Chương 1 phương pháp 6 Sigma. cổ phần Thực phẩm Sao Ta - FIMEX VN. Chương 3: T tại công ty cổ phần Thực phẩm Sao Ta - FIMEX VN. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 4 CHƢƠNG 1: PHƢƠNG PHÁP 6 SIGMA 1.
Định nghĩa 6 Sigma để sai lệch Sigma có nghĩa là độ lệch chuẩn trong thống kê ( σ ), nên 6 Sigma đồng nghĩa với 6 đơn vị lệch chuẩn. Mục tiêu của 6 Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Có thể nói đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. 6 Sigma [9] Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu 6 3,4 99,99966 5 233 99,98 4 6.193 6,7 Theo Bob Galvin [12] – cựu thì: “ ”.
ải tiến quy trình dựa trên những công cụ thống kê để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6 Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Những nguyên nhân gây biến động trong các quá trình [14] Theo Alan Larson [8], cựu giám đốc chất lượng của Motorola, thì 6 Sigma là một sự tiến triển thành công của những hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.
QUẢN TRỊ Sự tập trung có tính hợp tác CHẤT LƯỢNG Đáp ứng các mong đợi của khách hàng TOÀN DIỆN Tất cả mọi người cam kết thực hiện Nói một cách tổng quát : Trong một hệ thống 6 Sigma, mọi người cam kết đáp ứng các mong đợi của khách hàng thông qua việc sử dụng sự tập trung có tính hợp tác. Một số chủ đề chính của 6 Sigma được tóm lược như sau: - Tập trung liên tục vào các yêu cầu và sự hài lòng của khách hàng (nội bộ và bên ngoài). - Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác. - Xác định căn nguyên của các vấn đề dựa trên phân tích dữ liệu.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 - Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng. - Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo. - Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức, thu hút tất cả mọi người cùng tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục, xác định và thấu hiểu các vai trò trách nhiệm, và dựa trên làm việc nhóm. - Thiết lập những mục tiêu rất cao.
Cách tiếp cận tổng quát của phương pháp 6 Sigma Dưới cách nhìn của 6 Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y = f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong 6 Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y.
Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nỗ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm. Kỹ năng phân tích Vấn đề trong thực tế Vấn đề trong thống kê Công cụ thống kê Y = f(X1,X2,X3,.,Xn) Kỹ năng phân tích Giải pháp trong thực tế Giải pháp trong thống kê [1] 2. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Văn hóa 6 Sigma Văn hóa 6 Sigma bao gồm những thành phần then chốt sau: sự hài lòng của khách hàng, ra quyết định dựa trên cơ sở dữ liệu, cải tiến liên tục, thu hút tâm trí của người lao động, cải tiến về mặt tài chính và lâu dài [8].
Văn hóa 6 Sigma là văn hóa tập trung vào tiếng nói của khách hàng. Những quyết định, chương trình hành động và hệ thống hoạt động sẽ được hướng tới sự hài lòng toàn diện của khách hàng. Để có thể thay đổi văn hóa doanh nghiệp sang văn hóa 6 Sigma thì cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp. Những biện pháp này được gọi chung là những bộ phận hợp thành văn hóa 6 Sigma, bao gồm: Khen thưởng và Đào tạo công nhận huấn luyện Đo lường Những người thống nhất trợ giúp Truyền đạt Cách hành động của thông tin lãnh đạo cấp cao Thay đổi văn hóa 6 Sigma 3.
bộ phận hợp thành văn hóa 6 Sigma [8] Khen thƣởng và công nhận là một hệ thống nhằm tán dương những thành tựu của một nhóm hay một đơn vị. Những phần thưởng thực hiện phải được gắn chặt với sự thành công của chương trình 6 Sigma. Đào tạo huấn luyện phải được triển khai để hướng dẫn mọi người những kỹ năng mới và những kiến thức cần thiết để triển khai 6 Sigma. Đo lƣờng thống nhất đòi hỏi tất cả các bộ phận đơn vị sản xuất, hành chính quản trị và dịch vụ định rõ cung ứng cái gì là có thể chấp nhận được đối với khách hàng.
Những gì cung ứng không thể chấp nhận được thống kê và chuyển thành phép đo tỉ lệ sai hỏng. Những ngƣời trợ giúp là những nhân viên có năng khiếu và được đào tạo để làm việc cùng với người khác và trợ giúp họ chuyển sang văn hóa 6 Sigma. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Truyền đạt thông tin phải được cung cấp để tất cả mọi người hiểu được vai trò đóng góp của họ trong công ty. Cách hành động của lãnh đạo cấp cao phải làm mẫu cho các khái niệm tiêu chuẩn của 6 Sigma.
