Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh

Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh

• Tác giả: Đỗ Thị Ngọc Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Thu
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Kinh tế và Quản lý công
• Đề tài: Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hà Nội

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài "Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh" do tác giả Đỗ Thị Ngọc Anh thực hiện (ngành Kinh tế và Quản lý công, Viện Chính sách công, Học viện Chính sách và Phát triển; giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Thu; bảo vệ tháng 12 năm 2025). Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu trường hợp điển hình (case study), phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể trong bối cảnh thực tiễn của ngành xây dựng Việt Nam.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ làn sóng chuyển đổi số theo định hướng của cơ quan quản lý nhà nước, cụ thể là Chỉ thị số 02/CT-BXD ngày 06/04/2022 của Bộ Xây dựng về việc đẩy mạnh chuyển đổi số ngành Xây dựng. Việc ứng dụng các công nghệ số như mô hình thông tin công trình (BIM - Building Information Modeling), hệ thống quản trị dự án điện tử và giải pháp kết nối vạn vật (IoT) đòi hỏi đội ngũ kỹ sư phải có năng lực thao tác chuyên sâu các phần mềm kỹ thuật như AutoCAD hay Revit. Tuy nhiên, thị trường lao động xây dựng đang đối mặt với sự khan hiếm nhân lực chất lượng cao kéo dài. Theo số liệu của Hiệp hội Các nhà thầu xây dựng Việt Nam (VACC), mỗi năm ngành cần bổ sung khoảng 400.000 lao động. Trong quý II/2025, nhu cầu tuyển dụng ngành xây dựng ghi nhận mức tăng 171,96% so với cùng kỳ năm trước. Đồng thời, tỷ lệ nghỉ việc sau 12 tháng tại các doanh nghiệp xây dựng duy trì ở mức cao từ 20–25% (năm 2023 có khảo sát ghi nhận lên tới 37%, với 72% nhân sự sẵn sàng chuyển việc do môi trường công trường áp lực và chế độ đãi ngộ chưa tương xứng).

Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh (thành lập ngày 15/8/2014 tại Hà Nội) là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) chuyên cung cấp thiết bị và thi công lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy (PCCC), chống sét và thông gió. Mặc dù doanh thu tăng trưởng trung bình 15%/năm, doanh nghiệp vẫn gặp nhiều khó khăn trong quản trị nhân sự: thiếu kỹ sư công trình thành thạo công nghệ số, chi phí đào tạo chiếm từ 8–10% tổng quỹ lương hàng năm, và tỷ lệ thôi việc cao trước sức ép cạnh tranh của các tổng thầu lớn. Nghiên cứu được triển khai nhằm tìm kiếm giải pháp ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho mục tiêu tăng quy mô thi công lên 25–30 dự án/năm trong giai đoạn 2026–2030.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh trong giai đoạn 2022–2024, xác định các điểm nghẽn và nguyên nhân, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2025–2030.

Tác giả xác định bốn nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, quy trình chuẩn, mô hình đánh giá và bài học kinh nghiệm trong ngành.
2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh giai đoạn 2022–2024 thông qua hệ thống dữ liệu nội bộ.
3. Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ ra các hạn chế còn tồn tại và làm rõ nguyên nhân gốc rễ trong quản trị nhân sự tại đơn vị.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị chính sách có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty giai đoạn 2025–2030.

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân sự của công ty, tập trung chủ yếu vào nhóm nhân sự cốt lõi là kỹ sư công trình. Phạm vi nghiên cứu về không gian giới hạn tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh; phạm vi thời gian sử dụng số liệu thực trạng từ năm 2022 đến năm 2024 và định hướng giải pháp thực hiện trong giai đoạn 2025–2030; phạm vi nội dung tập trung vào quy trình tổ chức, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và chi phí liên quan đến tuyển dụng và đào tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên các khái niệm và học thuyết quản trị nhân sự tiêu biểu:

