi phí, lợi tức đầu tư (ROI), EBITDA và dòng tiền.
• Khía cạnh khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, mức độ trung thành của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, tỷ lệ thu hút khách hàng mới và thị phần (thông qua các chỉ số như Net Promoter Score - NPS).
• Khía cạnh quy trình nội bộ: Tập trung tối ưu hóa các quy trình cốt lõi gồm đổi mới, vận hành và dịch vụ khách hàng sau bán nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm thời gian chu kỳ và quản lý chi phí.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Đóng vai trò là nền tảng kết nối thông qua ba yếu tố chính: năng lực nhân viên (đào tạo, giữ chân nhân tài), năng lực hệ thống thông tin, và văn hóa tổ chức gắn liền với cơ chế trao quyền cùng khái niệm học hỏi hai vòng (double-loop learning).

Bên cạnh lý thuyết của Kaplan và Norton, nghiên cứu tích hợp quy trình triển khai BSC 6 bước theo khung hướng dẫn thực hành của Paul R. Niven (2006, 2008), cùng phương pháp xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) của David Parmenter (2015), tiêu chí SMART (Doran, 1981), phân tích khu vực kết quả then chốt KRA (Armstrong, 2012) và định hướng trách nhiệm theo mô tả công việc (Taylor, 2014).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện qua hai kênh dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính giai đoạn 2023–2024 (doanh thu, chi phí, lợi nhuận), báo cáo nhân sự từ phòng Hành chính – Nhân sự (cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn), báo cáo hoạt động tuyển sinh từ phòng Kinh doanh (số lượng học viên, tỷ lệ học viên mới), cùng các tài liệu lý thuyết chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát nhóm và cá nhân trực tiếp với nhân viên tại các buổi họp giao ban sáng thứ Hai hàng tuần để đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường cốt lõi; quan sát thực tế quy trình làm việc nội bộ và hoạt động tư vấn thực địa của cán bộ tuyển sinh tại các phường xã, trường đại học và trung tâm giáo dục thường xuyên.

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu bao gồm phân loại số liệu theo 4 khía cạnh BSC, kỹ thuật so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2023–2024, đối chiếu thực tiễn với khung lý thuyết quản trị và phân tích định tính từ phỏng vấn, quan sát thực địa.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) trong đánh giá hoạt động kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa lịch sử hình thành của BSC từ nghiên cứu năm 1990 của Học viện Nolan Norton (KPMG) đến các ấn phẩm của Kaplan và Norton (1992, 1996), chứng minh sự cần thiết của việc bổ sung các thước đo phi tài chính bên cạnh thước đo tài chính trong nền kinh tế tri thức. Tác giả phân tích cấu trúc 4 khía cạnh, vai trò của bản đồ chiến lược và quy trình 6 bước triển khai BSC của Paul R. Niven:

1. Xây dựng mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh.
2. Xây dựng bản đồ chiến lược biểu diễn mối quan hệ nhân quả.
3. Xác định các thước đo KPI cụ thể.
4. Phát triển các chương trình hành động ưu tiên.
5. Phân tầng BSC xuống các phòng ban và cấp quản lý thấp hơn.
6. Phân bổ ngân sách chiến lược tương ứng.

Chương này cũng phân định rõ mối quan hệ giữa BSC (khuôn khổ chiến lược dài hạn) và KPI (công cụ đo lường thực thi ngắn hạn), đồng thời trình bày quy trình 5 bước thiết lập KPI: xác định chủ thể xây dựng, xác định KRAs, phân tích chức danh - trách nhiệm, xác định chỉ số theo tiêu chí SMART và thiết lập chương trình hành động.

Chương 2: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO – Group Chi nhánh Huế

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Quốc tế ICO (thành lập ngày 29/04/2008 với vốn điều lệ ban đầu 692 triệu đồng bởi 5 thành viên sáng lập; sở hữu các thương hiệu Trung tâm Ngoại ngữ ICO, Hệ thống trường liên cấp ICOSchool, Cao đẳng nghề ICOCollege; đạt mốc đào tạo 50.000 học viên ngoại ngữ, đưa hơn 20.000 du học sinh và 10.000 lao động ra nước ngoài).

