Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam" được thực hiện bởi sinh viên Chu Thị Thuý Linh (Lớp Anh 12, Khóa 44C, Khoa Kinh tế và Kinh doanh Quốc tế, Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội) dưới sự hướng dẫn của PGS. Nguyễn Trung Vãn vào tháng 05/2009. Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, tập trung vào lĩnh vực quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế và đổi mới mô hình cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu với quy luật cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp thường đối mặt với tình trạng cung vượt cầu, dẫn đến các cuộc đối đầu trực diện làm suy giảm biên lợi nhuận (môi trường "đại dương đỏ"). Dẫn nhận định từ Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc về phương châm "Thay đổi và Sáng tạo" (Change & Creation) để thích ứng, tác giả chỉ ra sự cần thiết của việc tiếp cận tư duy chiến lược mới từ công trình của W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Điển hình như ý tưởng xây dựng Tháp Eiffel năm 1887 của kỹ sư Gustave Eiffel (công trình cao 324 mét, thu hút gần 20 triệu lượt khách mỗi năm) minh chứng cho việc một ý tưởng khác biệt ban đầu có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài khi được hiện thực hóa. Bối cảnh Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và chịu tác động từ cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp trong nước phải tìm kiếm những khoảng trống thị trường mới thay vì tiếp tục cạnh tranh về giá thuần túy.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Tác giả xác định mục đích nghiên cứu tổng thể và các nhiệm vụ cụ thể được đánh số như sau:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản của chiến lược đại dương xanh trên thế giới, bao gồm bản chất của sự đổi mới giá trị, 6 nguyên tắc và các công cụ phân tích chiến lược.
  2. Khảo sát, phân tích thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thế giới (thông qua trường hợp điển hình của công ty rượu vang Casella Wines với thương hiệu Yellow Tail) và tại Việt Nam sau hơn 2 năm gia nhập WTO.
  3. Rút ra bài học kinh nghiệm quốc tế và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm tăng cường áp dụng chiến lược đại dương xanh cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng như các kiến nghị chính sách đối với cơ quan quản lý nhà nước.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn triển khai chiến lược đại dương xanh trên thị trường quốc tế và tại Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Thị trường Việt Nam trong mối tương quan với các chuẩn mực kinh doanh quốc tế; nghiên cứu điển hình tại thị trường Mỹ (Casella Wines) và một số quốc gia (Mỹ, Anh, Nhật Bản, Pháp, Đan Mạch).
  • Phạm vi thời gian: Tập trung vào giai đoạn kinh tế Việt Nam sau khi gia nhập WTO (từ năm 2007 đến đầu năm 2009), đồng thời sử dụng các chuỗi số liệu kinh tế vĩ mô từ năm 2001 đến năm 2008.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên công trình Blue Ocean Strategy của hai tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2005), kết hợp các định nghĩa chiến lược của Carl Von Clausewitz và Jean Pierre Lacour (Từ điển Marketing - Lexique du Marketing). Các khái niệm, công cụ và khuôn khổ lý thuyết trọng tâm gồm:

