Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, ngành du lịch tại Việt Nam đang từng bước phát triển và khẳng định vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn. Đi liền với sự phát triển chung của toàn ngành, hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống và nhà hàng ngày càng mở rộng nhưng cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại, giữ vững vị thế và gia tăng thị phần, các cơ sở kinh doanh dịch vụ ẩm thực buộc phải khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh, liên tục hoàn thiện cơ chế quản lý và nâng cao chất lượng phục vụ thông qua sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng.
Trong hệ thống quản trị nhà hàng, nhân lực là yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thị Cẩm Dương đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài “Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Foodshop 45” (còn được thể hiện qua tiêu đề “Thực trạng công tác quản trị tại nhà hàng Foodshop 45” và “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Foodshop 45”) dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Kim Thanh tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Điện Lực (khóa 2013–2017).
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy và quy trình cung ứng dịch vụ tại Hộ kinh doanh nhà hàng Foodshop 45.
- Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại nhà hàng giai đoạn 2014–2016, bao gồm: hoạt động Marketing dịch vụ 7P, quản lý vật tư và tài sản cố định, phương pháp kế toán - tập hợp chi phí, kết quả tài chính, và trọng tâm là thực trạng quản trị nguồn nhân lực (cơ cấu lao động, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và phân phối thu nhập).
- Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong các mặt quản trị của đơn vị (đặc biệt là công tác quản trị nhân sự), từ đó đề xuất định hướng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị doanh nghiệp và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Hộ kinh doanh nhà hàng Foodshop 45.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Hộ kinh doanh nhà hàng Foodshop 45 (trụ sở chính tại số 59 Trúc Bạch, quận Ba Đình, Hà Nội và chi nhánh tại 32 Hàng Buồm, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
- Thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, tài chính và nhân sự được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016; chuyên đề được hoàn thành vào tháng 4 năm 2017.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Chuyên đề được xây dựng dựa trên các lý thuyết và công cụ quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ và quản trị nhân lực chuyên ngành:
- Khung lý thuyết quản trị Marketing dịch vụ (Mô hình 7P): Phân tích 7 yếu tố cấu thành hoạt động marketing dịch vụ ẩm thực gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp/Quảng bá (Promotion), Con người (People), Cung ứng dịch vụ/Quy trình (Process), và Cơ sở vật chất/Hạ tầng (Physical Evidence).
- Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ: Tiếp cận các nội dung cơ bản của chu trình quản trị nhân lực bao gồm phân loại cơ cấu lao động (theo tính chất công việc, giới tính, trình độ chuyên môn), quy trình tuyển dụng nhiều bước, quy trình huấn luyện 4 bước tại nơi làm việc (Chuẩn bị đào tạo, Thao tác mẫu, Làm thử, Tự thực hiện), và cơ chế đãi ngộ (lương thâm niên kết hợp phân phối quỹ tiền tip).
- Lý thuyết hạch toán chi phí và kế toán quản trị: Phân loại chi phí theo mục đích/công dụng kinh tế và nội dung tính chất kinh tế; áp dụng phương pháp tính giá thành giản đơn (phương pháp trực tiếp) cho dịch vụ nhà hàng; chế độ kế toán theo Quyết định 48 của Bộ Tài chính với hình thức sổ Nhật ký - Chứng từ và Nhật ký chung kết hợp phần mềm kế toán máy.
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp cụ thể:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thống kê nội bộ từ phòng Nhân sự, bộ phận Thu ngân và bộ phận Kế toán của nhà hàng Foodshop 45 trong 3 năm (2014, 2015, 2016).
- Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Tổng hợp dữ liệu thành các bảng biểu, biểu đồ chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cơ cấu nhân sự và quỹ lương để so sánh tốc độ tăng trưởng liên năm (2015/2014 và 2016/2015).
- Phương pháp quan sát thực địa và trải nghiệm thực tế: Tác giả trực tiếp tham gia quá trình thực tập tại các bộ phận của nhà hàng, dưới sự hướng dẫn chuyên môn của Quản lý nhà hàng, nhằm ghi nhận thực tế quy trình phục vụ bàn, các bước đào tạo nhân viên mới và cơ chế vận hành hàng ngày.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÀNG FOODSHOP 45
Chương này trình bày chi tiết về lịch sử hình thành, quy mô, chức năng nhiệm vụ, quy trình phục vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà hàng.