Chi nhánh ICO Huế được thành lập năm 2017, là cơ sở duy nhất của hệ thống tại miền Trung, đưa hơn 6.000 học viên xuất cảnh sau 7 năm hoạt động. Cơ cấu tổ chức gồm Ban giám đốc và 5 phòng ban: Ban Marketing, Ban Nhân sự, Ban Kế toán, Ban Đào tạo ngôn ngữ (đào tạo tiếng Anh, Trung, Nhật, Đức), và Ban Tư vấn tuyển sinh.

Về nguồn nhân lực, số liệu năm 2023 phản ánh quy mô và chất lượng lao động của đơn vị:

Chỉ tiêu phân loại	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Tổng số nhân viên	Toàn chi nhánh	35	100,0%
Giới tính	Nam	16	45,7%
	Nữ	19	54,3%
Trình độ học vấn	Đại học	28	80,0%
	Cao đẳng	7	20,0%

Danh mục sản phẩm, dịch vụ trọng tâm của ICO Huế gồm: du học Nhật Bản (tiến học, điều dưỡng, học bổng Zensho 300.000 Yên/năm, du học đặc định); du học Hàn Quốc (tiến học Visa D4-1, thạc sĩ E-Visa D2-3); du học Đức (du học nghề kép miễn học phí, lao động tay nghề); lao động kỹ năng Úc (Visa 482 thợ sơn ô tô, thợ đá hoa cương); lao động đặc định Nhật Bản (loại 1); và các dịch vụ hỗ trợ hồ sơ, visa, bảo lãnh.

Kết quả tài chính của ICO Huế giai đoạn 2023–2024 được tổng hợp trong bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2023 (Tỷ VNĐ)	Năm 2024 (Tỷ VNĐ)	Biến động (+/- Tỷ VNĐ)	Tỷ lệ tăng trưởng (%)
Tổng doanh thu	8,50	10,50	+2,00	+23,50%
Tổng chi phí	2,95	3,35	+0,40	+13,60%
Lợi nhuận trước thuế	5,55	7,12	+1,57	+28,30%
Thuế TNDN hiện hành	1,3875	1,78	+0,3625	+26,13%
Lợi nhuận sau thuế	4,1625	5,34	+1,1775	+28,30%

Dựa trên dữ liệu khảo sát và các báo cáo, tác giả tiến hành thiết lập bản đồ chiến lược, bộ mục tiêu, hệ thống KPI cốt lõi, xác định trọng số và tính toán tỷ lệ thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2024 của chi nhánh qua 4 khía cạnh BSC.

Chương 3: Các kiến nghị và giải pháp để thực hiện BSC tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO – Group Chi nhánh Huế

Chương 3 tổng hợp các phát hiện về điểm mạnh và hạn chế của ICO Huế qua từng phương diện:

• Tài chính: Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định, tốc độ tăng doanh thu (23,5%) vượt tốc độ tăng chi phí (13,6%), tuy nhiên mức độ tăng trưởng từ các kênh trực tuyến chưa tạo được sự đột phá.
• Khách hàng: Dịch vụ tư vấn và hỗ trợ hồ sơ đạt tỷ lệ hài lòng cao, song cần mở rộng tiếp cận các phân khúc thị trường tiềm năng tại địa phương.
• Quy trình nội bộ: Đã chuẩn hóa quy trình xử lý hồ sơ và đào tạo, nhưng cần rút ngắn thời gian xử lý thủ tục và tối ưu hóa phối hợp liên phòng ban.
• Học tập và phát triển: Đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn cao (80% đại học), môi trường làm việc thúc đẩy văn hóa chia sẻ, song cần nâng cao kỹ năng tư vấn chuyên sâu và ứng dụng công nghệ trong quản lý dữ liệu tuyển sinh.

Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp: hoàn thiện cơ chế phân bổ ngân sách theo mục tiêu chiến lược, chuẩn hóa quy trình đánh giá KPI định kỳ, đẩy mạnh tiếp thị qua các kênh thương mại điện tử/trực tuyến và tăng cường các chương trình đào tạo nội bộ nhằm duy trì hiệu quả thực thi mô hình BSC.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã định lượng hóa mức độ hoàn thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế trong năm 2024 thông qua hệ thống đo lường BSC:

Khía cạnh đánh giá BSC	Tỷ lệ hoàn thành (%)	Mức độ đánh giá theo văn bản
Khía cạnh Tài chính	89,07%	Mạnh
Khía cạnh Khách hàng	88,10%	Mạnh
Khía cạnh Quy trình nội bộ	78,26%	Khá
Khía cạnh Học tập & Phát triển	95,50%	Mạnh
Tổng kết toàn chiến lược	87,73%	Hiệu quả tích cực

Về mặt dữ liệu tài chính, doanh thu năm 2024 đạt 10,5 tỷ đồng (tăng 23,5% so với mức 8,5 tỷ đồng năm 2023); chi phí vận hành được kiểm soát ở mức 3,35 tỷ đồng (tăng 13,6%); lợi nhuận sau thuế đạt 5,34 tỷ đồng (tăng trưởng 28,3% so với 4,1625 tỷ đồng năm 2023).