Nhóm lý thuyết / Công cụ Nội dung và cấu trúc chi tiết theo văn bản
Bản chất chiến lược Đổi mới giá trị (Value Innovation): Theo đuổi đồng thời sự khác biệt hóa và chi phí thấp bằng cách tác động đến cả cơ cấu chi phí và giá trị mang lại cho người mua.
Hệ thống 6 nguyên tắc - 4 nguyên tắc hình thành: (1) Vẽ lại ranh giới thị trường; (2) Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết; (3) Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại; (4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý.
- 2 nguyên tắc thực hiện: (5) Vượt qua những trở ngại về tổ chức; (6) Vận dụng quy trình quản lý 3E.
Công cụ phân tích - Sơ đồ chiến lược (Strategy Canvas) & Đường giá trị (Value Curve): Định vị năng lực cạnh tranh trên trục tọa độ.
- Khuôn khổ 4 hành động: Loại bỏ (Eliminate) – Cắt giảm (Reduce) – Gia tăng (Raise) – Hình thành (Create).
- Mô hình mạng (Four Actions Framework Grid): Bảng 4 ô trống tương ứng với 4 hành động.
Trình tự mô hình kinh doanh Trình tự 4 bước: (1) Đánh giá tính hữu dụng qua chu kỳ 6 giai đoạn (Mua hàng, Giao hàng, Sử dụng, Bổ sung, Bảo dưỡng, Loại bỏ); (2) Xác định giá bán thâm nhập; (3) Xác định chi phí mục tiêu (3 đòn bẩy); (4) Tìm kiếm sự chấp thuận từ nhân viên, đối tác, công chúng.
Quy trình quản lý 3E Gồm 3 thành tố: Cam kết (Engagement), Thuyết phục (Explanation), Xác định rõ ràng kỳ vọng/trách nhiệm (Clarity of expectation).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập và xử lý: Phương pháp thống kê và kế toán, phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh; phương pháp luận Marketing hiện đại gồm nghiên cứu tại bàn (desk research), nghiên cứu tại hiện trường, phỏng vấn lấy ý kiến và mô hình hóa đường giá trị.
  • Nguồn dữ liệu: Niên giám thống kê Việt Nam 2008, báo cáo số liệu của Tổng cục Thống kê, các báo cáo phân tích kinh tế của Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Ngân hàng HSBC, Economist Intelligence Unit (EIU); các số liệu thứ cấp từ tài liệu chuyên ngành Marketing, trang thông tin ngành game (Gamethu), và các tài liệu công bố của doanh nghiệp nghiên cứu điển hình.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI

Chương 1 tập trung làm rõ hệ thống lý luận của chiến lược đại dương xanh, phân biệt với đại dương đỏ và phân tích các công cụ triển khai.

  • Khái niệm và tính tương đối: Đại dương đỏ là không gian thị trường hiện hữu nơi ranh giới ngành được xác lập và cạnh tranh diễn ra gay gắt. Đại dương xanh là khoảng trống thị trường mới (new market space) chưa bị khai thác. Tính chất "không có cạnh tranh" mang tính tương đối vì mọi sản phẩm đều chịu giới hạn bởi đường cầu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng.
  • 6 con đường vẽ lại ranh giới thị trường: (1) Định hướng về ngành thay thế (như Cirque du Soleil kết hợp xiếc và kịch); (2) Định hướng theo nhóm chiến lược; (3) Xem xét chuỗi khách hàng (người mua, người sử dụng, người gây ảnh hưởng); (4) Xem xét sản phẩm/dịch vụ bổ sung; (5) Thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc; (6) Định hướng theo thời gian dựa trên các xu hướng tất yếu.
  • Phân loại 3 lớp đối tượng không mua hàng:
    • Lớp thứ nhất: Khách hàng ở rìa thị trường, sẵn sàng rời bỏ khi có lựa chọn tốt hơn (ví dụ: nhân viên văn phòng ăn trưa tại tiệm thức ăn nhanh McDonald's, KFC).
    • Lớp thứ hai: Khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm của ngành dù có nhu cầu (ví dụ: người yêu thể thao chọn tennis thay vì mua gậy golf của Callaway).
    • Lớp thứ ba: Đối tượng chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm trong ngành.
  • Vượt qua 4 trở ngại tổ chức: Trở ngại nhận thức (cho nhân viên đối mặt trực tiếp với thực tế khó khăn); trở ngại nguồn lực (tái phân bổ, tập trung vào điểm nóng); trở ngại động lực (tác động vào nhóm lãnh đạo chủ chốt theo tâm lý "suy tôn đầu đàn", chia nhỏ khó khăn); trở ngại chính trị/quyển lợi nội bộ (xác định đồng minh, hạn chế địch thủ, bổ nhiệm quân sư vào ban quản trị cấp cao).
  • Nghiên cứu tình huống công ty Casella Wines (Úc) với dòng rượu Yellow Tail tại Mỹ: Thị trường rượu vang Mỹ cuối thập niên 1990 có hơn 6.500 nhà sản xuất, phân hóa thành hai nhóm: vang cao cấp ($200–$1.000/chai) và vang bình dân ($2–$3/chai). Năm 2000, Casella Wines hợp tác với nhà phân phối W.J. Deutsch & Sons tái định vị sản phẩm rượu vang mang đặc tính dễ uống, kết hợp hương vị hoa quả với giá bán $6.55/chai.
Yếu tố trong Mô hình mạng (ERRC) Chi tiết thực hiện của Yellow Tail (Casella Wines)
Loại bỏ (Eliminate) - Các thuật ngữ pha chế phức tạp và danh hiệu đạt được ghi trên bao bì.
- Yêu cầu về độ lâu năm của rượu (aging process).
Cắt giảm (Reduce) - Độ phức tạp trong hương vị rượu và số lượng chủng loại rượu.
- Chi phí tiếp thị trên báo chí và truyền hình (above-the-line marketing).
- Tầm quan trọng của uy tín vùng trồng nho/vườn nho.
Gia tăng (Raise) - Giá bán của sản phẩm ($6.55/chai, cao hơn vang bình dân thông thường).
- Mức độ tham gia và phân phối tại các cửa hàng bán lẻ.
Hình thành (Create) - Hương vị dễ uống (uống dễ như bia và cocktail pha sẵn).
- Thiết kế nhãn chai đơn giản với hình ảnh chú kangaroo màu vàng.
- Mang lại cảm giác thưởng thức vui vẻ, mạo hiểm và dễ lựa chọn.

