Thu hút và gìn giữ nhân tài tại Ngân hàng VietinBank: Nghiên cứu từ ĐH Kinh tế Quốc dân

Chuyên khảo kinh tế phân tích Hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích Thủy
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thị Bích Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Đề án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu Đề án tốt nghiệp
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GÌN GIỮ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm “nhân tài” và “quản trị nhân tài”
• 1.2. Khái niệm “thu hút nhân tài” và “gìn giữ nhân tài”
• 1.3. Lý thuyết về nhân tài và quản trị nhân tài
• 1.3.1. Lý thuyết nhân tài 3C
• 1.3.2. Mô hình quản trị tài năng 9 chiếc hộp
• 1.4. Nội dung thu hút và gìn giữ nhân tài trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Xây dựng Thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển Danh tiếng công ty
• 1.4.2. Xây dựng Môi trường làm việc và phát triển Văn hóa doanh nghiệp
• 1.4.3. Xây dựng Cơ chế lương, thưởng và chế độ đãi ngộ cạnh tranh
• 1.4.4. Cung cấp Cơ hội học hỏi, đào tạo, phát triển bản thân và sự nghiệp
• 1.4.5. Phát triển đội ngũ lãnh đạo
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài
• 1.5.1. Nhân tố bên ngoài
• 1.5.2. Nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THU HÚT VÀ GÌN GIỮ NHÂN TÀI CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.2. Sứ mệnh, Tầm nhìn, Triết lý hoạt động, Giá trị cốt lõi
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh
• 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của VietinBank
• 2.3. Đặc điểm nhân tài của VietinBank
• 2.4. Phân tích thực trạng hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.4.1. Xây dựng Thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển Danh tiếng công ty
• 2.4.2. Xây dựng Môi trường làm việc và Phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 2.4.3. Xây dựng Cơ chế lương, thưởng, chế độ đãi ngộ cạnh tranh
• 2.4.4. Cung cấp Cơ hội học hỏi, đào tạo, phát triển bản thân và sự nghiệp
• 2.4.5. Phát triển đội ngũ lãnh đạo
• 2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.5.1. Nhân tố bên ngoài
• 2.5.2. Nhân tố bên trong
• 2.6. Đánh giá chung về các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.6.1. Kết quả thu hút và gìn giữ nhân tài của VietinBank
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG THU HÚT VÀ GÌN GIỮ NHÂN TÀI CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng, mục tiêu giải quyết vấn đề đặt ra
• 3.1.1. Mục tiêu, phương hướng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đối với vấn đề thu hút và gìn giữ nhân tài
• 3.1.2. Chiến lược phát triển của VietinBank đến 2028
• 3.1.3. Quan điểm, tầm nhìn của Ban lãnh đạo VietinBank về thu hút và gìn giữ nhân tài
• 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Xây dựng Thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển Danh tiếng Công ty
• 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Xây dựng Môi trường làm việc và phát triển Văn hóa doanh nghiệp
• 3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Xây dựng cơ chế lương, thưởng và chế độ đãi ngộ cạnh tranh
• 3.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Cung cấp cơ hội học hỏi, đào tạo, phát triển bản thân và sự nghiệp
• 3.6. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Phát triển đội ngũ lãnh đạo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1. BẢNG PHỎNG VẤN SÂU
• PHỤ LỤC 2. BẢNG HỎI KHẢO SÁT

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược thu hút nhân tài tại VietinBank

Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh gay gắt, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu “Hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài của Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam” của Nguyễn Thị Bích Thủy (2024) đã chỉ rõ tầm quan trọng của quản trị nhân tài đối với các mục tiêu chiến lược. VietinBank, với vai trò là một ngân hàng trụ cột của nền kinh tế, đã xác định chiến lược nhân sự là một trong năm chủ điểm chiến lược quan trọng. Mục tiêu không chỉ dừng lại ở việc lấp đầy các vị trí trống mà là xây dựng một đội ngũ nhân sự ưu tú, có đủ năng lực, cam kết và cống hiến để hiện thực hóa tầm nhìn trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực. Quá trình này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện, bắt đầu từ việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng VietinBank mạnh mẽ, thiết kế các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, cho đến việc tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng. Các lý thuyết nền tảng như Thuyết nhân tài 3C (Năng lực - Cam kết - Cống hiến) và Mô hình quản trị tài năng 9 chiếc hộp được vận dụng để nhận diện, phân loại và phát triển nhân tài một cách khoa học. Việc thu hút và giữ chân nhân tài không còn là nhiệm vụ riêng của khối nhân sự mà đã trở thành trách nhiệm của toàn bộ hệ thống, từ ban lãnh đạo cấp cao đến các quản lý trực tiếp, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh cho VietinBank trong giai đoạn mới.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân tài trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ, đòi hỏi nguồn nhân lực không chỉ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải am hiểu công nghệ và có khả năng thích ứng cao. Theo Quyết định số 1537/QĐ-NHNN, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là nhiệm vụ trọng tâm của toàn ngành. Trong bối cảnh đó, quản trị nhân tài nổi lên như một yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc đua về con người sẽ chiến thắng trong chiến lược kinh doanh. Một chiến lược quản trị nhân tài hiệu quả giúp ngân hàng chủ động tìm kiếm, thu hút và bồi dưỡng những cá nhân xuất sắc, những người có khả năng dẫn dắt sự thay đổi và tạo ra những đột phá. Điều này đặc biệt quan trọng khi sự cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng đối thủ mà còn từ các công ty Fintech năng động. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai bền vững của tổ chức.

1.2. Định nghĩa và phân loại nhân tài theo tiêu chuẩn VietinBank

VietinBank định nghĩa “Nhân tài” là cán bộ có năng lực và hiệu quả làm việc cao, đang nắm giữ các vị trí chủ chốt hoặc có tiềm năng phát triển lên các vị trí quản lý, lãnh đạo cấp cao. Tiêu chí nhận diện nhân tài dựa trên hai yếu tố chính: Hiệu quả công việc (Performance) và Tiềm năng phát triển (Potential), tương ứng với mô hình 9 chiếc hộp. Hiệu quả công việc được đo lường qua kết quả KPI và đánh giá năng lực, trong khi tiềm năng được xem xét qua khả năng học hỏi, động lực phát triển và mức độ cam kết gắn bó. Dựa trên mô hình này, VietinBank phân loại nhân tài thành các nhóm chính: Nhóm nhân tài cấp cao (EXCO), Nhóm nhân tài cấp trung (Key Person), Nhóm nhân tài tiềm năng (Hipo) và Nhóm nhân tài trẻ (Next Gen). Cách tiếp cận khoa học này giúp ngân hàng xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển cũng như chế độ đãi ngộ VietinBank phù hợp cho từng nhóm đối tượng, tối ưu hóa sự đóng góp của họ cho mục tiêu chung.

II. Thách thức trong việc giữ chân nhân viên giỏi tại VietinBank

Mặc dù là một trong những ngân hàng hàng đầu, VietinBank vẫn đối mặt với không ít thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Một trong những khó khăn lớn nhất đến từ sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ và dữ liệu. Các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân và các công ty công nghệ lớn đang đưa ra những chế độ đãi ngộ VietinBank và lương thưởng ngành ngân hàng vượt trội, cùng với môi trường làm việc linh hoạt, cởi mở hơn. Điều này tạo ra một áp lực lớn, dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, đặc biệt là nhóm nhân tài công nghệ thông tin. Theo nghiên cứu, số lượng nhân tài CNTT tại VietinBank nghỉ việc có xu hướng tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ của các dự án chuyển đổi số chiến lược. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức của một ngân hàng có vốn nhà nước đôi khi còn cồng kềnh, quy trình thủ tục còn phức tạp, có thể làm giảm sự linh hoạt và sáng tạo – những yếu tố mà nhân tài thế hệ mới đặc biệt coi trọng. Thách thức đặt ra cho VietinBank là phải làm sao để vừa duy trì sự ổn định, an toàn của một định chế tài chính lớn, vừa tạo ra một môi trường làm việc VietinBank đủ hấp dẫn và năng động để cạnh tranh sòng phẳng trong cuộc chiến nhân tài.

2.1. Phân tích sự cạnh tranh từ các ngân hàng và công ty Fintech

Cuộc cạnh tranh tuyển dụng ngân hàng hiện nay không còn giới hạn trong phạm vi các ngân hàng truyền thống. Sự trỗi dậy của các công ty Fintech và các tập đoàn công nghệ lớn đã tạo ra một sân chơi mới, nơi các nhân tài, đặc biệt là nhân tài số, có nhiều lựa chọn hơn. Các đối thủ này thường có lợi thế về văn hóa khởi nghiệp, tốc độ ra quyết định nhanh, môi trường làm việc sáng tạo và các chính sách phúc lợi đột phá. Họ sẵn sàng chi trả mức lương thưởng ngành ngân hàng cao hơn đáng kể để chiêu mộ các chuyên gia hàng đầu. Điều này đặt ra một bài toán khó cho chính sách nhân sự VietinBank, đòi hỏi ngân hàng phải liên tục cập nhật và cải tiến để không bị tụt lại phía sau trong cuộc đua thu hút những bộ óc xuất sắc nhất.