Về mặt đóng góp học thuật và ứng dụng, nghiên cứu đã chuyển hóa mô hình lý thuyết BSC và KPI vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp dịch vụ giáo dục, du học và xuất khẩu lao động tại miền Trung. Đề tài xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập hệ thống chỉ số đo lường có trọng số cụ thể cho ICO Huế, khắc phục nhược điểm của phương thức quản trị truyền thống vốn chỉ phụ thuộc vào các báo cáo kế toán quá khứ, cung cấp công cụ theo dõi đa chiều phục vụ công tác điều hành của ban giám đốc chi nhánh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn gắn liền với phạm vi dữ liệu được tác giả ghi nhận:

• Phạm vi nghiên cứu mới chỉ thực hiện tại một đơn vị cơ sở duy nhất là ICO Huế trong khung thời gian 2 năm (2023–2024), chưa mở rộng so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các chi nhánh khác thuộc hệ thống ICOGroup hoặc các đối thủ cạnh tranh trên thị trường miền Trung.
• Dữ liệu khảo sát sơ cấp phục vụ việc xác định trọng số chỉ số đo lường chủ yếu thu thập trong phạm vi nội bộ nhân viên tại các buổi họp giao ban thứ Hai, quy mô mẫu còn hạn chế theo số lượng nhân sự hiện có của chi nhánh (35 nhân viên).
• Hoạt động khai thác kinh doanh qua các kênh trực tuyến và thương mại điện tử chưa tạo ra mức độ tăng trưởng vượt trội so với tiềm năng thị trường.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào việc phân tầng chi tiết hệ thống BSC và KPI xuống từng cá nhân người lao động, tích hợp quy trình đánh giá kết quả vào hệ thống phần mềm quản lý nội bộ và theo dõi dữ liệu đa năm để kiểm chứng tính bền vững của các mối quan hệ nhân quả trong mô hình.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Quản trị nguồn nhân lực đang nghiên cứu phương pháp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số KPI vào thực tế doanh nghiệp dịch vụ.

Đối với các nhà quản trị tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn du học, phái cử lao động và đào tạo ngoại ngữ, đề tài cung cấp tài liệu minh họa cụ thể về cách chuyển đổi mục tiêu kinh doanh thành bản đồ chiến lược, phương pháp lựa chọn các chỉ số cốt lõi và cách thức phân bổ trọng số đánh giá hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh cân bằng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chiến lược tổng thể và từng khía cạnh BSC của ICO Huế trong năm 2024 đạt kết quả như thế nào?

Theo số liệu tổng kết đánh giá tại văn bản, tỷ lệ hoàn thành chiến lược chung của ICO Huế trong năm 2024 đạt 87,73%. Cụ thể từng khía cạnh: Học tập & Phát triển đạt 95,5% (mức Mạnh); Tài chính đạt 89,07% (mức Mạnh); Khách hàng đạt 88,1% (mức Mạnh); và Quy trình nội bộ đạt 78,26% (mức Khá).

2. Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận sau thuế của ICO Huế biến động ra sao giữa hai năm 2023 và 2024?

Năm 2024, tổng doanh thu đạt 10,5 tỷ đồng, tăng 2 tỷ đồng (+23,5%) so với năm 2023 (8,5 tỷ đồng). Tổng chi phí tăng từ 2,95 tỷ đồng lên 3,35 tỷ đồng (+13,6%). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 4,1625 tỷ đồng năm 2023 lên 5,34 tỷ đồng năm 2024, tương ứng mức tăng trưởng 28,3%.

3. Đội ngũ nhân sự của ICO Huế năm 2023 có đặc điểm gì về quy mô, tỷ lệ giới tính và trình độ chuyên môn?