• Khái niệm tuyển dụng của Torrington và cộng sự (2011) coi tuyển dụng là một quy trình chiến lược khép kín nhằm thu hút, sàng lọc và lựa chọn nhân sự phù hợp với mục tiêu tổ chức.
• Khái niệm đào tạo của Noe (2017) định nghĩa đào tạo là hoạt động có kế hoạch nhằm bồi dưỡng tri thức, kỹ năng và thái độ làm việc cho nhân viên.
• Lý thuyết nguồn lực con người (Human Resource Theory) của Gary Becker (1964) xem nhân sự là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn của tổ chức.
• Lý thuyết hai yếu tố về động lực làm việc của Frederick Herzberg (1959) giải thích tác động của môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến đến mức độ gắn kết của nhân viên.
• Mô hình quản trị nhân sự chiến lược (Strategic HRM) của Schuler và Jackson (1987), nhấn mạnh tuyển dụng đóng vai trò chọn lọc "đầu vào" và đào tạo đóng vai trò hoàn thiện "đầu ra", hai hoạt động này tương tác thành một thể thống nhất.
• Văn bản pháp lý và tiêu chuẩn chuyên ngành được dẫn chiếu gồm: Chỉ thị số 02/CT-BXD ngày 06/04/2022 của Bộ Xây dựng; Quyết định số 27/2018/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam (xác định mã ngành 4290: Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác).

Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả được tác giả phân chia rõ ràng:

• Đánh giá tuyển dụng: Tiêu chí định lượng (thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng trên một nhân sự mới, tỷ lệ tuyển dụng thành công với chuẩn ngành >=50% cho DNVVN và >=60% cho DN lớn, tỷ lệ giữ chân sau 12 tháng với chuẩn ngành >80%) và tiêu chí định tính (chất lượng ứng viên với tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu chuẩn >=50%, mức độ hài lòng, độ phù hợp văn hóa, tiềm năng phát triển dài hạn).
• Đánh giá đào tạo: Mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick (Phản ứng, Học hỏi, Hành vi, Kết quả); chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tư đào tạo ROI (công thức tính: $ROI = \frac{\text{Lợi ích} - \text{Chi phí}}{\text{Chi phí}} \times 100%$, mức chuẩn hiệu quả đạt 150–200%); tỷ lệ áp dụng kiến thức vào thực tế (chuẩn >=70–80%).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm ba phương pháp chính:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Thu thập, tổng hợp các báo cáo thị trường lao động từ VACC, Tổng hội Xây dựng Việt Nam, Tổng cục Thống kê, cùng hệ thống tài liệu nội bộ của công ty (báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, sổ tay đào tạo).
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chỉ số nhân sự và kinh doanh của công ty qua các năm 2022, 2023, 2024; so sánh kết quả đạt được của đơn vị với các chỉ số bình quân ngành xây dựng.
• Phương pháp phân tích - đánh giá tổng hợp: Xử lý và liên kết chuỗi dữ liệu định lượng về tỷ lệ tuyển dụng, tỷ lệ sàng lọc hồ sơ, tỷ lệ nghỉ việc với cấu trúc chi phí đào tạo để xác định điểm nghẽn và nguyên nhân.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu là các văn bản, báo cáo hành chính nội bộ do Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh - Tài chính của Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh cung cấp tính đến hết năm 2024 và năm 2025.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

Tác giả làm rõ nội hàm lý luận và mối liên hệ biện chứng giữa tuyển dụng và đào tạo: nếu tuyển dụng đầu vào không đảm bảo chất lượng và kỹ năng công nghệ số, doanh nghiệp sẽ phải tăng chi phí đào tạo bù đắp; ngược lại, quy trình đào tạo bài bản sẽ hỗ trợ nâng cao uy tín thương hiệu tuyển dụng và cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên.

Chương này chuẩn hóa quy trình tuyển dụng gồm 5 giai đoạn (xác định nhu cầu, thu hút ứng viên, sàng lọc và đánh giá, tuyển dụng và hội nhập - onboarding) và quy trình đào tạo gồm 5 bước (xác định nhu cầu theo 3 cấp độ tổ chức - nhiệm vụ - cá nhân, thiết kế chương trình theo mục tiêu SMART, phát triển học liệu, triển khai đào tạo, và đo lường hiệu quả).

Đồng thời, tác giả tổng hợp bài học thực tiễn từ các tập đoàn quốc tế và trong nước:

• Mô hình ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong sàng lọc ứng viên tại Google giúp giảm 50% thời gian tuyển dụng; việc áp dụng mô hình Kirkpatrick giúp cá nhân hóa chương trình đào tạo kỹ năng số.
• Triết lý cải tiến liên tục Kaizen và chính sách ưu tiên tuyển dụng nội bộ kết hợp đào tạo liên tục tại Toyota giúp doanh nghiệp duy trì tỷ lệ nghỉ việc dưới 5%.
• Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam như Coteccons, FLC và VinGroup cho thấy việc khai thác cổng tuyển dụng trực tuyến (VietnamWorks), đẩy mạnh đào tạo chuyên sâu về BIM và liên kết tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học kỹ thuật đã giúp hạ tỷ lệ nghỉ việc xuống mức 15%.