Kết quả kinh doanh của Yellow Tail ghi nhận mức tăng trưởng qua các năm: đạt 225.000 thùng (năm 2001), 1,2 triệu thùng (năm 2002), 4,2 triệu thùng (năm 2003), 6,5 triệu thùng (năm 2004) và 7,5 triệu thùng (năm 2005).

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆT NAM

Chương 2 phân tích bối cảnh kinh tế vĩ mô Việt Nam sau khi gia nhập WTO và đánh giá các trường hợp doanh nghiệp ứng dụng chiến lược đại dương xanh trong nước.

1. Bối cảnh kinh tế vĩ mô Việt Nam sau hơn 2 năm gia nhập WTO

  • Cam kết cắt giảm thuế quan: Theo lộ trình WTO (2007–2019) đối với 10.600 dòng thuế, Việt Nam cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu trung bình từ 17,4% xuống 13,4%. Ngay từ 01/01/2007, có 3.800 dòng thuế (chiếm 35,5%) được cắt giảm, trong đó 1.812 dòng thuế có mức thuế suất từ 30% trở lên giảm bình quân 44% (hàng dệt may giảm 63%, giày dép giảm 20%, rau quả giảm 40%). Thuế suất bình quân hàng nông nghiệp giảm từ 23,5% xuống 20,9%, hàng công nghiệp từ 16,8% xuống 12,6%.
  • Biến động tăng trưởng và khủng hoảng kinh tế toàn cầu:
Chỉ tiêu kinh tế vĩ mô 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Quý I/2009
Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 6,89 7,08 7,34 7,79 8,44 8,23 8,44 6,18 3,10
Lạm phát (%) - - - - - - - 19,90 -
Thâm hụt cán cân thương mại (tỷ USD) - - - - - - - 18,00 -

(Nguồn: Số liệu trích từ Niên giám Thống kê 2008 và Tổng cục Thống kê)

Dự báo của EIU thời điểm đó cho thấy tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2009 chịu sức ép lớn khi nhu cầu nhập khẩu từ Mỹ, EU, Nhật Bản dự tính giảm khoảng 52%, thị trường chứng khoán dao động quanh ngưỡng 300 điểm làm suy giảm tiêu dùng nội địa.

