Tổ Chức Mạng Lưới Bán Hàng Tại Công Ty CP TM Hoàng Long: Tổng Quan và Phân Tích

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần thương mại, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Phạm Thị Tâm
• Người hướng dẫn: ThS. Hoàng Cao Cường
• Trường học: Công Ty CP TM Hoàng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tổ Chức Mạng Lưới Bán Hàng Hiệu Quả Tại Công Ty CP TM Hoàng Long
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Vĩnh Phúc

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP TM HOÀNG LONG
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TRONG DNTM
• 2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
• 2.1.1. Quản trị doanh nghiệp thương mại
• 2.1.2. Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
• 2.1.3. Bán hàng
• 2.1.4. Quản trị bán hàng
• 2.1.5. Điểm bán hàng
• 2.1.6. Tuyến bán hàng
• 2.1.7. Mạng lưới bán hàng
• 2.1.8. Tổ chức bán hàng
• 2.1.9. Tổ chức mạng lưới bán hàng
• 2.1.10. Một số lí thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng

Tóm tắt

I. Tổng quan về tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty CP TM Hoàng Long

Công ty CP TM Hoàng Long đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh rượu bia và nước giải khát. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả là rất cần thiết. Mạng lưới này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ với khách hàng mà còn tối ưu hóa quy trình bán hàng, từ đó nâng cao doanh thu và lợi nhuận. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng hợp lý sẽ giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp

Mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng. Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường và phản ứng kịp thời với những thay đổi. Một mạng lưới bán hàng hiệu quả sẽ tạo ra giá trị cho cả doanh nghiệp và khách hàng.

1.2. Đặc điểm của mạng lưới bán hàng tại Công ty CP TM Hoàng Long

Mạng lưới bán hàng của Công ty CP TM Hoàng Long được tổ chức theo mô hình phân chia khách hàng. Công ty đã chia khách hàng thành ba nhóm chính: siêu thị, đại lý lớn và cửa hàng nhỏ lẻ. Điều này giúp công ty tối ưu hóa quy trình bán hàng và phục vụ khách hàng tốt hơn.

II. Những thách thức trong tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại

Mặc dù mạng lưới bán hàng của Công ty CP TM Hoàng Long đã được tổ chức, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Doanh số bán hàng chưa đạt yêu cầu, và mạng lưới còn thiếu đại lý bán buôn. Điều này ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu. Việc nhận diện và khắc phục những điểm yếu này là rất quan trọng.

2.1. Doanh số bán hàng chưa cao

Doanh số bán hàng của công ty hiện tại còn thấp, chủ yếu do mạng lưới bán hàng chưa được tổ chức hợp lý. Việc thiếu đại lý bán buôn đã làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng và ảnh hưởng đến doanh thu.

2.2. Chi phí nguồn lực cao

Chi phí cho nguồn lực trong mạng lưới bán hàng hiện tại còn cao, trong khi hiệu quả mang lại chưa tương xứng. Điều này cần được xem xét và điều chỉnh để tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.

III. Phương pháp tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả

Để nâng cao hiệu quả tổ chức mạng lưới bán hàng, Công ty CP TM Hoàng Long cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc đào tạo nhân viên bán hàng, tối ưu hóa quy trình bán hàng và sử dụng công nghệ trong quản lý sẽ giúp cải thiện tình hình hiện tại.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả bán hàng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt hơn và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình bán hàng

Tối ưu hóa quy trình bán hàng sẽ giúp công ty giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc phân tích và cải tiến quy trình hiện tại sẽ tạo ra những bước tiến lớn trong hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng dụng công nghệ trong tổ chức mạng lưới bán hàng

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng. Việc áp dụng các phần mềm quản lý bán hàng, hệ thống CRM sẽ giúp công ty theo dõi và phân tích dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả bán hàng mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý bán hàng

Phần mềm quản lý bán hàng giúp công ty theo dõi doanh số, quản lý tồn kho và phân tích hiệu quả bán hàng. Việc sử dụng công nghệ này sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí.