- Quá trình hình thành và phát triển:
- Tiền thân của nhà hàng thành lập vào tháng 9/2002 với ba gian hàng nhỏ tại ki-ốt 45 chợ Châu Long (Hà Nội). Ban đầu nhân sự hoàn toàn là thành viên gia đình do chị Hoàng Minh Huế làm chủ, anh Hoàng Minh Cường làm đầu bếp chính, chị Huệ làm bếp phó kiêm tạp vụ, bác Tám phụ trách giao nhận (deli), và bác Loan phụ trách thu mua nguyên liệu.
- Tháng 5/2006, nhà hàng chuyển về địa điểm số 59 phố Trúc Bạch (quận Ba Đình, Hà Nội) và chính thức lấy tên thương hiệu là Foodshop 45 để kỷ niệm dấu mốc ki-ốt 45. Tại đây, nhà hàng chuyên kinh doanh đồ ăn Ấn Độ, bộ máy bắt đầu chuyên môn hóa các bộ phận (bàn, bar, deli, nhân sự...) với quy mô 30 nhân viên.
- Tháng 10/2010, nhà hàng mở thêm cơ sở thứ 2 tại 32 Hàng Buồm (quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
- Quy mô và dịch vụ: Trụ sở chính tại 59 Trúc Bạch có quy mô 4 tầng với sức chứa từ 300 đến 400 khách, được thiết kế theo các phong cách khác nhau: Tầng 1 theo phong cách Ấn Độ (bàn ghế tre thấp); Tầng 2 theo phong cách Pháp sang trọng (bàn cao); Tầng 3 thiết kế bệt theo phong cách Nhật Bản dành cho gia đình có trẻ nhỏ; Tầng 4 là không gian ngoài trời dành cho các cặp đôi. Ngoài phục vụ ăn uống tại chỗ, nhà hàng mở rộng sang tiệc gia đình, hội nghị doanh nghiệp, đặt món trực tuyến, đặt món qua điện thoại và hỗ trợ đặt tour du lịch.
- Quy trình phục vụ tại nhà hàng (Sơ đồ 1.1): Vận hành qua 4 giai đoạn nối tiếp:
- Giai đoạn 1 (Chuẩn bị, đặt bàn): Tiếp nhận yêu cầu đặt trước, vệ sinh phòng ăn, set up bàn theo quy chuẩn, chuẩn bị dụng cụ và kiểm tra cơ sở vật chất.
- Giai đoạn 2 (Đón tiếp khách): Lễ tân chủ động chào đón, xác nhận thông tin đặt bàn, dẫn khách vào vị trí (quy chuẩn: chỉ dẫn bằng bàn tay khép ngón, đi trước khách 1m, thường xuyên quan sát và giới thiệu bàn cho nhân viên phục vụ).
- Giai đoạn 3 (Phục vụ khách ăn uống): Gồm 6 bước: kéo ghế trải khăn ăn -> giới thiệu thực đơn -> ghi nhận, nhắc lại order và cảm ơn -> chuyển liên order cho bếp/bar -> nhận món (pick up) phục vụ -> chăm sóc khách trong bữa ăn.
- Giai đoạn 4 (Thanh toán, tiễn khách và dọn dẹp): Chuyển hóa đơn thanh toán từ thu ngân -> tiễn khách, cảm ơn -> thu dọn và set up lại bàn đón lượt khách tiếp theo.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý (Sơ đồ 1.2): Đứng đầu là Chủ đầu tư (đồng thời là Giám đốc), tiếp theo là Quản lý nhà hàng, Giám sát nhà hàng, Bộ phận tổng hợp (trợ lý giám đốc) và các bộ phận chức năng gồm: Giao hàng, Thu ngân, Vệ sinh, Bảo vệ, Lễ tân, Bộ phận Bàn, Bộ phận Bar, và Bộ phận Bếp.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI NHÀ HÀNG FOODSHOP 45
Chương II đi sâu vào phân tích các mảng hoạt động kinh doanh thực tế tại đơn vị trong giai đoạn 2014–2016.