2. Nghiên cứu tình huống doanh nghiệp áp dụng thành công tại Việt Nam

VinaGame (Công ty Cổ phần Dịch vụ và Phần mềm Trò chơi Vina)

Thành lập tháng 09/2004 bởi ông Lê Hồng Minh. Tháng 06/2005, công ty mua bản quyền và phát hành trò chơi trực tuyến Võ Lâm Truyền Kỳ 1 (từ nguyên bản Justice Xwar của Kingsoft - Trung Quốc), sau đó ra mắt bản Close Beta Võ Lâm Truyền Kỳ 2 vào ngày 14/09/2007 và Open Beta vào ngày 01/10/2007. VinaGame chiếm 3/4 thị phần game online tại Việt Nam, sở hữu 3 trong 4 game thịnh hành nhất.

  • Hạ tầng phân phối: Mạng lưới 15.000 phòng máy Internet phân phối thẻ trả trước trên toàn quốc; phần mềm CSM được cài đặt tại trên 7.000 phòng net; mở rộng thương mại điện tử qua trang 123mua.com.vn (tháng 07/2006) và mạng cộng đồng yobanbe hợp tác với LiquidLine.
  • Mô hình định giá: Cung cấp thẻ cào trả trước (20.000 VNĐ tương ứng 25 giờ chơi hoặc 7 ngày; 60.000 VNĐ tương ứng 100 giờ chơi + vật phẩm ảo).
Yếu tố trong Mô hình mạng Phân tích áp dụng tại trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ
Loại bỏ (Eliminate) - Thao tác kỹ thuật chơi quá phức tạp, đòi hỏi kỹ năng ngắm bắn hoặc phản xạ góc nhìn phức tạp.
Cắt giảm (Reduce) - Sự rườm rà trong cơ chế điều khiển so với các dòng game nhập vai phương Tây.
Gia tăng (Raise) - Cảm giác phiêu lưu dựa theo cốt truyện tiểu thuyết kiếm hiệp Kim Dung.
- Hệ thống cấp bậc, phần thưởng và môn phái (10 môn phái, 20 hướng luyện cấp trong VLTK 2).
Hình thành (Create) - Tính kết nối cộng đồng cao (bang phái, liên minh, tổ chức công thành chiến).
- Cốt truyện kiếm hiệp gần gũi với văn hóa đại chúng của giới trẻ Việt Nam.
Phở 24 (Tập đoàn Nam An)

Khai trương cửa hàng đầu tiên vào tháng 06/2003 tại số 5 Nguyễn Thiệp, TP. Hồ Chí Minh và mở chi nhánh tại Hà Nội vào tháng 12/2004. Doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh trong ngành ẩm thực truyền thống bằng cách chuẩn hóa công thức chế biến nước dùng từ các xưởng sản xuất tập trung, kết hợp mô hình kinh doanh nhượng quyền (franchising), không gian máy lạnh sạch sẽ, bài trí hiện đại, thu hút phân khúc khách du lịch, người nước ngoài và người có thu nhập khá.

Các trường hợp khác
  • Tracy: Chuỗi cửa hàng thời trang nữ đồng giá tại khu vực phía Bắc, cắt giảm chi phí đàm phán giá và tạo sự tiện lợi khi lựa chọn trang phục.
  • Chiến lược định vị sản phẩm tiêu dùng: Mì Tiến Vua với thông điệp không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần; mì Omachi định vị "rất ngon mà không sợ nóng" giải quyết nỗi lo về da của phụ nữ; thạch dừa đóng bao bì sạch không sử dụng nhựa tái chế.

3. Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng tại Việt Nam

  • Thuận lợi: Thị trường tiêu dùng nội địa quy mô trên 90 triệu dân còn nhiều phân khúc chưa được đáp ứng; sự gia tăng của người dùng Internet (đạt 14 triệu người năm 2006); lực lượng nhân sự chất lượng cao được đào tạo từ nước ngoài trở về.
  • Khó khăn: Rào cản tiếp cận nguồn vốn tín dụng; hạn chế về quy mô vốn và công nghệ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ; mất cân đối trong cơ cấu đào tạo nghề; nguy cơ bị đối thủ sao chép mô hình kinh doanh nhanh chóng do thiếu các phát minh có bảo hộ độc quyền sáng chế.