4.2. Hệ thống CRM trong quản lý khách hàng

Hệ thống CRM giúp công ty quản lý thông tin khách hàng, theo dõi lịch sử mua hàng và tương tác với khách hàng. Điều này giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường mối quan hệ lâu dài.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của mạng lưới bán hàng

Tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty CP TM Hoàng Long. Việc cải thiện mạng lưới bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển mạng lưới bán hàng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển mạng lưới bán hàng, mở rộng ra các thị trường mới và tăng cường sự hiện diện tại các khu vực hiện tại.

5.2. Tăng cường đầu tư vào công nghệ

Đầu tư vào công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia rượu và đồ uống tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng với sức tiêu thụ đứng thứ hai khu vực Đông Nam Á, kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các hệ sinh thái phân phối. Tại Công ty Cổ phần Thương mại Hoàng Long – đơn vị nắm giữ vốn điều lệ 7 tỷ đồng với 51% cổ phần thuộc Công ty Cổ phần Bia - Rượu Sài Gòn Đồng Xuân, kết quả khảo sát nội bộ cho thấy có đến 60% cán bộ quản lý nhận định khâu bán hàng là mắt xích yếu nhất trong chuỗi vận hành kinh doanh, vượt xa khâu mua hàng (chiếm 20%) và dự trữ hàng hóa (chiếm 20%). Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng mạng lưới bán hàng còn mang tính phân tán, manh mún với 43 điểm bán nhưng chỉ tập trung tại địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, chưa phát huy được hiệu quả tại các thị trường lân cận như Phú Thọ, Thái Nguyên và Bắc Giang.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, phân tích toàn diện thực trạng mạng lưới phân phối của công ty giai đoạn 2008 - 2010, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng giai đoạn 2011 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường tỉnh Vĩnh Phúc thông qua các dữ liệu tài chính, bán hàng và nhân sự của doanh nghiệp. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp tháo gỡ điểm nghẽn phân phối, hướng tới mục tiêu nâng quy mô mạng lưới lên khoảng 70 điểm bán, tối ưu hóa mức lợi nhuận sau thuế từ mức 3,245 tỷ đồng năm 2010 và gia tăng tỷ lệ bao phủ thị trường của thương hiệu Bia Sài Gòn tại khu vực phía Bắc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng lý thuyết vững chắc dựa trên các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị thương mại và hệ thống phân phối:

• Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: Vận dụng lý thuyết của David Jobber, Geoff Lancaster và Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại của PGS.TS Lê Quân và PGS.TS Hoàng Văn Hải (Nhà xuất bản Thống kê, 2010). Khung lý thuyết phân loại 4 mô hình tổ chức mạng lưới cơ bản: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm/ngành hàng, theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
• Hệ thống 4 dòng vận động cốt lõi trong mạng lưới: Luận văn ứng dụng lý thuyết dòng vận động của kênh phân phối bao gồm dòng vận động vật chất (vận chuyển, lưu kho), dòng thanh toán và sở hữu (thu hồi công nợ, chuyển giao quyền sở hữu), dòng thông tin xúc tiến bán hàng (quảng bá, chiết khấu) và dòng thông tin kiểm soát (giám sát phản hồi thị trường).
• Các khái niệm học thuật then chốt: Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, quản trị bán hàng, điểm bán hàng (Point of Sale), tuyến bán hàng (Sales Route) và mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng được định vị là tập hợp các tiếp xúc thương mại bên ngoài có cấu trúc nhằm tối ưu hóa sự luân chuyển hàng hóa từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng cuối cùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu khảo sát sơ cấp gồm 5 cán bộ quản trị chủ chốt: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Phó phòng Kinh doanh và Trưởng phòng Marketing. Lý do lựa chọn nhóm mẫu này vì đây là những nhân sự nắm giữ toàn quyền quyết định chiến lược, am hiểu sâu sắc cơ chế vận hành của 43 điểm bán và kiểm soát trực tiếp 29 lao động trong toàn bộ máy.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất toàn bộ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, danh mục sản phẩm và hồ sơ 43 điểm bán của Công ty Cổ phần Thương mại Hoàng Long liên tục trong giai đoạn 3 năm từ 2008 đến 2010.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp so sánh ngang, so sánh dọc và phân tích tỷ lệ phần trăm để đánh giá tốc độ tăng trưởng doanh thu, biến động chi phí và cơ cấu kênh bán buôn - bán lẻ. Phương pháp này được lựa chọn vì nó giúp lượng hóa chính xác hiệu quả kinh tế của từng hình thức phân phối, chỉ rõ sự chênh lệch giữa chi phí bán hàng và doanh thu thuần qua từng năm tài chính.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Thương mại Hoàng Long đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng song hành với sự bùng nổ chi phí bán hàng: Doanh thu thuần của công ty tăng từ 15,474 tỷ đồng năm 2008 lên 18,941 tỷ đồng năm 2009 (tăng 22,41%) và đạt 21,878 tỷ đồng năm 2010 (tăng 15,51%). Lợi nhuận sau thuế có bước nhảy vọt từ 1,227 tỷ đồng năm 2008 lên 2,125 tỷ đồng năm 2009 (tăng 73,19%) và cán mốc 3,245 tỷ đồng năm 2010. Tuy nhiên, chi phí bán hàng năm 2009 tăng đột biến 69,36% (từ 849,57 triệu đồng lên 1,438 tỷ đồng), phản ánh chi phí vận hành mạng lưới đang bị đội lên rất cao.
• Cơ cấu điểm bán mất cân đối nghiêm trọng giữa số lượng và doanh thu: Doanh nghiệp sở hữu 43 điểm bán nhưng có đến 25 điểm là nhà hàng, quán nhậu (chiếm 58,14% tổng số điểm bán) chỉ mang lại khoảng 37% - 38% doanh số. Ngược lại, nhóm đại lý bán buôn và bán lẻ chỉ có 16 điểm (chiếm 37,21%) nhưng đóng góp áp đảo trên 56% đến 57,51% tổng doanh thu. Kênh siêu thị hiện đại mới chỉ có 2 điểm bán (chiếm vỏn vẹn 4,65% số lượng điểm).
• Tỷ lệ sở hữu điểm bán trực tiếp quá thấp: Trong tổng số 43 điểm bán trên toàn tỉnh, chỉ có đúng 3 điểm bán thuộc quyền sở hữu trực tiếp của công ty (chiếm tỷ lệ 6,67% - 6,98%), 40 điểm bán còn lại phụ thuộc hoàn toàn vào các đối tác trung gian thương mại.
• Chất lượng nhân sự mạng lưới bán hàng còn nhiều hạn chế: Tổng lực lượng lao động của công ty là 29 người với 23 lao động nam (chiếm 79,31%). Trình độ đại học trở lên chỉ có 6 người (chiếm 20,69%), trong khi lao động phổ thông chưa qua đào tạo chuyên sâu chiếm tới 14 người (tương đương 48,28%) và trình độ cao đẳng, trung cấp là 9 người (chiếm 31,03%).

Thảo luận kết quả

Mô hình mạng lưới bán hàng theo nhóm khách hàng (siêu thị, đại lý buôn/lẻ, nhà hàng/quán nhậu) là sự lựa chọn hợp lý đối với đặc thù ngành bia rượu vốn có tính mùa vụ cao (bia tiêu thụ mạnh vào mùa hè, rượu tiêu thụ mạnh vào mùa đông). Tuy nhiên, việc vận hành mạng lưới bộc lộ sự thiếu kiểm soát khi các liên kết pháp lý giữa công ty và các điểm bán lẻ, quán nhậu chủ yếu dựa trên lòng tin truyền thống mà thiếu các điều khoản ràng buộc chặt chẽ. Dữ liệu thực tế cho thấy việc vận chuyển hàng hóa đơn lẻ trực tiếp từ kho trung tâm đến từng quán ăn nhỏ đã làm gia tăng chi phí nhiên liệu và nhân công, giải thích vì sao chi phí bán hàng năm 2009 tăng vọt 69,36%.