2.2. Vấn đề về văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Thủy (2024) chỉ ra rằng, dù đã có nhiều nỗ lực cải cách, môi trường làm việc VietinBank đôi khi vẫn còn mang những đặc trưng của cơ chế quản lý cũ, quy trình còn nhiều bước và thủ tục. Đối với thế hệ nhân tài trẻ, những người đề cao sự tự do, linh hoạt và sáng tạo, điều này có thể trở thành một rào cản. Văn hóa doanh nghiệp VietinBank cần tiếp tục được đổi mới theo hướng cởi mở hơn, trao quyền nhiều hơn và giảm bớt các thủ tục hành chính không cần thiết. Thúc đẩy một môi trường làm việc nơi mọi ý tưởng đều được lắng nghe, tôn trọng và ghi nhận sẽ là chìa khóa quan trọng để giữ chân nhân viên giỏi, tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành lâu dài từ đội ngũ nhân tài.

III. Phương pháp tối ưu chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ

Để giải quyết bài toán thu hút và giữ chân nhân tài, việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ toàn diện và cạnh tranh là ưu tiên hàng đầu. Trọng tâm của giải pháp này là cải tiến chính sách nhân sự VietinBank theo hướng linh hoạt và hiệu quả hơn. Thay vì chỉ tập trung vào lương cố định, ngân hàng cần phát triển một cơ cấu tổng thu nhập hấp dẫn, bao gồm lương, thưởng theo hiệu suất, phụ cấp và các phúc lợi dài hạn như cổ phiếu ưu đãi. Theo báo cáo của VietinBank, chi phí nhân viên và thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên đã tăng trưởng đều đặn qua các năm, cho thấy nỗ lực của ngân hàng trong việc cải thiện đời sống người lao động. Tuy nhiên, để thực sự cạnh tranh, chế độ đãi ngộ VietinBank cần được cá nhân hóa, đáp ứng nhu cầu đa dạng của các nhóm nhân tài khác nhau. Ví dụ, với nhân tài công nghệ, các phúc lợi về đào tạo chuyên sâu, cơ hội làm việc với công nghệ mới và môi trường làm việc linh hoạt có thể hấp dẫn hơn là các phúc lợi truyền thống. Việc xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch cũng là yếu tố then chốt, mang lại cho nhân tài một tầm nhìn dài hạn về cơ hội nghề nghiệp VietinBank.

3.1. Xây dựng cơ chế lương thưởng cạnh tranh theo hiệu suất 3P

Áp dụng mô hình trả lương 3P (Position - Person - Performance) là một giải pháp hiệu quả để đảm bảo tính công bằng và tạo động lực. P1 (Position) trả lương theo vị trí công việc, phản ánh mức độ phức tạp và trách nhiệm. P2 (Person) trả lương theo năng lực cá nhân, ghi nhận kiến thức và kỹ năng của nhân viên. P3 (Performance) là phần thưởng biến đổi dựa trên kết quả công việc, gắn liền thành tích cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức. Việc áp dụng thành công mô hình này không chỉ giúp lương thưởng ngành ngân hàng tại VietinBank trở nên cạnh tranh hơn mà còn thúc đẩy văn hóa làm việc hiệu suất cao. Điều này đòi hỏi một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, khách quan và được truyền thông rõ ràng đến toàn thể nhân viên.

3.2. Cải thiện phúc lợi nhân viên VietinBank và các đãi ngộ phi tài chính

Bên cạnh các yếu tố tài chính, phúc lợi nhân viên VietinBank và các đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò ngày càng quan trọng. Các chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện cho nhân viên và người thân, các gói bảo hiểm nhân thọ, các hoạt động teambuilding, nghỉ mát cao cấp là những điểm cộng lớn. Hơn nữa, việc tạo điều kiện cho nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống (work-life balance) thông qua các chính sách làm việc linh hoạt, chế độ nghỉ phép hợp lý cũng là một yếu tố hấp dẫn mạnh mẽ. Những đãi ngộ này thể hiện sự quan tâm thực sự của tổ chức đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó xây dựng một mối quan hệ gắn kết bền vững, góp phần giữ chân nhân viên giỏi.