Từ đó, tác giả đúc kết bốn bài học cho DNVVN ngành xây dựng: số hóa quy trình quản trị nhân sự, tích hợp đào tạo với tuyển dụng thông qua việc kéo dài chương trình người hướng dẫn (mentor), xây dựng hình ảnh nhà tuyển dụng (Employer Branding), và lượng hóa kết quả đào tạo bằng mô hình Kirkpatrick cùng chỉ số ROI.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh

Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh hoạt động theo mô hình tổ chức phẳng, tinh gọn. Tính đến cuối năm 2025, tổng số nhân sự là 45 người, trong đó 89% đạt trình độ từ đại học, cao đẳng trở lên (chủ yếu tốt nghiệp Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông Vận tải). Bộ máy quản lý gồm 1 Giám đốc đại diện pháp luật (ông Lê Thanh Tân) và 2 Phó Giám đốc. Các phòng ban gồm: Phòng Kỹ thuật (chiếm 70% tổng nhân sự, chia thành nhóm kỹ sư công trình, chỉ huy công trường, đội công nhân lành nghề), Phòng Kinh doanh - Tài chính (Kế toán trưởng, 2 kế toán viên, 5 nhân viên kinh doanh), và Phòng Nhân sự (quy mô chỉ 3 nhân sự: 1 Trưởng phòng, 1 Chuyên viên tuyển dụng & đào tạo, 1 Chuyên viên hành chính nhân sự). Để đáp ứng các đợt thi công cao điểm, công ty liên kết linh hoạt với mạng lưới kỹ sư tự do và các tổ đội thợ bên ngoài.

Hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022–2024 duy trì đà tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (tỷ đồng)	142,50	155,33	183,88
Tăng trưởng doanh thu (%)	-	9,00%	18,38%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (tỷ đồng)	21,06	26,70	34,06
Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế (%)	-	23,50%	27,57%

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính công ty (2022–2024)

Doanh thu tăng trưởng kép bình quân đạt 13,6%/năm; tỷ lệ hoàn thành gói thầu đúng hạn đạt 10/12 công trình, mức độ hài lòng của đối tác đạt 88%. Tuy nhiên, biên lợi nhuận gộp vẫn chịu sức ép do chi phí giá vốn và nguyên vật liệu tăng cao (giá vốn hàng bán tăng từ 135,5 tỷ lên 178,39 tỷ đồng).

Về quy trình tuyển dụng thực tế, công ty thực hiện qua 5 bước: (1) Xác định nhu cầu theo dự án, (2) Công bố thông tin trên website, mạng xã hội và nền tảng VietnamWorks, JobStreet, (3) Sàng lọc hồ sơ CV thủ công, (4) Phỏng vấn sơ loại qua Zoom và kiểm tra tay nghề thực hành tại công trường trong 1 ngày (đo đạc, kiểm tra cốp pha, lập nhật ký thi công, kiểm tra an toàn lao động), (5) Thông báo kết quả và ký hợp đồng thử việc 2 tháng theo luật lao động.

Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp có sự thay đổi rõ rệt qua hai giai đoạn:

Vị trí chức danh	Giai đoạn 2022–2024 (Số lượng)	Tỷ lệ cơ cấu (%)	Giai đoạn 2025–2030 (Dự kiến)	Tỷ lệ cơ cấu (%)
Kỹ sư công trình	15	50,00%	25	54,35%
Công nhân lành nghề	11	36,67%	10	21,74%
Chuyên viên Quản lý dự án	2	6,67%	5	10,87%
Nhân viên văn phòng	2	6,67%	6	13,04%
Tổng cộng	30	100,00%	46	100,00%

Nguồn: Báo cáo nhân sự nội bộ (2024)

Cơ cấu tuyển dụng cho thấy sự dịch chuyển từ việc bổ sung lao động kỹ thuật thuần túy sang nhóm nhân lực chất lượng cao phục vụ mục tiêu số hóa và quản trị dự án phức tạp. Kết quả tuyển dụng thực tế trong 3 năm được thống kê như sau:

Chỉ số tuyển dụng	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Tổng / Trung bình
Số lượng nhân sự cần tuyển	13	17	20	47
Trong đó: Kỹ sư công trình cần tuyển	5	8	9	22
Số lượng ứng viên nộp đơn	46	58	73	177
Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu	16	20	32	68
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu (%)	34,78%	34,48%	43,84%	37,70%
Số lượng tuyển dụng thành công	5	8	11	24
Kỹ sư công trình tuyển thành công	2	3	4	9
Tỷ lệ tuyển dụng thành công (%)	38,46%	47,06%	55,00%	46,84%
Tỷ lệ giữ chân sau 12 tháng (%)	80,00%	75,00%	70,00%	75,00%