Khi mô tả qua biểu đồ so sánh cơ cấu (bar chart), sự tương phản thể hiện rất rõ nét: cột tỷ trọng điểm bán của nhóm nhà hàng/quán nhậu vọt cao ở mức 58,14% nhưng cột đóng góp doanh thu lại thụt lùi ở mức 37%; trong khi cột số lượng của nhóm đại lý chỉ ở mức 37,21% nhưng cột doanh thu lại đạt đỉnh 57,51%. Điều này chứng minh công ty đang phân bổ quá nhiều nguồn lực quản lý cho phân khúc tạo ra giá trị gia tăng thấp. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình phân phối của Hoàng Long thiếu hụt các trạm trung chuyển khu vực và chưa phát triển được hệ thống quản lý tuyến bán hàng theo chuẩn hiện đại.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao:

• Tái cấu trúc và mở rộng hệ thống điểm bán: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh cần chủ động quy hoạch mạng lưới, nâng tổng số điểm bán từ 43 lên 70 điểm bán trong giai đoạn 2011 - 2015. Tập trung phát triển thêm 5 đến 8 điểm bán tại các siêu thị, trung tâm thương mại lớn nhằm nâng tỷ trọng kênh hiện đại lên trên 10%, đồng thời mở rộng các đại lý phân phối độc quyền tại các tỉnh phụ cận như Phú Thọ và Bắc Giang.
• Tối ưu hóa tuyến bán hàng và hệ thống logistics: Phòng Kinh doanh phối hợp với Bộ phận Vận tải tổ chức lại 5 tuyến bán hàng hiện hữu (Vĩnh Yên, Bình Xuyên, Lập Thạch, Vĩnh Tường, Yên Lạc). Thay vì giao hàng trực tiếp đơn lẻ từ trụ sở chính, công ty cần thiết lập 2 kho trung chuyển vệ tinh tại khu vực Lập Thạch và Vĩnh Tường trước quý IV/2012, nhằm cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí vận chuyển và rút ngắn chu kỳ giao hàng.
• Chuẩn hóa chính sách đại lý và dòng thông tin kiểm soát: Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm ban hành quy chế hợp đồng thương mại chuẩn hóa 100% đối với các đại lý và nhà hàng đối tác từ năm 2011. Áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang theo doanh số tích lũy tháng/quý, đồng thời trích 3% - 5% doanh thu hàng năm cho các chương trình xúc tiến bán hàng, tài trợ bảng hiệu nhận diện thương hiệu Bia Sài Gòn tại các điểm bán trọng điểm.
• Nâng cao năng lực chuyên môn của lực lượng bán hàng: Phòng Hành chính Nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng quý cho 100% nhân viên thị trường về kỹ năng đàm phán, quản lý công nợ và chăm sóc khách hàng. Đặt mục tiêu đến năm 2013 giảm tỷ lệ lao động phổ thông xuống dưới 30% và nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, chuyên môn thương mại lên trên 40%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật đa dạng cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp thương mại FMCG: Cung cấp bài học thực tiễn về việc kiểm soát chi phí bán hàng, tái cấu trúc kênh phân phối và cân đối nguồn lực giữa kênh truyền thống và kênh hiện đại.
• Trưởng phòng Kinh doanh và Giám sát bán hàng (Sales Supervisors): Cung cấp phương pháp phân chia tuyến bán hàng khoa học, tiêu chí thẩm định điểm bán (diện tích tối thiểu 25m2, mặt tiền từ 3m2) và xây dựng chính sách chiết khấu kích thích doanh số.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại: Là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ ứng dụng, phương pháp phân tích báo cáo tài chính kết hợp dữ liệu khảo sát thực địa.
• Chuyên gia tư vấn phát triển mạng lưới phân phối (Trade Marketing): Cung cấp case study chi tiết về sự chuyển dịch mạng lưới bán hàng tại các thị trường cấp tỉnh và khu vực đang đô thị hóa nhanh.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng có ưu điểm gì nổi bật đối với doanh nghiệp đồ uống? Mô hình này cho phép doanh nghiệp chuyên biệt hóa lực lượng bán hàng cho từng phân khúc cụ thể như siêu thị, đại lý bán buôn và nhà hàng, giúp nắm bắt sâu sắc hành vi tiêu dùng đặc thù. Tại Hoàng Long, mô hình giúp tối ưu việc luân chuyển giữa hai dòng sản phẩm có tính mùa vụ đối lập là bia (tiêu thụ mạnh mùa nóng) và rượu (tiêu thụ mạnh mùa lạnh).