Năm 2023, chi nhánh có tổng cộng 35 nhân viên. Về cơ cấu giới tính, nhân viên nữ chiếm 54,3% (19 người) và nhân viên nam chiếm 45,7% (16 người). Về trình độ học vấn, 80% nhân sự có trình độ đại học (28 người) và 20% có trình độ cao đẳng (7 người).

4. Khóa luận sử dụng các lý thuyết và tác giả nền tảng nào để xây dựng BSC và KPI?

Nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996); quy trình triển khai BSC của Paul R. Niven (2006, 2008); phương pháp xây dựng KPI của David Parmenter (2015); tiêu chí SMART của George T. Doran (1981); khu vực kết quả then chốt KRA của Michael Armstrong (2012); và nguyên tắc trách nhiệm công việc của Taylor (2014).

5. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quốc tế ICO – Chi nhánh Huế gồm những bộ phận nào?

Cơ cấu tổ chức của ICO Huế gồm có Ban giám đốc điều hành chung và 5 phòng ban chức năng: Ban Marketing, Ban Nhân sự, Ban Kế toán, Ban Đào tạo ngôn ngữ (giảng dạy tiếng Anh, Trung, Nhật, Đức) và Ban Tư vấn tuyển sinh.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Văn Hải Triều đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPI, đồng thời ứng dụng thành công vào việc phân tích hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Quốc tế ICO Group – Chi nhánh Huế. Kết quả nghiên cứu xác định tỷ lệ thực hiện chiến lược tổng thể năm 2024 của đơn vị đạt 87,73%, trong đó các khía cạnh Học tập & Phát triển, Tài chính và Khách hàng đạt mức hoàn thành cao. Công trình cung cấp hệ thống giải pháp gắn với điểm mạnh, điểm yếu thực tế, tạo cơ sở để chi nhánh tối ưu hóa quy trình vận hành và nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trong giai đoạn tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BSC - BALANCED SCORE CARD) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 1.1 Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng ( BSC) Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hoạt động được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi Robert S. Kaplan và David P. Hệ thống này ra đời trong bối cảnh các doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải mở rộng phạm vi đánh giá hoạt động, không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính quan trọng khác. Vào cuối thế kỷ 20, nền kinh tế thế giới chuyển từ mô hình công nghiệp sang kinh tế tri thức, nơi mà tài sản vô hình như kiến thức, thương hiệu và mối quan hệ khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Các doanh nghiệp nhận ra rằng việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu không còn đủ để phản ánh toàn diện hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nhu cầu về một hệ thống đo lường mới, kết hợp cả yếu tố tài chính và phi tài chính, trở nên cấp thiết. Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã tài trợ cho một nghiên cứu đa công ty nhằm tìm kiếm các phương pháp đo lường hoạt động toàn diện hơn. Kaplan và David P.

Norton đã dẫn dắt nghiên cứu này, tập trung vào việc phát triển một hệ thống đo lường kết hợp giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính. Kết quả của nghiên cứu được công bố lần đầu tiên trong bài viết "The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance" trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1992. Bài viết này giới thiệu khái niệm Thẻ điểm cân bằng, một hệ thống đo lường hoạt động dựa trên bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Sau khi được giới thiệu, BSC nhanh chóng thu hút sự quan tâm của cộng đồng doanh nghiệp và học thuật.

Kaplan và Norton tiếp tục nghiên cứu và mở rộng khái niệm này, nhấn mạnh rằng BSC không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một hệ 5 thống quản lý chiến lược toàn diện. Họ đã xuất bản nhiều tác phẩm, trong đó có cuốn sách "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" vào năm 1996, trình bày chi tiết cách thức áp dụng BSC trong việc chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể. BSC đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, từ doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận đến cơ quan chính phủ. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh hiệu quả của BSC trong việc cải thiện hiệu suất và định hướng chiến lược cho các tổ chức.

Chẳng hạn, nghiên cứu ứng dụng phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương chi nhánh Huế đã cho thấy những kết quả tích cực. Thẻ điểm cân bằng đã mang lại một cách tiếp cận mới trong quản lý hoạt động, giúp các tổ chức có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất của mình. Bằng việc kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính, BSC giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau trong tổ chức và cách chúng ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược. Hơn nữa, BSC đã thúc đẩy sự thay đổi trong văn hóa quản lý, khuyến khích các tổ chức tập trung vào việc tạo ra giá trị dài hạn thông qua việc đầu tư vào con người, quy trình và mối quan hệ với khách hàng.