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo nhân sự nội bộ (2024)

Tỷ lệ tuyển dụng thành công bình quân đạt 46,84%, riêng kỹ sư công trình chỉ đạt 40,9% (tuyển được 9/22 chỉ tiêu). Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu ở mức thấp (bình quân 37,7%, dưới ngưỡng chuẩn 50%). Tỷ lệ giữ chân sau 1 năm giảm dần từ 80% năm 2022 xuống còn 70% năm 2024 (dưới mức chuẩn ngành 85%). Nguyên nhân là do mức lương khởi điểm cho kỹ sư mới tại công ty (10–12 triệu đồng/tháng) thấp hơn mặt bằng thị trường các doanh nghiệp lớn (15–20 triệu đồng/tháng), môi trường thi công xa, áp lực và thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng.

Công tác đào tạo nhân sự được triển khai theo Sổ tay đào tạo phiên bản 2.0 theo 4 nhóm đối tượng: kỹ sư công trình (thực hành BIM/Revit, tiêu chuẩn kỹ thuật TCVN, an toàn lao động); quản lý dự án (tiến độ, điều phối dòng tiền, đàm phán hợp đồng); công nhân (kỹ thuật lắp đặt PCCC, chống sét, an toàn lao động); nhân viên văn phòng (nghiệp vụ hành chính, kế toán). Ngân sách đào tạo chiếm 8–10% tổng quỹ lương hàng năm. Hạn chế cốt lõi của đào tạo là việc đánh giá chỉ dừng lại ở khảo sát phản ứng (cấp độ 1) và kiểm tra lý thuyết (cấp độ 2 theo Kirkpatrick), hoàn toàn thiếu vắng việc đo lường sự thay đổi hành vi thực tế trên công trường (cấp độ 3), không đánh giá tác động định lượng đến kết quả kinh doanh (cấp độ 4) và chưa tính toán chỉ số ROI.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh

Dựa trên mục tiêu chiến lược mở rộng thi công lên 25–30 dự án/năm giai đoạn 2026–2030, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện:

• Nhóm giải pháp tuyển dụng:
  • Chuẩn hóa lại bảng mô tả công việc (JD), bổ sung rõ các tiêu chí năng lực số và lộ trình thăng tiến.
  • Đổi mới hình ảnh nhà tuyển dụng (Employer Branding) thông qua việc phát triển trang tuyển dụng chuyên nghiệp, đăng tải các hình ảnh, video hoạt động thực tế tại công trường.
  • Hợp tác đào tạo và tuyển dụng trực tiếp (Talent Pool) với các trường kỹ thuật trọng điểm như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng và Đại học Giao thông Vận tải.
  • Ứng dụng hệ thống phần mềm quản lý tuyển dụng (ATS) nhằm tự động hóa việc lọc CV, giảm áp lực xử lý thủ công cho bộ phận nhân sự gồm 3 người.
  • Điều chỉnh chính sách tiền lương và phụ cấp hiện trường, nâng mức thu nhập khởi điểm của kỹ sư để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
• Nhóm giải pháp đào tạo:
  • Chuyển đổi mô hình đào tạo sang kết hợp trực tuyến và trực tiếp (blended learning), tích hợp nền tảng e-learning để nhân sự công trường có thể học tập linh hoạt.
  • Kéo dài thời gian kèm cặp của chương trình người hướng dẫn (mentor) từ 6 tháng lên 12 tháng đối với kỹ sư công trình mới.
  • Thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả đào tạo theo đủ 4 cấp độ Kirkpatrick, đồng thời thực hiện tính toán chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI), đặt mục tiêu ROI đạt từ 150–200%.
• Kiến nghị thực thi: Ban Giám đốc cần phê duyệt ngân sách đầu tư công nghệ số cho bộ phận nhân sự; bổ sung biên chế nhân sự HR khi quy mô dự án mở rộng; tăng cường cơ chế phối hợp giữa Trưởng phòng Kỹ thuật và bộ phận nhân sự trong việc giám sát, đánh giá kỹ năng thực tế sau đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đưa ra các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với các số liệu thực tế tại doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa bức tranh hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022–2024: Doanh thu tăng từ 142,50 tỷ lên 183,88 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế tăng từ 21,06 tỷ lên 34,06 tỷ đồng, hoàn thành 10/12 gói thầu đúng hạn, tỷ lệ hài lòng đối tác đạt 88%.
• Xác định thực trạng tuyển dụng qua các chỉ số định lượng: Tỷ lệ tuyển dụng thành công chỉ đạt bình quân 46,84% (kỹ sư công trình đạt 40,9%), tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn chỉ đạt 37,70%, và tỷ lệ nhân viên ở lại sau 12 tháng sụt giảm từ 80% xuống còn 70%.
• Làm rõ cấu trúc ngân sách đào tạo chiếm từ 8–10% quỹ lương hàng năm nhưng chưa áp dụng các công cụ lượng hóa tài chính và hành vi để kiểm soát hiệu quả vốn đầu tư.