• Nguyên nhân nào khiến chi phí bán hàng năm 2009 của công ty tăng đột biến 69,36%? Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp cung cấp hàng hóa phân tán trực tiếp từ kho chính đến 43 điểm bán nhỏ lẻ mà không qua kho đệm trung gian. Chi phí vận tải tăng cao cùng với sự gia tăng các khoản chiết khấu, hoa hồng và chi phí nhân sự quản trị các tuyến bán hàng theo huyện đã đẩy tổng chi phí bán hàng năm 2009 lên 1,438 tỷ đồng.

• Tỷ trọng 58,14% điểm bán thuộc kênh nhà hàng, quán nhậu phản ánh rủi ro gì trong vận hành? Con số 25/43 điểm bán là quán nhậu phản ánh sự manh mún của hệ thống khi kênh này chỉ đóng góp khoảng 37% doanh thu nhưng lại tiêu tốn phần lớn nhân lực giao hàng và quản lý. Hơn nữa, các điểm bán này thiếu hợp đồng pháp lý chặt chẽ, tiềm ẩn nguy cơ nợ đọng công nợ và dễ chuyển đổi sang sản phẩm đối thủ khi có cạnh tranh chiết khấu.

• Doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn cụ thể nào để lựa chọn một điểm bán mới trong mạng lưới? Theo chuẩn quản trị của công ty, điểm bán đạt chuẩn phải có giấy phép đăng ký kinh doanh hợp lệ, mặt bằng diện tích tối thiểu 25m2 với mặt tiền tối thiểu 3m, cam kết bán đúng giá niêm yết không phá giá, tuân thủ quy chuẩn trưng bày sản phẩm Bia Sài Gòn và có quan hệ thương mại uy tín trên địa bàn.