IV. Bí quyết tạo dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Một chế độ đãi ngộ VietinBank hấp dẫn là điều kiện cần, nhưng một môi trường làm việc VietinBank tích cực và một văn hóa doanh nghiệp VietinBank mạnh mẽ mới là điều kiện đủ để giữ chân nhân tài lâu dài. Nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân tài không chỉ tìm kiếm một công việc được trả lương cao, mà còn tìm kiếm một nơi họ có thể phát triển, được tôn trọng và cảm thấy thuộc về. Do đó, VietinBank cần tập trung vào việc xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự đổi mới sáng tạo và đề cao tinh thần hợp tác. Hệ giá trị cốt lõi “Chính trực - Trí tuệ - Tận tâm - Thấu cảm - Thích ứng” cần được thể hiện trong mọi hoạt động hàng ngày, từ cách lãnh đạo quản lý đến cách các đồng nghiệp tương tác với nhau. Việc trao quyền cho nhân viên, tạo không gian để họ tự do đề xuất ý tưởng và thử nghiệm những cách làm mới sẽ khơi dậy tiềm năng và động lực cống hiến. Song song đó, việc tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý là cực kỳ quan trọng, bởi lẽ người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng lớn nhất đến trải nghiệm và sự gắn kết của nhân viên.

4.1. Cung cấp lộ trình thăng tiến tại VietinBank rõ ràng minh bạch

Một lộ trình thăng tiến tại VietinBank được xây dựng rõ ràng và công khai là nguồn động lực to lớn cho nhân viên. Nhân tài cần thấy rằng những nỗ lực và cống hiến của họ sẽ được ghi nhận bằng những cơ hội phát triển sự nghiệp cụ thể. Ngân hàng cần xây dựng các khung năng lực cho từng vị trí, các chương trình quy hoạch cán bộ kế cận và truyền thông rộng rãi về các tiêu chí thăng tiến. Việc này không chỉ giúp nhân viên tự định hướng con đường phát triển của bản thân mà còn tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, nơi mọi người đều nỗ lực để vươn lên. Các chương trình luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban, chi nhánh cũng là một cách hiệu quả để nhân tài tích lũy kinh nghiệm đa dạng và chuẩn bị cho các vai trò lãnh đạo trong tương lai.

4.2. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ nhân sự

Đầu tư vào đào tạo và phát triển là cách tốt nhất để thể hiện sự cam kết của tổ chức đối với sự nghiệp của nhân viên. Dữ liệu từ Trường Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank cho thấy thời lượng đào tạo trung bình và mức độ bao phủ các chương trình không ngừng tăng lên. Các khóa học cần được thiết kế đa dạng, từ kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm đến năng lực lãnh đạo và tư duy chiến lược. Đặc biệt, trong kỷ nguyên số, việc cập nhật kiến thức về công nghệ, dữ liệu, an ninh mạng là vô cùng cần thiết. Hơn nữa, việc áp dụng các hình thức học tập hiện đại như E-learning, coaching, mentoring sẽ giúp nhân viên chủ động và linh hoạt hơn trong việc nâng cao năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc và chuẩn bị cho những thách thức mới.

V. Case study Kết quả thực tiễn từ chiến lược nhân sự VietinBank

Những nỗ lực trong việc thu hút và giữ chân nhân tài của VietinBank đã mang lại những kết quả tích cực, thể hiện qua các chỉ số nhân sự và kết quả kinh doanh. Giai đoạn 2021-2023, VietinBank luôn hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, lợi nhuận tăng trưởng ổn định, cho thấy sự đóng góp hiệu quả của nguồn nhân lực. Tổng số lao động của ngân hàng tính đến cuối năm 2023 là 22.357 người, với một cơ cấu nhân sự được tối ưu hóa cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi. Đặc biệt, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng VietinBank đã có những bước tiến đáng kể. Ngân hàng liên tục được vinh danh trong các bảng xếp hạng uy tín như “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam”. Các chương trình tuyển dụng quy mô lớn như “Tân binh Vàng” hay các chương trình thực tập sinh tài năng đã thu hút hàng ngàn hồ sơ chất lượng cao mỗi năm. Tỷ lệ nhân tài tiềm năng (Hipo) và nhân tài trẻ (Next Gen) được nhận diện và đưa vào các chương trình phát triển đặc biệt ngày càng tăng. Những kết quả này là minh chứng cho thấy một chiến lược nhân sự đúng đắn và được thực thi quyết liệt sẽ tạo ra một nguồn nội lực mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và phát triển bền vững.