Đóng góp của nghiên cứu được tác giả xác định ở hai phương diện:

• Về mặt lý luận: Bổ sung nguồn tài liệu khảo cứu thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây lắp kỹ thuật trong bối cảnh chuyển đổi số và khan hiếm nhân lực kỹ thuật.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty Tân Thanh một bức tranh chi tiết về các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng và đào tạo; đề xuất các giải pháp kỹ thuật cụ thể (mô hình mentor 12 tháng, đo lường Kirkpatrick, quản lý ứng viên ATS) có thể triển khai trực tiếp để chuẩn bị năng lực nhân sự cho giai đoạn 2025–2030.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Dữ liệu nghiên cứu bị giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp vừa và nhỏ với quy mô 45 nhân viên, chưa tiến hành đối sánh số liệu định lượng chéo với các doanh nghiệp xây lắp tương đương trên địa bàn Hà Nội.
• Phân tích hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc vào các tài liệu hành chính và sổ tay nội bộ của doanh nghiệp, chưa thực hiện được các khảo sát thực nghiệm chuyên sâu bằng bảng hỏi cấu trúc trên diện rộng đối với nhân viên công trường để chạy mô hình định lượng (như SPSS hay PLS-SEM).
• Nghiên cứu chưa bóc tách riêng biệt tác động của chi phí đào tạo đến năng suất lao động của từng dự án cụ thể.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên mẫu số lượng lớn các doanh nghiệp xây lắp cơ điện (MEP) và phòng cháy chữa cháy tại khu vực phía Bắc; đo lường thực nghiệm tác động của năng lực số hóa (BIM, phần mềm quản lý) đến năng suất lao động; và phát triển các mô hình hồi quy đánh giá mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ công trường với tỷ lệ gắn kết của kỹ sư xây dựng.

Giá trị tham khảo

Nghiên cứu có giá trị ứng dụng và tham khảo thực tiễn cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế và Quản lý công, Quản trị kinh doanh: Tài liệu cung cấp cách tiếp cận nghiên cứu điển hình tại một doanh nghiệp cụ thể, minh họa phương pháp phân tích liên hoàn giữa kết quả kinh doanh, số liệu tuyển dụng và chi phí đào tạo.
• Cán bộ nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây dựng: Cung cấp bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng bài kiểm tra thực hành tay nghề hiện trường trong quy trình tuyển dụng kỹ sư; giải pháp tối ưu hóa ngân sách đào tạo chiếm tỷ trọng lớn trong quỹ lương; và phương thức tổ chức mạng lưới nhân sự kết hợp giữa đội ngũ cơ hữu 45 người với các tổ đội thợ bên ngoài.
• Phần đáng tham khảo nhất của văn bản: Hệ thống bảng số liệu phản ánh tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn, tỷ lệ tuyển thành công và tỷ lệ giữ chân kỹ sư giai đoạn 2022–2024, cùng bảng tổng hợp phân hóa nội dung đào tạo theo 4 nhóm vị trí chức danh công việc trong doanh nghiệp xây lắp.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tân Thanh được bố trí như thế nào tính đến cuối năm 2025?
Công ty có 45 nhân viên chính thức, trong đó 89% có trình độ đại học, cao đẳng trở lên. Cơ cấu tổ chức theo mô hình phẳng gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc), Phòng Kỹ thuật (chiếm 70% tổng nhân sự), Phòng Kinh doanh - Tài chính (Kế toán trưởng, 2 kế toán viên, 5 nhân viên kinh doanh) và Phòng Nhân sự (gồm 3 người: 1 Trưởng phòng, 1 Chuyên viên tuyển dụng & đào tạo, 1 Chuyên viên hành chính nhân sự).