1. Hoạt động kinh doanh, Marketing 7P và Nghiên cứu thị trường
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh: Nhà hàng khai thác 3 kênh bán hàng chính với doanh thu tăng trưởng đều qua các năm.
| Nguồn doanh thu |
Năm 2014 (nghìn VNĐ) |
Năm 2015 (nghìn VNĐ) |
Năm 2016 (nghìn VNĐ) |
| Doanh thu tại nhà hàng |
113.625.681 |
142.575.986 |
168.469.784 |
| Doanh thu đặt hàng qua mạng |
99.586.136 |
111.205.514 |
138.103.245 |
| Doanh thu đặt qua điện thoại |
45.167.542 |
52.860.344 |
69.319.115 |
| Tổng cộng |
258.379.359 |
306.642.844 |
375.892.144 |
- Triển khai Marketing dịch vụ 7P:
- Sản phẩm (Product): Giữ hương vị đặc trưng ẩm thực Ấn Độ (kết hợp gia vị, cà ri, sữa, bơ chua, lò Tandoor) được cải biên cho phù hợp khẩu vị đa quốc gia. Các món tiêu biểu gồm Gà Kalmi Kebab (tẩm ướp sữa chua, gia vị nướng lò Tandoor) và Goat Rogan Josh (cà ri cừu sốt đỏ từ ớt Kashmir kết hợp tinh chất hoa mào gà).
- Giá (Price): Áp dụng Set lunch 95.000 VNĐ/người (thứ 2 - thứ 6), Set lunch 175.000 VNĐ/người (thứ 7 - Chủ nhật); mức giá gọi món bình quân khoảng 200.000 VNĐ/người.
- Phân phối (Place): Bán hàng trực tiếp tại 2 cơ sở và phân phối trực tuyến qua mạng (VietnamMM, Foodizzi), giao hàng tận nơi.
- Quảng bá (Promotion): Hợp tác với TripAdvisor, báo Word (slogan: “Hãy di chuyển đến nơi tiếp theo thật nhanh chóng”); liên kết với các trung tâm Yoga (Hương Anh Yoga, Bảo Anh Yoga) phát voucher giảm giá 10% cho học viên và 20% cho giáo viên Ấn Độ.
- Con người (People): Giám đốc sáng lập Hoàng Minh Huế; Bếp trưởng Hoàng Minh Cường (5 năm làm việc tại Malaysia, 2 năm tại Ấn Độ) cùng đội ngũ nhân sự gia đình gắn kết cao.
- Cung ứng dịch vụ (Process): Khách hàng mục tiêu sẵn sàng chi trả cao, gồm 50% khách Âu, 30% khách Á (Hàn Quốc, Nhật Bản), 10% khách Ấn Độ và 10% khách Việt Nam; khách quen đến 3–4 lần/tuần.
- Cơ sở hạ tầng (Physical Evidence): Mặt tiền nhìn ra hồ Trúc Bạch, bài trí tranh ảnh và không gian mang đậm văn hóa Ấn Độ.
- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Phân tích các đối thủ cùng phân khúc trên địa bàn Hà Nội gồm Namaste Hà Nội (46 Thợ Nhuộm; giá 250.000–400.000 VNĐ; ưu điểm vị trí phố cổ, thịt Halal; nhược điểm giá cao), Spices Ấn Độ (17.T5 Trung Hòa - Nhân Chính; giá 180.000–300.000 VNĐ; hạ tầng mới) và Little India (44 Hàng Tre; giá 100.000–250.000 VNĐ; nhược điểm khách chủ yếu là sinh viên/thu nhập thấp). Nhà hàng Foodshop 45 nằm trong top 5 nhà hàng Ấn Độ đáng đến tại Hà Nội theo bình chọn trên TripAdvisor.
2. Quản lý vật tư, tài sản cố định và tài chính
- Quản trị nguyên vật liệu & tài sản cố định: Phân chia nguyên vật liệu trực tiếp (tươi nhập hàng ngày theo đơn đặt sẵn, khô nhập định kỳ tuần/tháng) và nguyên vật liệu gián tiếp (văn phòng phẩm, hóa chất tẩy rửa). Tỷ lệ lấp đầy bàn trung bình đạt trên 70%, tài sản cố định vận hành ổn định.
- Tập hợp chi phí và tính giá thành: Phân loại theo mục đích kinh tế (nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí kinh doanh dịch vụ chung) và theo nội dung kinh tế. Áp dụng phương pháp tính giá thành giản đơn (phương pháp trực tiếp).
- Hệ thống kế toán & Kết quả tài chính: Thực hiện theo Quyết định 48 của Bộ Tài chính, kết hợp kế toán thủ công với kế toán máy cho các nghiệp vụ lập phiếu thu, chi, nhập - xuất kho.