Lịch sử hình thành 6 Sigma Vào giữa thập niên 1980, Motorola mất phần lớn thị phần ở tất cả các thị trường vào tay các đối thủ Nhật Bản [8]. Khách hàng của Motorola bất mãn và thất vọng. Chi phí hoạt động rất cao làm cho lợi nhuận ảm đạm. Các hệ thống thực hiện kinh doanh của Motorola không được thiết kế để làm hài lòng khách hàng.
Công việc hành chính quản trị thì chậm chạp, nhân viên không nhiệt tình, quản lý thờ ơ. Tệ quan liêu giấy tờ làm khách hàng mệt mỏi, chán nản. Chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm không đạt như thiết kế. Chi phí trả hàng và bảo hành sản phẩm tăng cao.
Các vấn đề rắc rối của Motorola hiện diện ở tất cả các đơn vị và các dòng sản phẩm. Chúng đã làm nảy sinh nhu cầu sáng tạo ra 6 Sigma ở Motorola. Từ những khách hàng của mình, Motorola đã rút ra bài học là họ cần phải thay đổi những hệ thống của họ ở mọi lĩnh vực hoạt động – sản xuất, dịch vụ, hành chính quản trị và bán hàng – nhằm tập trung vào sự hài lòng toàn diện của khách hàng. Từ các công ty Nhật Bản, họ học được bài học huy động trí tuệ tập thể của toàn bộ nhân viên để nâng cao hiệu suất và tinh thần làm việc.
Họ cũng học được bài học thiết kế đơn giản hơn sẽ làm tăng chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Từ những điều tra sơ bộ, họ rút ra bài học là họ cần cải tiến các kỹ thuật sản xuất để đảm bảo các sản phẩm được sản xuất đúng ngay lần đầu. Những người lãnh đạo của Motorola đã kết hợp những bài học này để đề ra tầm nhìn và cơ cấu cho 6 Sigma. Vào năm 1987, Họ đã phổ biến sáng kiến này ở tất cả các đơn vị của Motorola trên toàn thế giới, xem đây như là nguyên tắc hoạt động của công ty cho tương lai.
Chỉ hai năm sau việc phát động 6 Sigma, Motorola đã được trao giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ - Malcolm Baldrige [8]. Trong một thập niên ứng dụng 6 Sigma từ 1987 đến 1997, họ đã đạt được các thành tích sau: - Tăng doanh thu năm lần, lợi nhuận đạt bình quân 20%/ năm. - Tiền tiết kiệm được do những nỗ lực áp dụng 6 Sigma đạt 14 tỉ USD. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 - Giá cổ phiếu của Motorola tăng tiền lãi với tỉ lệ hàng năm 21,3%.
Những thành quả mà Motorola đã gặt hái được trong toàn công ty lại là sản phẩm của hàng trăm những nỗ lực cải tiến của cá nhân tác động đến thiết kết sản phẩm, sản xuất và cung ứng dịch vụ trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh. Alan Larson, một trong những nhà tư vấn 6 Sigma nội bộ ban đầu người mà đã giúp phổ biến khái niệm này đến General Electric (GE) và AlliedSignal, phát biểu rằng các dự án đã tác động nhiều quá trình quản trị hành chính và giao dịch. Ví dụ như quá trình hỗ trợ khách hàng và giao hàng, những cải tiến về sự đo lường và tập trung thấu hiểu tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, cùng với những cấu trúc quản lý quá trình mới, đã làm nên những tiến bộ lớn hướng đến cải tiến dịch vụ và giao hàng đúng hẹn. Vượt lên trên một bộ công cụ, Motorola đã ứng dụng 6 Sigma như là một cách để biến đổi doanh nghiệp, được định hướng bởi truyền thông, huấn luyện, lãnh đạo, làm việc nhóm, đo lường, và tập trung vào khách hàng.
Như Alan Larson phát biểu: “6 Sigma thật sự là một vấn đề văn hóa – một lối cư xử.” 6 Sigma được hình thành đầu tiên ở tập đoàn Motorola và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric vào thập niên 1990. Các tổ chức như Honeywell/AlliedSignal, Texas Instruments, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, American Standard, Nokia, Sony, IBM, Ford cũng đã triển khai các chương trình 6 Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tại Việt nam, một số doanh nghiệp đã xây dựng 6 Sigma như: LG Vietnam , GE Vietnam, Ford Vietnam, 3M, Coca Cola Vietnam, Honda Vietnam, Canon Vietnam, Samsung Vietnam. Lịch sử 6 Sigma [12] TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 General Electric [11] đã thu được nhiều kết quả kể từ khi áp dụng 6 Sigma vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.