2. Hiệu quả tuyển dụng vị trí kỹ sư công trình tại công ty trong giai đoạn 2022–2024 đạt kết quả như thế nào?
Trong giai đoạn 2022–2024, công ty có nhu cầu tuyển dụng 22 kỹ sư công trình nhưng kết quả chỉ tuyển được 9 người, đạt tỷ lệ tuyển dụng thành công 40,9%. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu chuyên môn ban đầu chỉ đạt từ 20–30%, phản ánh sự thiếu hụt kỹ sư có kỹ năng thực hành hiện trường và năng lực sử dụng phần mềm kỹ thuật số.

3. Nguyên nhân nào khiến tỷ lệ giữ chân nhân viên sau 12 tháng tại công ty sụt giảm từ 80% năm 2022 xuống còn 70% năm 2024?
Sự sụt giảm xuất phát từ ba yếu tố chính: mức lương khởi điểm cho kỹ sư mới tại công ty (10–12 triệu đồng/tháng) chưa đủ cạnh tranh so với các tập đoàn lớn (15–20 triệu đồng/tháng); tính chất công việc công trường phân tán, áp lực cao; và quy trình hội nhập thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng, khiến nhân viên mới gặp khó khăn trong việc thích ứng lâu dài.

4. Mối quan hệ nhân quả giữa hạn chế trong tuyển dụng và chi phí đào tạo được tác giả phân tích ra sao?
Do tỷ lệ tuyển dụng thành công thấp và chất lượng ứng viên đầu vào hạn chế (chỉ 37,7% hồ sơ đạt chuẩn chung), công ty buộc phải tiếp nhận các nhân sự ở mức độ năng lực cơ bản. Điều này làm phát sinh khoảng cách kỹ năng lớn, buộc công ty phải tăng cường đào tạo lại các kỹ năng căn bản (BIM, an toàn lao động, đo đạc), khiến chi phí đào tạo bị đội lên chiếm từ 8–10% quỹ lương hàng năm nhưng vẫn gặp rủi ro mất lao động sau khi hoàn thành đào tạo.

5. Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể nào để kiểm soát và nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân sự giai đoạn 2025–2030?
Tác giả đề xuất chuyển đổi sang phương thức đào tạo kết hợp (blended learning) gắn với e-learning; kéo dài thời gian mentor từ 6 tháng lên 12 tháng; và chuẩn hóa quy trình đánh giá theo mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ kết hợp tính toán chỉ số hoàn vốn đầu tư ROI, với mục tiêu đạt mức ROI từ 150–200%.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Thị Ngọc Anh đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây lắp kỹ thuật trong bối cảnh chuyển đổi số. Thông qua việc phân tích chuỗi số liệu giai đoạn 2022–2024, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về tỷ lệ tuyển dụng kỹ sư công trình thấp, tỷ lệ giữ chân nhân sự giảm sút và chi phí đào tạo chiếm tỷ trọng lớn trong quỹ lương nhưng chưa được lượng hóa hiệu quả. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2025–2030 có tính hệ thống và bám sát điều kiện nguồn lực của đơn vị, tạo cơ sở cho việc hoàn thiện năng lực quản trị nhân sự phục vụ mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, vai trò của tuyển dụng và đào tạo nhân sự 1. Khái niệm tuyển dụng, đào tạo nhân sự Tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự được định nghĩa là một quá trình có hệ thống và chiến lược, bao gồm việc xác định rõ ràng nhu cầu nhân lực, thu hút nguồn ứng viên tiềm năng, sàng lọc kỹ lưỡng và lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất để lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức, nhằm đảm bảo đáp ứng hiệu quả cả nhu cầu nhân lực hiện tại lẫn tương lai (Torrington và cộng sự, 2011). Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm số lượng mà còn đòi hỏi sự tinh tế trong việc đánh giá chất lượng, tiềm năng phát triển và sự phù hợp văn hóa, giúp xây dựng một đội ngũ nhân sự bền vững và hiệu quả.