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM

Chương 3 tổng kết bài học từ các mô hình kinh doanh quốc tế và đề xuất các nhóm giải pháp triển khai ở cấp độ doanh nghiệp và nhà nước.

1. Bài học kinh nghiệm quốc tế

  • Curves (Mỹ) và UkeU (Anh): Bài học về việc thấu hiểu tâm lý khách hàng. Curves thiết kế phòng tập thể dục chỉ dành cho nữ giới, loại bỏ gương soi và máy móc phức tạp, rút ngắn thời gian tập xuống 30 phút.
  • QB House (Nhật Bản): Thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành cắt tóc, loại bỏ gội đầu, mát-xa, cạo mặt để tập trung vào dịch vụ cắt tóc nhanh trong 10 phút với giá 1.000 Yên bằng hệ thống hút bụi tóc chuyên dụng.
  • JCDecaux (Pháp): Khai thác nhóm khách hàng chưa mua hàng thông qua việc cung cấp miễn phí các nhà chờ xe buýt công cộng cho chính quyền đô thị để đổi lấy quyền khai thác quảng cáo ngoài trời độc quyền.
  • Novo Nordisk (Đan Mạch): Chuyển dịch trọng tâm phục vụ từ bác sĩ sang trực tiếp bệnh nhân tiểu đường qua việc phát minh bút tiêm insulin NovoPen và InnoLet dễ sử dụng và tự định liều chính xác.
  • Tập đoàn Elco (Mỹ): Thực thi hiệu quả nguyên tắc quản lý 3E trong sản xuất thang máy, giúp thống nhất mục tiêu giữa các bộ phận quản lý và kỹ thuật viên lắp đặt.

2. Giải pháp đối với doanh nghiệp và chính phủ

Nhóm giải pháp dành cho doanh nghiệp
  • Đối với doanh nghiệp chưa áp dụng:
    • Chú trọng công tác nghiên cứu và phân tích thị trường, không dừng lại ở số liệu khách hàng hiện tại mà mở rộng khảo sát 3 lớp khách hàng tiềm năng.
    • Xây dựng đội ngũ nhân sự quản lý có tư duy chiến lược, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nhận thức về đổi mới giá trị.
  • Đối với doanh nghiệp đã áp dụng:
    • Tốc độ hóa việc xây dựng nhận diện thương hiệu và hoàn thiện mạng lưới phân phối trước khi mô hình bị đối thủ sao chép.
    • Theo dõi sát sao diễn biến đường giá trị để xác định chính xác thời điểm "tái đổi mới giá trị" (value innovation renewal) khi thị trường có dấu hiệu bão hòa và đối thủ bắt đầu đồng dạng hóa đường giá trị.
Nhóm giải pháp từ phía Chính phủ
  • Đổi mới hệ thống giáo dục - đào tạo, chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và ban hành chính sách đãi ngộ thu hút trí thức, chuyên gia từ nước ngoài về cống hiến.
  • Tăng cường thực thi luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, xử lý nghiêm minh các hành vi xâm phạm bản quyền, nhãn hiệu nhằm bảo vệ thành quả sáng tạo của doanh nghiệp.
  • Cải cách thủ tục hành chính, dỡ bỏ các rào cản hạn chế tiếp cận tín dụng và tạo hành lang pháp lý minh bạch cho các mô hình kinh doanh mới (như thương mại điện tử, dịch vụ nội dung số).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  1. Hệ thống hóa khung lý luận: Khóa luận làm rõ cấu trúc 6 nguyên tắc và quy trình vận hành các công cụ phân tích (Sơ đồ chiến lược, Đường giá trị, Khuôn khổ 4 hành động, Mô hình mạng ERRC, Chu kỳ hữu dụng 6 giai đoạn, Quy trình 3E).
  2. Minh chứng thực nghiệm qua số liệu: Phân tích thực tế chuyển dịch kinh tế Việt Nam sau WTO với sự sụt giảm tăng trưởng GDP (từ 8,44% năm 2007 xuống 6,18% năm 2008 và 3,1% trong Quý I/2009) cùng áp lực từ 10.600 dòng thuế cam kết cắt giảm.
  3. Phân tích điển hình thành công: Làm rõ cách thức Casella Wines tăng trưởng doanh số từ 225.000 thùng lên 7,5 triệu thùng (2001–2005) tại Mỹ; lý giải sự thành công của VinaGame khi chiếm 3/4 thị phần game online Việt Nam nhờ bản địa hóa Võ Lâm Truyền Kỳ trên mạng lưới 15.000 đại lý phòng net.

