đặt vấn đề đưa ra các chiến lược nhằm đảm bảo sự hiệu quả của hệ thống KTTN trong Bộ Y tế và phúc lợi trẻ em (MOHCW) ở tỉnh Mashonaland phía Tây của Zimbabwe. Nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên từ 14 trạm trong tỉnh. Kết quả khảo sát cho thấy rằng các phòng ban đã hoạt động với hệ thống bắt buộc, không có sự phối hợp trong việc lập kế hoạch và kiểm soát. Ngoài ra kết quả khảo sát cũng cho biết rằng các báo cáo hiệu suất đã được sử dụng để đánh giá công tác quản lý và các báo cáo hiệu suất không được gửi đến cho các nhà quản lý bộ phận một cách thường xuyên.
Nghiên cứu đưa ra khuyến nghị rằng cần có sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận vào việc xây dựng dự toán và đề xuất của họ nên được thực hiện và kết hợp trong dự toán tổng thể. (2013) nghiên cứu đã đưa ra một số đề xuất như sau: các trung tâm trách nhiệm cần thiết lập mục tiêu và thiết lập dự toán ngân sách của các trung tâm trách nhiệm theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyên môn và khả năng tiềm tàng của họ. Theo Tác giả Đoàn Xuân Tiên (2009), Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan mật thiết đến các quá trình kinh doanh cơ bản như: quá trình mua hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mỗi quá trình có yêu cầu quản lý khác nhau, do đó chỉ tiêu dự toán phải được xây dựng riêng cho từng quá trình.
Các chỉ tiêu dự toán cũng có mối quan hệ ràng buộc nhau, tạo thành hệ thống các chỉ tiêu dự toán. Thông qua nghiên cứu có thể thấy rằng khi xây dựng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm cần phải xây dựng theo các chỉ tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại trung tâm trách nhiệm, tuy nhiên cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các chỉ tiêu này. Tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2014) cho rằng hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh hằng năm bao gồm các bảng dự toán riêng biệt, được lập chi tiết tới từng bộ phận, từng sản phẩm, dịch vụ, từng thời hạn để hoàn thành nên dự toán tổng thể của doanh nghiệp. Các dự toán có mỗi quan hệ chặt chẽ, mật thiết, qua lại với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vậy theo Tác giả, hệ thống dự toán phải được lập chi tiết theo từng trung tâm trách nhiệm, từng sản phẩm, hàng hóa, từng thời hạn hoàn thành, từ đó xây dựng thành dự toán tổng thể. Thông qua các nghiên cứu về lập dự toán theo các trung tâm trách nhiệm, có thể thấy rằng: Hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm là một nội dung quan trọng trong tổ chức kế toán trách nhiệm, trong đó dự toán theo các trung tâm trách nhiệm cần phải được xây dựng theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyên môn và khả năng tiềm tàng của các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa đi vào làm rõ nội dung, phương pháp xây dựng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm. Những nghiên cứu về tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm.
Kellog (1962) cho rằng việc thiết kế các hệ thống KTTN nên được hướng dẫn bởi các quy tắc tương tự như áp dụng cho kế toán chi phí: xác định tài khoản để các mục chi phí có thể được ghi lại nhanh chóng trong tài khoản thích hợp mà không cần phân tích chi tiết; mỗi tài khoản phải đại diện cho một nhóm chi phí để thuận lợi cho việc phân tích; tất cả các khoản chi phí phải được ghi lại chi tiết theo trách nhiệm của bộ phận và cá nhân cụ thể. Nghiên cứu này đi sâu vào việc thu nhận, xử lý và phân tích thông tin cho trung tâm chi phí mà chưa đề cập đến các loại trung tâm trách nhiệm khác. Một số nghiên cứu nhấn mạnh đến đặc điểm thông tin cần thu nhận và xử lý chỉ là thông tin có thể kiểm soát được theo các trung tâm trách nhiệm như : Sethi (1977) nhận định KTTN hoạt động hiệu quả theo hai nguyên tắc cơ bản: Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải được phân chia rõ ràng mà không bị trùng lặp. Thứ hai, các chi phí có thể kiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõ ràng.
Antle & Demski (1988) cho rằng việc áp dụng KTTN trong tổ chức cần nắm vững nguyên tắc cơ bản nhất, đó là chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họ kiểm soát. KTTN có hai khía cạnh là kiểm soát và thông tin, cần có sự cân đối giữa hai khía cạnh này trong quá trình thực hiện. Shih (1997) đã điều tra cách các công ty thiết kế hệ thống đánh giá hiệu suất cho các nhà quản lý nhà máy tại các công ty sản xuất lớn của Canada. Nghiên cứu cho rằng những người quản lý này có thể được đánh giá chủ yếu về kiểm soát chi phí hoặc lợi nhuận.