Trong ngành xây dựng, nơi mà sự cạnh tranh về nhân lực ngày càng gay gắt và yêu cầu kỹ thuật ngày càng phức tạp, tuyển dụng không thể chỉ tập trung vào các kỹ năng chuyên môn cơ bản như khả năng của kỹ sư công trình thành thạo BIM (Building Information Modeling) để tạo mô hình 3D chi tiết cho dự án, mà còn phải ưu tiên đánh giá khả năng thích nghi với làn sóng chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ. Đào tạo nhân sự: Đào tạo nhân sự được hiểu là một quá trình có hệ thống và chiến lược nhằm trang bị cho nhân viên những kiến thức chuyên sâu, kỹ năng thực hành và thái độ tích cực cần thiết, giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn, đồng thời thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của tổ chức (Noe, 2017). 11 Trong ngành xây dựng đang trải qua giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ, đào tạo nhân sự không chỉ tập trung vào các kỹ năng cơ bản mà còn nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực kỹ thuật số tiên tiến, chẳng hạn như việc sử dụng thành thạo phần mềm BIM (Building Information Modeling) để tạo mô hình 3D chi tiết cho dự án, kỹ năng quản lý dự án số hóa thông qua các nền tảng đám mây hoặc hệ thống ERP để theo dõi tiến độ và tối ưu hóa nguồn lực, cũng như đảm bảo an toàn lao động trong môi trường làm việc tích hợp công nghệ cao, nơi mà các rủi ro từ thiết bị tự động, dữ liệu số hóa và tương tác ảo có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, an ninh và hiệu quả hoạt động. Các loại hình đào tạo được thiết kế linh hoạt để đáp ứng đa dạng nhu cầu, bao gồm đào tạo định hướng dành cho nhân viên mới nhằm giúp họ nhanh chóng nắm bắt văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc và giá trị cốt lõi, đào tạo kỹ năng chuyên môn tập trung vào các công cụ kỹ thuật cụ thể như BIM để nâng cao độ chính xác trong thiết kế và thi công, và đào tạo phát triển lãnh đạo dành cho đội ngũ quản lý nhằm rèn luyện khả năng lãnh đạo đội nhóm, ra quyết định chiến lược và quản lý thay đổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Vai trò của tuyển dụng và đào tạo nhân sự Tuyển dụng đóng vai trò nền tảng và then chốt trong quản trị nhân sự, không chỉ giúp lấp đầy các vị trí trống mà còn định hình tương lai của tổ chức bằng cách thu hút những nhân tài phù hợp. Theo lý thuyết nguồn lực con người (Human Resource Theory) của Becker (1964), nhân sự được xem là tài sản chiến lược quý giá nhất, và việc tuyển dụng đúng người – những cá nhân có kỹ năng, giá trị và tầm nhìn phù hợp – là yếu tố quyết định để tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn, duy trì lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng suất tổng thể. Trong ngành xây dựng Việt Nam, nơi đang trải qua quá trình chuyển đổi số mạnh mẽ theo Chỉ thị 02/CT-BXD 2023, vai trò của tuyển dụng càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp cần ưu tiên thu hút kỹ sư công trình thành thạo các công nghệ tiên tiến như BIM (Building Information Modeling) hoặc AI trong quản lý dự án, nhằm đảm bảo đội ngũ có khả năng 12 đáp ứng nhu cầu kỹ thuật ngày càng phức tạp.

Ví dụ, tại Công ty TNHH đầu tư và công nghệ Tân Thanh, tuyển dụng hiệu quả không chỉ giảm thiểu chi phí thay thế nhân viên mà còn hỗ trợ mục tiêu mở rộng quy mô lên 25-30 dự án/năm vào 2026-2030, bằng cách xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, nếu tuyển dụng thiếu hiệu quả, như không đánh giá đúng kỹ năng số hóa, sẽ dẫn đến tình trạng khan hiếm nhân lực chất lượng, tăng chi phí tuyển dụng lặp lại và ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất. Đào tạo đóng vai trò bổ sung và phát triển lâu dài trong quản trị nhân sự, tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên hiện có để họ trở thành nguồn lực giá trị hơn. Dựa trên lý thuyết động lực làm việc hai yếu tố của Herzberg (1959), đào tạo không chỉ cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết mà còn tạo ra sự hài lòng nội tại cho nhân viên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.

Trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam đang chuyển đổi số, đào tạo đóng vai trò quan trọng bằng cách giúp kỹ sư công trình thích nghi với các công nghệ mới, chẳng hạn như đào tạo BIM để tối ưu hóa thiết kế và thi công, hoặc các chương trình kỹ thuật số để quản lý rủi ro dự án. Ví dụ điển hình cho vai trò thiết yếu của đào tạo là chương trình đào tạo BIM, vốn mang lại lợi ích to lớn bằng cách giúp kỹ sư công trình giảm thiểu đáng kể các lỗi thiết kế thông qua khả năng mô phỏng kỹ thuật số, từ đó tăng cường hiệu quả thi công, tiết kiệm chi phí sửa chữa và nâng cao chất lượng dự án tổng thể. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không đầu tư đầy đủ và có hệ thống vào các chương trình đào tạo này, nhân viên sẽ gặp phải những khó khăn nghiêm trọng trong việc theo kịp tốc độ phát triển của công nghệ mới, dẫn đến sự bất mãn, giảm sút năng suất làm việc và tỷ lệ nghỉ việc cao, như thường thấy trong ngành xây dựng nơi mà sự thay đổi nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực phải liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Do đó, đào tạo nhân sự không chỉ là một hoạt động bổ trợ mà còn là yếu tố then chốt, đóng vai trò nền tảng để xây dựng một lực lượng lao động bền vững, sáng tạo và sẵn sàng đối mặt với những thách thức của kỷ 13 nguyên số hóa, góp phần vào sự phát triển lâu dài của tổ chức.