Đóng góp của khóa luận

  • Đặt nền móng cho việc tiếp cận tư duy "đổi mới giá trị" tại các trường đại học khối kinh tế Việt Nam trong giai đoạn đầu lý thuyết này được giới thiệu (sau năm 2006).
  • Cung cấp các nghiên cứu tình huống cụ thể tại thị trường Việt Nam (VinaGame, Phở 24, Tracy, mì ăn liền Tiến Vua/Omachi), chuyển hóa các khái niệm học thuật phương Tây thành bài học kinh doanh sát với thực tế môi trường doanh nghiệp trong nước.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Thời điểm nghiên cứu: Đề tài được hoàn thành vào tháng 05/2009, do đó các số liệu phản ánh thực trạng kinh tế và doanh nghiệp chỉ dừng lại ở thời điểm quý I năm 2009.
  • Tính chất mô hình: Phần lớn các điển hình đại dương xanh tại Việt Nam giai đoạn này mang tính chất chuyển giao mô hình kinh doanh hoặc cấp phép bản quyền từ nước ngoài (như game online từ Trung Quốc, mô hình franchising ẩm thực), chưa ghi nhận nhiều mô hình xuất phát từ nghiên cứu phát minh công nghệ lõi nội tại.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu tài chính chi tiết của các doanh nghiệp chưa niêm yết (VinaGame, Phở 24) chủ yếu dựa trên các công bố truyền thông và báo cáo thứ cấp.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Khảo sát quá trình "tái đổi mới giá trị" của các doanh nghiệp điển hình khi thị trường đại dương xanh ban đầu chuyển hóa thành đại dương đỏ (như giai đoạn cạnh tranh gay gắt của thị trường game online và chuỗi cửa hàng ẩm thực sau năm 2010).
  • Thực hiện các nghiên cứu định lượng trên quy mô mẫu lớn hơn về mức độ sẵn sàng áp dụng khuôn khổ 4 hành động của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên cao học chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh doanh quốc tế; các nhà sáng lập và quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tìm kiếm định hướng tái cấu trúc sản phẩm.
  • Nội dung đáng giá:
    • Phương pháp xây dựng Sơ đồ chiến lược và Mô hình mạng ERRC được tác giả minh họa từng bước qua trường hợp Yellow Tail và VinaGame.
    • Phân tích chi tiết chu kỳ 6 giai đoạn hữu dụng của sản phẩm và các câu hỏi định hướng giúp doanh nghiệp nhận diện điểm cản trở của khách hàng.
    • Hệ thống dữ liệu cam kết thuế quan WTO và bức tranh kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007–2009.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận phân chia những người không mua hàng (non-customers) thành các nhóm nào và đưa ra ví dụ cụ thể ra sao?

Khóa luận chia thành 3 lớp đối tượng:

  • Lớp thứ nhất (ở rìa thị trường): Khách hàng tiêu dùng tối thiểu nhưng sẵn sàng rời bỏ khi có giải pháp tốt hơn; ví dụ là nhân viên văn phòng ăn trưa tại các tiệm thức ăn nhanh McDonald's hay KFC dù không hoàn toàn hài lòng về độ dinh dưỡng.
  • Lớp thứ hai (từ chối sử dụng): Người có nhu cầu trong ngành nhưng chủ động chọn không dùng; ví dụ là những người yêu thích thể thao nhưng chọn chơi tennis thay vì mua gậy chơi golf của hãng Callaway.
  • Lớp thứ ba (chưa từng nghĩ tới): Người ở khoảng cách xa nhất với ngành; ví dụ là những người trước đây không uống rượu bia do nồng độ cồn cao, sau đó trở thành khách hàng của Yellow Tail.