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2014 (nghìn VNĐ) |
Năm 2015 (nghìn VNĐ) |
Năm 2016 (nghìn VNĐ) |
| Doanh thu bán hàng & CCDV |
378.274.846 |
418.343.772 |
471.812.263 |
| Các khoản giảm trừ doanh thu |
5.364.932 |
4.155.793 |
6.625.303 |
| Doanh thu thuần (Mã số 10) |
372.909.914 |
414.187.979 |
465.186.960 |
| Lợi nhuận gộp (Mã số 20) |
270.567.294 |
290.825.153 |
327.857.876 |
| Doanh thu hoạt động tài chính |
67.264.423 |
78.207.743 |
123.279.432 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
64.371.208 |
72.261.176 |
81.261.062 |
| Lợi nhuận thuần từ HĐKD |
107.041.538 |
133.647.748 |
197.458.266 |
| Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế |
108.302.845 |
136.314.933 |
201.360.097 |
| Chi phí thuế TNDN hiện hành |
23.826.626 |
29.989.285 |
44.299.221 |
| Lợi nhuận sau thuế (Mã số 60) |
84.476.219 |
106.326.648 |
157.060.876 |
3. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Cơ cấu nhân sự (Quy mô 45 người): Lao động trực tiếp (lễ tân, bàn, bar, bếp) chiếm 71,11%; lao động gián tiếp chiếm 28,89%. Lao động nữ chiếm 62,2% (28 người) và lao động nam chiếm 37,8% (17 người).
| Bộ phận |
Số lượng (người) |
Đại học |
Cao đẳng |
Trung cấp |
Nam |
Nữ |
| Lễ tân |
2 |
0 |
1 |
1 |
0 |
2 |
| Bàn |
10 |
2 |
4 |
4 |
3 |
7 |
| Bar |
5 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
| Bếp |
15 |
2 |
8 |
5 |
8 |
7 |
| Thu ngân |
4 |
2 |
2 |
0 |
0 |
4 |
| Nhân sự |
3 |
1 |
0 |
2 |
1 |
2 |
| Bảo vệ |
3 |
0 |
2 |
1 |
3 |
0 |
| Vệ sinh |
3 |
0 |
2 |
1 |
1 |
2 |
| Tổng cộng |
45 |
8 |
21 |
16 |
18 |
27 |
(Ghi chú: Tỷ lệ theo trình độ chuyên môn gồm Đại học: 17,7%; Cao đẳng: 46,7%; Trung cấp: 35,6%).
- Công tác tuyển dụng: Triển khai qua các kênh giới thiệu quan hệ quen biết, qua nhân viên nội bộ, trung tâm giới thiệu việc làm, mạng Internet và niêm yết trực tiếp tại nhà hàng. Quy trình gồm: Thông báo -> Thu nhận & lập sổ theo dõi hồ sơ -> Sàng lọc hồ sơ -> Lên danh sách ứng viên -> Phỏng vấn/trắc nghiệm -> Quản lý ký quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động.
- Công tác huấn luyện, đào tạo:
- Áp dụng quy trình đào tạo 4 bước tại nơi làm việc:
- Bước 1 (Chuẩn bị đào tạo): Tạo tâm lý thoải mái, giải thích mục đích đào tạo và giới thiệu trang thiết bị.
- Bước 2 (Thao tác mẫu): Giải thích tiêu chuẩn công việc, làm mẫu ở tốc độ bình thường và tốc độ chậm, nhấn mạnh các thao tác khó và chỗ dễ mắc lỗi.
- Bước 3 (Làm thử): Nhân viên thực hành ở tốc độ chậm và giải thích từng bước; người hướng dẫn chỉnh sửa sai sót rồi nâng dần tốc độ.
- Bước 4 (Tự thực hiện): Phân công người kèm cặp, theo dõi độc lập, điều chỉnh để tránh tạo thành thói quen sai sót và khen thưởng khi đạt chuẩn.
- Tổ chức đào tạo định kỳ: Tập huấn kỹ năng mềm, kiến thức về rượu, món ăn và xử lý tình huống phát sinh; các buổi tập huấn định kỳ 1 lần/tháng vào thứ 7 (thời lượng 1–2 giờ).