5.1. Phân tích các chỉ số về phát triển nguồn nhân lực thành công

Các số liệu nội bộ cho thấy hiệu quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Năng suất lao động tính theo thu nhập thuần hoạt động năm 2023 đạt 2,24 tỷ đồng/người, tăng 13,7% so với năm 2022. Hiệu quả sử dụng chi phí nhân viên cũng tăng nhẹ. Bên cạnh đó, số lượng nhân sự có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ cao (gần 25%), phản ánh chất lượng đầu vào và nỗ lực đào tạo của ngân hàng. Tỷ lệ nhân tài được xếp loại hiệu quả công việc ở mức cao (loại A trở lên) luôn được duy trì ổn định, cho thấy các chính sách tạo động lực và phát triển năng lực đang đi đúng hướng. Đây là những con số biết nói, khẳng định sự thành công bước đầu trong việc xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh nhuệ.

5.2. Đánh giá tác động đến thương hiệu nhà tuyển dụng VietinBank

Một thương hiệu nhà tuyển dụng VietinBank mạnh là tài sản vô giá. Việc liên tục xuất hiện trong các giải thưởng về môi trường làm việc đã giúp nâng cao danh tiếng của ngân hàng trong mắt các ứng viên tiềm năng. Các hoạt động truyền thông trên mạng xã hội, các ngày hội việc làm, các chương trình hợp tác với trường đại học đã tạo ra một hình ảnh VietinBank năng động, chuyên nghiệp và là một nơi làm việc đáng mơ ước. Theo khảo sát nội bộ, mức độ ưu tiên của nhân tài đối với yếu tố thương hiệu và danh tiếng công ty là rất cao. Khi thương hiệu nhà tuyển dụng đủ mạnh, ngân hàng không chỉ dễ dàng thu hút ứng viên mà còn giảm được chi phí tuyển dụng và tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên giỏi.

VI. Hướng đi tương lai cho quản trị nhân tài tại VietinBank

Để duy trì vị thế và hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược đến năm 2030, công tác quản trị nhân tài tại VietinBank cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện. Tương lai của ngành ngân hàng gắn liền với công nghệ số, do đó, ưu tiên hàng đầu là tiếp tục thu hút và phát triển đội ngũ nhân tài trong lĩnh vực công nghệ thông tin, khoa học dữ liệu và an ninh mạng. Chiến lược nhân sự cần linh hoạt hơn nữa để thích ứng với những biến đổi không ngừng của thị trường lao động và sự thay đổi trong kỳ vọng của thế hệ nhân viên mới. Điều này bao gồm việc đẩy mạnh số hóa các quy trình nhân sự, áp dụng phân tích dữ liệu để ra quyết định về con người (People Analytics), và xây dựng các chính sách phúc lợi linh hoạt (Flexible Benefits). Vai trò của đội ngũ lãnh đạo trong việc phát triển con người cần được nhấn mạnh hơn nữa. Lãnh đạo không chỉ là người giao việc và giám sát, mà còn là người huấn luyện (coach), người cố vấn (mentor) và người truyền cảm hứng. Một văn hóa doanh nghiệp VietinBank học tập, nơi mọi cá nhân đều được khuyến khích học hỏi và phát triển không ngừng, sẽ là nền tảng vững chắc nhất để VietinBank vượt qua mọi thách thức và vươn tới những tầm cao mới.

6.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút và giữ chân

Dựa trên phân tích thực trạng, một số giải pháp được đề xuất bao gồm: (1) Tiếp tục nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng VietinBank thông qua các chiến dịch truyền thông sáng tạo, nhấn mạnh vào các giá trị cốt lõi và môi trường làm việc hiện đại. (2) Hoàn thiện chế độ đãi ngộ VietinBank bằng cách nghiên cứu và cập nhật thường xuyên theo thị trường, đặc biệt là cho các vị trí chiến lược. (3) Tăng cường trao quyền và xây dựng văn hóa tin tưởng, giảm bớt các tầng nấc phê duyệt không cần thiết để tăng tốc độ và sự linh hoạt. (4) Đầu tư mạnh mẽ hơn vào các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo kế cận, đảm bảo sự chuyển giao thế hệ một cách liền mạch và hiệu quả.