Tác giả Mojgan (2012) cho rằng hệ thống KTTN được thiết kế để báo cáo và tích luỹ chi phí theo mức trách nhiệm cá nhân. Mỗi khu giám sát chỉ được tính phí với chi phí chịu trách nhiệm và chi phí mà nó có quyền kiểm soát. Tuy nhiên các nghiên cứu này chưa đưa ra định hướng xử lý, phân tích các thông tin được thu nhận như thế nào. Một số nghiên cứu liên quan đến việc cung cấp thông tin kế toán trách nhiệm như: Tác giả Phạm Văn Dược (2010) nghiên cứu hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý trong doanh nghiệp thương mại.
Từ việc thiết lập hệ thống trung tâm trách nhiệm nhằm cung cấp thông tin phục vụ kiểm soát, đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý đến việc xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý trong doanh nghiệp thương mại. Nghiên cứu đã xác định một số điều kiện thực hiện cũng như một số giải pháp trong quy trình xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thương mại. Tác giả Trần Văn Tùng (2010) nghiên cứu xác định một số điều kiện để thực hiện quy trình xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong các công ty niêm yết như: xác định rõ động cơ, mục tiêu chung và xây dựng mô hình tổ chức quản lý phù hợp; có bộ máy phân cấp quản lý rõ ràng, từ đó hình thành những trung tâm trách nhiệm cụ thể; xây dựng hệ thống định mức liên quan đến các chỉ tiêu của các báo cáo trách nhiệm; lựa chọn và sử dụng các phương pháp phân bổ chi phí gián tiếp và phân tích báo cáo bộ phận; định giá sản phẩm, dịch vụ chuyển giao nội bộ. Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Tổ chức kế toán trách nhiệm vận dụng hệ thống phương pháp bao gồm: hệ thống phương pháp dự toán, hệ thống phương pháp cung cấp các thông tin thực hiện của các trung tâm trách nhiệm, hệ thống phương pháp phân tích, đánh giá trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm để thực hiện các nội dung kế toán trách nhiệm theo các trung tâm trách nhiệm.
Như vậy có thể thấy rằng trong nghiên cứu này Tác giả đề cập việc thu nhận, xử lý, phân tích thông tin kế toán trách nhiệm như là một kỹ thuật kế toán để thực hiện các nội dung KTTN. Thông qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng khi thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm cần thực hiện theo một số nguyên tắc như: Các chi phí có thể kiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõ ràng; cần xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết để có thể thu thập, xử lý thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họ kiểm soát. Nội dung thực hiện đã đưuọc đề cập trong các nghiên cứu, tuy nhiên các nghiên cứu chưa đưa được quy trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm 2.5 Một số nghiên cứu về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý Hiện nay, hệ thống khen thưởng trong các DN Việt Nam không được coi như là một phần của hệ thống kế toán. Tuy nhiên, tại một số quốc gia phát triển hệ thống khen thưởng được coi là một phần quan trọng trong hệ thống KTTN trong DN, việc xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý sẽ giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ tổ chức nói chung.
Có thể kể ra một số nghiên cứu điển hình về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý như sau: Theo Gross và cộng sự (2004), hệ thống khen thưởng là một phần quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Mô hình phần thưởng truyền thống không còn hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Các tổ chức hiện đại phải tổ chức thiết kế hệ thống khen thưởng kết hợp với chiến lược tổ chức của họ để đạt được mức hiệu suất cao hơn ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Một hệ thống khen thưởng phù hợp có thể giúp tổ chức cung cấp đúng số lượng, đến đúng người, vào đúng thời điểm, vì những lý do đúng đắn.
Kết quả nghiên cứu Tác giả Yanadori & Marler (2006) cho rằng nếu trong tổ chức có một số nhóm nhân viên quan trọng hơn các nhóm khác, thì các tổ chức có thể phát triển hệ thống khen thưởng xem xét các đóng góp chiến lược khác nhau của họ. Tổng số phần thưởng bao gồm lương cơ bản, ưu đãi và lợi ích, cũng như những thứ vô hình như cơ hội phát triển nghề nghiệp, công nhận phi tài chính, công việc có ý nghĩa…Theo Tác giả Hansen (2008), để đảm bảo sự tồn tại của các DN trong môi trường thay đổi, nhà tuyển dụng đang chuyển sang quản lý hiệu suất để đảm bảo rằng nhân viên của họ đang duy trì mức động lực và làm việc hiệu quả. Tác giả đưa ra đề xuất các tiêu chí, đối tượng và chế độ cho từng phần thưởng thay thế phục vụ cho việc quản lý hiệu suất. Tác giả Hsieh và cộng sự (2011) cho rằng DN cần áp dụng chiến lược nguồn nhân lực theo định hướng đóng góp, cần tăng trọng số của việc sử dụng phần thưởng đầu ra thay thế.