• Giải pháp nào giúp giải quyết triệt để sự xung đột và chồng chéo giữa các tuyến bán hàng? Doanh nghiệp cần chuyển đổi từ cơ chế phân chia tuyến bán hàng thuần túy theo địa giới hành chính huyện sang phân định tuyến theo mật độ điểm bán và năng lực phục vụ. Đồng thời, áp dụng hệ thống quản lý giám sát bán hàng độc lập kết hợp phần mềm theo dõi định vị tuyến nhằm chấm dứt tình trạng tranh chấp khách hàng giữa các đại lý.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Hoàng Long giai đoạn 2008 - 2010, làm rõ mối tương quan giữa mức tăng trưởng doanh thu đạt 21,890 tỷ đồng và điểm nghẽn chi phí bán hàng.
• Chỉ ra sự mất cân đối cấu trúc khi 16 đại lý bán buôn/bán lẻ (chiếm 37,21% số điểm) tạo ra trên 56% doanh thu, trong khi 25 quán nhậu (chiếm 58,14% số điểm) chỉ mang lại hiệu quả kinh tế thấp.
• Xác định điểm hạn chế then chốt về chất lượng nhân sự với 48,28% là lao động phổ thông và chỉ có 3/43 điểm bán thuộc quyền sở hữu trực tiếp của doanh nghiệp.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp trọng tâm giai đoạn 2011 - 2015: mở rộng mạng lưới đạt mốc 70 điểm bán, xây dựng 2 trạm kho trung chuyển, chuẩn hóa 100% hợp đồng thương mại và nâng chuẩn nhân sự.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối và chuyên gia thương mại hãy tải về, tham khảo ngay toàn văn nghiên cứu để áp dụng các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả vào thực tiễn doanh nghiệp!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Tổng quan công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty cổ CP TM Hoàng Long. Chương II: Tóm lược một số vấn đề lí luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong DNTM Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty CP TM Hoàng Long. Chương IV: Một số kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty CP TM Hoàng Long. SVTH: Phạm Thị Tâm 4 Lớp: K5 – HQ1A Luan van Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Cao Cường CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TRONG DNTM 2.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản - Quản trị doanh nghiệp thương mại Quản trị doanh nghiệp thương mại có thể được hiểu là các hoạt động quản trị nhằm điều phối các hoạt động để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thương mại.

- Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại Có nhiều quan diểm khác nhau khi nói về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại: + Theo Wikipedia: Quản trị tác nghiệp là quá trình tập trung giải quyết bài toán quản trị nguồn lực, các hoạt động để cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách có hệ thống. + Theo từ điển kinh doanh(www:businessdictionary.com): Định nghĩa quản trị tác nghiệp bao gồm các hoạt động bao gồm thiết kế(design), triển khai(execusion) đến kiểm soát (control) các hoạt động tác nghiệp để triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Theo hiệp hội quản trị tác nghiệp Mỹ thì quản trị tác nghiệp tập trung vào công tác hoạch định, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ.  Định nghĩa tổng quát về quản trị tác nghiệp: quản trị tác nghiệp là quản trị chuỗi các hoạt động từ lập kế hoạch, tổ chức, triển khai đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và thực thi chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp( Theo: Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải – NXB Thống kê 2010 - trang 16) - Bán hàng Dưới góc độ kinh tế thì bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái sở hữu từ hàng thành tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị sử dụng, nhờ đó người bán đạt được mục tiêu của mình.

Còn dưới góc độ là một hoạt động thương mại thì bán hàng là một mắt xích trong chu kì kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng. Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại, theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng SVTH: Phạm Thị Tâm 5 Lớp: K5 – HQ1A Luan van Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Cao Cường chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, còn người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên. Ngoài ra, bán hàng còn được hiểu là quá trình nhân viên bán hàng hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ. Như vậy, quá trình bán hàng được hiểu là quá trình trao đổi mà trong đó người bán tìm hiểu, thỏa mãn nhu cầu của người mua và cùng nhau xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi.

Hoạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng trong xã hội. Nhờ có các hoạt động bán hàng mà hàng hóa được luân chuyển trong quá trình tái sản xuất và để phục vụ nhu cầu của xã hội. - Quản trị bán hàng Quản trị bán hàng bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm soát hoạt động bán hàng để đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng bao gồm các hoạt động: xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng.

Mục tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường, giảm chi phí bán hàng, tăng trình độ, văn minh phục vụ khách hàng… - Điểm bán hàng Điểm bán hàng được hiểu là những nơi có bày bán sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Điểm bán hàng là một thành phần rất quan trọng tham gia vào mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Có thể phân loại điểm bán hàng như sau:  Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu + Điểm bán thuộc sở hữu của doanh nghiệp: Là các điểm bán hàng mà doanh nghiệp bỏ chi phí ra đầu tư, bố trí lực lượng bán hàng của mình và trực tiếp quản lý. Để triển khai được mạng lưới điểm bán này đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và có khả năng quản lý tốt.

+ Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các đại lý, siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán hàng cho doanh nghiệp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ tiến hành ký kết với các đối tác đảm bảo triển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác xúc tiến bán hàng. + Điểm bán nhượng quyền: Là các điểm bán hàng mà doanh nghiệp nhượng cho đối tác quyền được sử dụng thương hiệu của mình. Sử dụng cách này thì doanh SVTH: Phạm Thị Tâm 6 Lớp: K5 – HQ1A Luan van Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Cao Cường nghiệp cần phải có hợp đồng quy định chặt chẽ các điều khoản về quyền và nghĩa vụ, nếu không rất có thể doanh nghiệp sẽ bị nhìn nhận sai trong mắt công chúng.

 Phân loại theo quy mô điểm bán + Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các điểm bán có doanh thu lớn như siêu thị, trung tâm thương mại… Với các điểm bán hàng này thì việc đưa hàng hóa vào tiêu thụ khá khó khăn, đòi hỏi phải đàm phán lâu dài. + Các điểm bán hàng trọng yếu: là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những địa điểm trọng yếu bám sát nhu cầu người tiêu dùng. Các điểm bán hàng này có donh số ổn định. + Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm rải rác ở gần các khu dân cư, có doanh số nhỏ.

Nó rất phù hợp cho việc tăng doanh số khi thị trường bão hòa, hoặc khi sức mua giảm. Nguồn trích: Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải – NXB Thống kê 2010( trang 80 - 81) - Tuyến bán hàng Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong một phạm vi không gian địa lý nhất định. Thông thường một tuyến bán hàng được quản lý bởi một nhân viên bán hàng. Phân định tuyến bán thường là giúp cho nhà quản trị dễ dàng phân chia trách nhiệm của từng bộ phận trong lực lượng bán hàng.

Theo: Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải – NXB Thống kê 2010(Trang 80) - Mạng lưới bán hàng Hiện nay đứng trên nhiều góc độ khác nhau thì có những khái niệm khác nhau về mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng trong quản trị bán hàng cũng gần tương đương với kênh phân phối trong quản trị Marketing. “ Kênh Marketing phân phối của công ty thương mại là một tập hợp cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tơ chức phân phối và vận động hàng hóa cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty” Theo Marketing thương mại – GS.TS Nguyễn Bách Khoa, TS Nguyễn Hoàng Long – NXB Thống kê 2005. “ Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan tới quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ SVTH: Phạm Thị Tâm 7 Lớp: K5 – HQ1A Luan van Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Cao Cường người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng” Theo Quản trị marketing –TS Lê Thế Giới, ThS Nguyễn Xuân Lãn – NXB Giáo dục, trang 229.

“ Mạng lưới bán hàng là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu bán ahngf của doanh nghiệp” Theo Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm – Trương Đình Chiến, Nguyễn Vưn Thường – NXB Thống kê, 2009. - Tổ chức bán hàng Tổ chức là một trong những chức năng của quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.(Theo Quản trị học – TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Thống kê 2008,Trang 170) Tổ chức bán hàng là một phần của quản trị bán hàng, nó bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Tổ chức bán hàng là việc thực hiện quá trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng để từ đó hoàn thành mục tiêu của quản trị bán hàng và của doanh nghiệp. Tổ chức bán hàng được thực hiện để phục vụ và kiểm chứng việc xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, là cơ sơ để cho hoạt động kiểm soát bán hàng, từ đó để doanh nghiệp hoàn thiện hơn quá trình bán hàng của mình.

- Tổ chức mạng lưới bán hàng Trong thương mại thì mạng lưới bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Cầu nối này giúp cho hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất dễ dàng đến tay người tiêu dùng, không những thế cầu nối này còn gắn kết thông tin từ nhiều phía, từ đó giúp các bên đạt được mục đích của mình trong trao đổi. Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp, tiến hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng.( Theo: Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải – NXB Thống kê 2010 – Trang 24) Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc đưa ra các quyết định liên quan tới việc phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.