- Chính sách phân phối thu nhập: Thu nhập của nhân viên được tính theo công thức:
$$\text{Thu nhập} = \text{Lương cứng (theo thâm niên và mức độ tham gia công việc)} + \text{Tiền tip}$$
Tiền tip do khách gửi trực tiếp hoặc qua hóa đơn được ghi chép vào sổ theo dõi riêng và chia đều cho toàn bộ nhân viên vào cuối tháng. Ngoài ra có phụ cấp ốm đau, nghỉ phép.
| Chỉ tiêu lương & thu nhập |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Tăng trưởng 2015/2014 (%) |
Tăng trưởng 2016/2015 (%) |
| Tổng doanh thu (nghìn VNĐ) |
11.300 |
11.900 |
12.500 |
105,3 |
105,0 |
| Lao động bình quân (người) |
156 |
165 |
173 |
105,7 |
104,8 |
| Tổng quỹ lương (nghìn VNĐ) |
1.128 |
1.560 |
1.925 |
138,3 |
123,4 |
| Tiền lương bình quân (nghìn VNĐ) |
4,0 |
5,0 |
7,0 |
125,0 |
140,0 |
| Thu nhập bình quân/người/năm (nghìn VNĐ) |
48 |
60 |
84 |
125,0 |
140,0 |
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA ĐỀ TÀI
- Đánh giá về Marketing và Tài chính:
- Ưu điểm: Uy tín thương hiệu tốt, mức giá cạnh tranh, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại; vị trí đắc địa ven hồ Trúc Bạch thuận lợi tổ chức tiệc; tình hình tài chính ổn định, doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng qua 3 năm, tuân thủ nghiêm túc các quy định pháp luật và nghĩa vụ thuế.
- Hạn chế: Công tác marketing chưa tạo được chiến dịch đột phá; tên tuổi chưa phổ biến rộng rãi so với một số đối thủ; thiếu các chương trình khuyến mãi vào dịp lễ tết của Việt Nam và Ấn Độ; bài trí không gian còn mang nét cổ điển, chưa tạo được sự khác biệt vượt trội.
- Đánh giá về công tác quản trị nhân sự:
- Ưu điểm: Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết; đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm thực tế dày dạn và kỹ năng điều hành tốt; có sự gắn kết chặt chẽ theo văn hóa kinh doanh gia đình.
- Hạn chế: Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo đúng chuyên ngành còn đáng kể; chất lượng đào tạo tại chỗ chưa đồng đều; chính sách đãi ngộ còn thấp so với mặt bằng chung của thị trường. Cụ thể, nhân viên chạy món (Food Runner) nhận mức lương thấp và thiếu cơ chế khuyến khích gắn bó dài hạn; nhân viên tiếp nhận gọi món (Order) chịu áp lực công việc cao nhưng chưa có phụ cấp thỏa đáng; việc thiếu vắng các chính sách chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần dẫn đến tình trạng nhân viên (kể cả nhân sự quản lý) nhảy việc thường xuyên, gây tốn kém chi phí tuyển dụng và tái đào tạo.
- Định hướng đề tài tốt nghiệp: Tập trung phát triển lực lượng lao động ngành dịch vụ du lịch đáp ứng chuẩn chất lượng, hợp lý về cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo; đẩy mạnh đào tạo nhân lực bậc cao, chuẩn hóa đào tạo tại chỗ và đào tạo theo yêu cầu thực tế của từng vị trí công việc.
Kết quả và đóng góp
- Tổng hợp đầy đủ dữ liệu thực tế về kinh doanh và tài chính: Chuyên đề phản ánh chi tiết chỉ số doanh thu (đạt 375,89 tỷ đồng năm 2016) và lợi nhuận sau thuế (tăng từ 84,47 tỷ đồng năm 2014 lên 157,06 tỷ đồng năm 2016), chứng minh hiệu quả hoạt động kinh doanh ổn định của mô hình nhà hàng món ăn Ấn Độ tại Hà Nội.
- Làm rõ thực trạng mô hình quản trị F&B gia đình: Đề tài phân tích rõ nét quá trình chuyển đổi từ hộ kinh doanh ẩm thực nhỏ (ki-ốt chợ Châu Long năm 2002) sang chuỗi nhà hàng chuyên biệt với 45 nhân viên và 2 cơ sở, chỉ ra mối quan hệ giữa yếu tố văn hóa gia đình và tính chuyên nghiệp trong quản lý.
- Phát hiện những điểm nghẽn trong quản trị nhân sự tuyến đầu: Khóa luận chỉ ra thực trạng mức lương thấp và thiếu cơ chế phụ cấp cho các vị trí trực tiếp như Food Runner và Order, dẫn đến tỷ lệ luân chuyển lao động cao (nhảy việc), từ đó đưa ra căn cứ thực tiễn để hoàn thiện chế độ đãi ngộ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Dữ liệu nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi một hộ kinh doanh nhà hàng cá thể (Foodshop 45) tại Hà Nội với dữ liệu giai đoạn 2014–2016.