2. VinaGame đã áp dụng những con đường nào trong việc vẽ lại ranh giới thị trường cho trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ?

VinaGame đã vận dụng hai con đường chính:

  • Định hướng theo thời gian (Con đường 6): Đón đầu xu thế bùng nổ của Internet tại Việt Nam (thống kê năm 2006 có 14 triệu người sử dụng) và xu hướng chơi game trực tuyến nhiều người chơi (MMORPG).
  • Chú trọng mức độ hấp dẫn của sản phẩm (Con đường 5): Tận dụng cốt truyện kiếm hiệp quen thuộc từ các tác phẩm của Kim Dung đang phổ biến trên truyền hình Việt Nam, tạo trải nghiệm văn hóa gần gũi, đơn giản hóa cơ chế điều khiển và tăng tính gắn kết bang hội cộng đồng.

3. Những yếu tố nào được công ty Casella Wines loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và hình thành trong Mô hình mạng của Yellow Tail?

  • Loại bỏ: Các thuật ngữ kỹ thuật pha chế phức tạp, huy chương/danh hiệu trên bao bì, yêu cầu về độ lâu năm của rượu.
  • Cắt giảm: Độ phức tạp của hương vị, danh mục chủng loại rượu, hoạt động marketing tốn kém trên truyền hình/báo chí, uy tín vườn nho.
  • Gia tăng: Giá bán ($6.55/chai, định vị cao hơn rượu bình dân), mức độ bao phủ và hợp tác tại các đại lý bán lẻ.
  • Hình thành: Hương vị rượu nhẹ kết hợp mùi trái cây dễ uống, tính dễ lựa chọn, thiết kế nhãn chai hình chuột túi đơn giản và cảm giác phiêu lưu mạo hiểm.

4. Khóa luận dẫn chứng những cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu nào của Việt Nam khi gia nhập WTO?

Khóa luận nêu rõ: Việt Nam cam kết cắt giảm thuế quan theo lộ trình 12 năm (2007–2019) đối với 10.600 dòng thuế, mức giảm trung bình 3% từ 17,4% xuống 13,4%. Ngay từ ngày 01/01/2007, đã cắt giảm 3.800 dòng thuế (chiếm 35,5%), trong đó có 1.812 dòng thuế có mức thuế suất cao từ 30% trở lên được cắt giảm bình quân 44% (thuế dệt may giảm 63%, giày dép giảm 20%, rau củ quả giảm 40%).

5. Nội dung cụ thể của Quy trình quản lý 3E được khóa luận giải thích như thế nào?

Quy trình 3E gồm ba cấu phần thực thi chiến lược:

  • Cam kết (Engagement): Cho phép nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, phản biện và đồng thuận trong quá trình hoạch định chiến lược.
  • Thuyết phục (Explanation): Ban lãnh đạo giải thích rõ ràng, có căn cứ khoa học về nguyên nhân thay đổi và tính tất yếu của chiến lược mới để tạo dựng niềm tin.
  • Xác định rõ ràng kỳ vọng/trách nhiệm (Clarity of expectation): Phổ biến minh bạch các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả mới, mục tiêu cụ thể và quy định khen thưởng, xử phạt đối với từng vị trí công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Chu Thị Thuý Linh đã hệ thống hóa đầy đủ khung lý thuyết về Chiến lược Đại dương xanh và các công cụ thực thi then chốt của W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Thông qua việc phân tích bối cảnh kinh tế vĩ mô Việt Nam sau khi gia nhập WTO cùng các dữ liệu thực tiễn từ các doanh nghiệp như VinaGame, Phở 24 và Casella Wines, công trình làm rõ tính khả thi của định hướng đổi mới giá trị tại các thị trường mới nổi. Nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành kinh tế và các nhà quản trị trong việc tìm kiếm các không gian thị trường mới.