Điều này trực tiếp hỗ trợ doanh nghiệp như Công ty TNHH đầu tư và công nghệ Tân Thanh mở rộng quy mô, vì một đội ngũ được đào tạo tốt sẽ nâng cao hiệu quả làm việc, giảm sai sót và tăng năng suất, góp phần duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại, thiếu hiệu quả trong đào tạo – như chương trình không cá nhân hóa hoặc thiếu tích hợp công nghệ – sẽ dẫn đến chi phí cao do nhân viên không đáp ứng được yêu cầu, tỷ lệ nghỉ việc tăng và sự bất ổn định trong nguồn nhân lực. Do đó, cả tuyển dụng và đào tạo đều là những công cụ không thể thiếu để xây dựng một hệ thống nhân sự bền vững, giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức khan hiếm nhân lực và đạt được sự phát triển toàn diện. Mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nhân sự Tuyển dụng và đào tạo nhân sự không chỉ là hai hoạt động riêng biệt mà còn tạo nên một mối liên hệ chặt chẽ, hình thành nên một vòng lặp khép kín trong hệ thống quản trị nhân sự tổng thể.

Sự kết nối này đảm bảo rằng nguồn nhân lực được quản lý một cách hiệu quả và bền vững, từ việc thu hút đến phát triển, góp phần vào sự thành công lâu dài của tổ chức. Cụ thể, tuyển dụng đóng vai trò như việc cung cấp "nguyên liệu thô" – tức là những nhân viên mới với tiềm năng ban đầu – trong khi đào tạo hoạt động như quá trình "chế biến" để biến những nguyên liệu này thành lực lượng lao động chất lượng cao, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu phức tạp của công việc. Theo mô hình chiến lược nhân sự (Strategic HRM) của Schuler và Jackson (1987), tuyển dụng được xem là yếu tố xác định "đầu vào" của hệ thống, tập trung vào việc lựa chọn những ứng viên phù hợp với văn hóa và nhu cầu tổ chức, còn đào tạo thì cải thiện "đầu ra" bằng cách nâng cao năng suất, kỹ năng và hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong lĩnh vực xây dựng, nơi mà sự cạnh tranh về nhân lực và yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao, mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo trở nên rõ ràng và quan trọng hơn bao giờ hết.

Ví dụ, khi tuyển dụng kỹ sư công trình mà không đảm bảo họ đã thành thạo kỹ năng BIM (Building Information Modeling), doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thêm vào các chương trình đào tạo bổ sung để bù 14 đắp khoảng trống này, dẫn đến chi phí và thời gian tăng thêm. Ngược lại, một chương trình đào tạo hiệu quả không chỉ giúp phát triển kỹ năng cho nhân viên mới mà còn góp phần giữ chân họ lâu dài, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Cụ thể, nếu quy trình tuyển dụng không bao gồm việc đánh giá kỹ năng số hóa một cách toàn diện, thì đào tạo sẽ trở nên tốn kém và kém hiệu quả hơn, vì nhân viên cần được đào tạo từ cơ bản đến nâng cao. Tuy nhiên, khi đào tạo được thực hiện tốt, với các khóa học cá nhân hóa và tích hợp công nghệ, nó sẽ nâng cao uy tín của thương hiệu tuyển dụng, thu hút những ứng viên chất lượng hơn trong tương lai.

Mối liên hệ tương hỗ này đóng vai trò then chốt trong việc giải quyết vấn đề tỷ lệ nghỉ việc cao từ 20-25% trong ngành xây dựng, như trường hợp tại Công ty TNHH đầu tư và công nghệ Tân Thanh, bằng cách kết hợp hài hòa tuyển dụng và đào tạo để xây dựng một đội ngũ nhân sự bền vững, có khả năng thích nghi với chuyển đổi số và duy trì hiệu quả hoạt động lâu dài.