- Chuyên đề dừng lại ở mức độ khảo sát thực trạng tổng quan và đánh giá định tính các mặt quản trị, chưa xây dựng bộ giải pháp định lượng chuyên sâu hoặc đo lường tác động cụ thể của từng chính sách nhân sự đến năng suất lao động.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Xây dựng đề án hoàn thiện hệ thống lương thưởng, phụ cấp và đãi ngộ phi tài chính nhằm giảm thiểu tỷ lệ nhảy việc của nhân viên F&B.
- Thiết kế khung năng lực và quy trình đào tạo chuẩn hóa cho chuỗi nhà hàng dịch vụ ăn uống chuyên biệt tại thị trường Việt Nam.
Giá trị tham khảo
Chuyên đề là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn - Nhà hàng:
- Tham khảo mô tả quy trình nghiệp vụ: Quy trình phục vụ ăn uống 4 giai đoạn và quy trình huấn luyện 4 bước tại nơi làm việc là các tài liệu mẫu hữu ích cho các báo cáo thực tập chuyên ngành F&B.
- Tham khảo cơ chế phân chia tiền tip và chi phí: Phương pháp ghi nhận và phân chia quỹ tip bình quân hàng tháng cùng phương pháp tính giá thành giản đơn trong nhà hàng cung cấp góc nhìn thực tế cho việc quản trị tài chính và nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ quy mô vừa và nhỏ.
Câu hỏi thường gặp
1. Nhà hàng Foodshop 45 ban đầu được thành lập tại đâu và tên gọi của nhà hàng có nguồn gốc từ sự kiện nào?
Nhà hàng có tiền thân từ ba gian hàng nhỏ tại ki-ốt 45 chợ Châu Long (thành lập vào tháng 9/2002). Sau khi chuyển về số 59 phố Trúc Bạch vào tháng 5/2006, nhà hàng chính thức đổi tên thành Foodshop 45 để kỷ niệm quãng thời gian khởi nghiệp ban đầu tại ki-ốt số 45.
2. Khách hàng mục tiêu của nhà hàng Foodshop 45 gồm những nhóm đối tượng nào?
Khách hàng của nhà hàng chủ yếu là khách nước ngoài có mức chi trả cao, bao gồm: 50% khách Âu, 30% khách Á (chủ yếu là Hàn Quốc và Nhật Bản), 10% khách Ấn Độ và 10% khách Việt Nam.
3. Quy trình đào tạo nhân viên tại nơi làm việc của nhà hàng gồm những bước nào?
Quy trình đào tạo tại chỗ gồm 4 bước:
- Bước 1: Chuẩn bị đào tạo (giải thích mục đích, tạo sự thoải mái);
- Bước 2: Thao tác mẫu (làm mẫu ở tốc độ bình thường và tốc độ chậm, giải thích lỗi);
- Bước 3: Làm thử (nhân viên thao tác tốc độ chậm, người quản lý quan sát và sửa lỗi);
- Bước 4: Tự thực hiện (phân công người theo dõi, khen ngợi và chuẩn hóa thao tác).
4. Cơ cấu thu nhập của nhân viên tại Foodshop 45 được tính toán và phân bổ ra sao?
Thu nhập nhân viên gồm lương cứng và tiền tip. Lương cứng được chi trả dựa theo thâm niên làm việc và mức độ tham gia công việc. Tiền tip nhận trực tiếp hoặc qua hóa đơn được ghi chép vào sổ theo dõi riêng và chia đều cho toàn bộ nhân viên vào cuối tháng.
5. Những điểm hạn chế chính trong công tác quản trị nhân sự tại nhà hàng là gì?
Các hạn chế chính gồm: tỷ lệ lao động trái ngành cao; chất lượng đào tạo chưa sâu; chế độ lương thưởng cho nhân viên Food Runner còn thấp; nhân viên Order chịu nhiều áp lực nhưng chưa có phụ cấp thỏa đáng; thiếu sự quan tâm đến đời sống tinh thần dẫn đến tỷ lệ nhân viên nhảy việc cao.
Kết luận
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Cẩm Dương đã hệ thống hóa bức tranh hoạt động kinh doanh và quản trị tại Hộ kinh doanh nhà hàng Foodshop 45 trong giai đoạn 2014–2016. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận của nhà hàng, đồng thời làm rõ các nét đặc trưng của mô hình quản trị ẩm thực Ấn Độ có yếu tố gia đình. Qua việc chỉ ra các bất cập về chế độ đãi ngộ và đào tạo nhân sự tuyến đầu, đề tài đã đặt nền móng thực tiễn quan trọng cho định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ nhà hàng.