6.2. Tầm nhìn phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đến 2030

Tầm nhìn đến năm 2030 là xây dựng VietinBank thành một tổ chức học tập, nơi mỗi nhân viên là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình và luôn có khát vọng cống hiến. Phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc đào tạo kỹ năng mà còn là bồi dưỡng phẩm chất, đạo đức và lòng trung thành. Ngân hàng sẽ tiếp tục tạo ra những cơ hội nghề nghiệp VietinBank hấp dẫn, không chỉ trong nước mà còn ở tầm khu vực. Bằng việc xây dựng một đội ngũ nhân tài vững mạnh, có tư duy toàn cầu và khả năng thích ứng cao, VietinBank sẽ có đủ nội lực để chinh phục các mục tiêu chiến lược, đóng góp vào sự phát triển của đất nước và khẳng định vị thế trên trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GÌN GIỮ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm “nhân tài” và “quản trị nhân tài” Theo từ điển Hán ngữ hiện đại, “Nhân tài là người có tài năng và đạo đức; có một sở trường nào đó”. Tác giả Nguyễn Đắc Hưng (2007) quan niệm “Nhân tài là những người có tài năng, năng lực vượt trội ở lĩnh vực nào đó: kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học. và có đóng góp cho xã hội”.

Trong quản trị nhân sự, “nhân tài” hay “người tài” thường được nhìn nhận là người làm được những việc mà ít người làm được, có trí tuệ hoặc năng lực thể chất vượt trội, hoặc có tố chất đặc biệt nào đó, chẳng hạn như sự sáng tạo, lòng đam mê, tính kiên trì, không ngại khó khăn gian khổ…, là những người làm được việc lớn hoặc việc khó. Theo quan điểm phổ quát, trong mỗi người lao động đều ẩn chứa một nhân tài và tất cả mọi người đều có thể trở thành nhân tài nếu có thành tích cao trong công việc và sẵn sàng cho sự phát triển trong tương lai. (Vũ Hoàng Ngân & Phạm Thị Bích Ngọc, 2023.) Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả tập trung xem xét nhân tài là người sở hữu những kỹ năng đặc biệt, khó sao chép hoặc bắt chước, là người có thành tích hàng đầu với năng lực quan trọng chiến lược không thể phát triển và việc thiếu những kĩ năng, năng lực này sẽ ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty; Quản trị nhân tài là chiến lược toàn diện, có tổ chức để thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và gìn giữ nhân tài có hiệu suất hàng đầu, những người giỏi nhất. Khái niệm “thu hút nhân tài” và “gìn giữ nhân tài” “Thu hút nhân tài” là gì? Theo Capelli (2008), “Thu hút nhân tài là cách tiếp cận chiến lược để nhận dạng, thu hút và tuyển dụng những nhân tài hàng đầu một cách hiệu quả cho những nhu cầu kinh doanh năng động của công ty”.

Theo Terry Bickham (2016), “Thu hút nhân tài là quá trình làm cho nhân tài mục tiêu nhận thức được các đặc tính của tổ chức, tìm kiếm mục tiêu tuyển dụng cá nhân và thuyết phục họ ứng tuyển. Khi ứng viên ứng tuyển vào công ty bạn, thu hút nhân tài bắt đầu, đây là quá trình chọn lọc ứng viên, đánh giá khả năng và thuyết phục những nhân tài hàng đầu vào làm việc. Thu hút nhân tài có ba nội dung: 7 - Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng: xây dựng hình ảnh nội bộ công ty như là nơi làm việc đáng khao khát nhất; - Tạo nguồn: Nhận dạng cụ thể những ứng viên triển vọng nhất; - Thuyết phục những ứng viên tiềm năng đã được nhận dạng ứng tuyển vào công ty: tìm cách thuyết phục để ứng viên nộp đơn ứng tuyển chính thức”. Theo HRA – Hiệp hội nhân sự Việt Nam (2023), “Thu hút nhân tài là chiến lược dài hạn của nguồn nhân lực nhằm thu hút những tài năng tốt nhất để giúp phát triển doanh nghiệp.

Nó tập trung vào việc tìm kiếm các giám đốc điều hành, lãnh đạo và quản lý với các bộ kỹ năng cụ thể. Thu hút nhân tài rất quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Hơn cả việc lấp đầy một vị trí tuyển dụng cụ thể, nó đảm bảo tuyển dụng ứng viên tốt nhất với các kỹ năng phù hợp và phù hợp với văn hóa để xây dựng và duy trì sự nghiệp lâu dài trong tổ chức. Trách nhiệm của thu hút nhân tài lớn hơn nhiều so với việc chỉ lấp đầy các vị trí tuyển dụng.

Họ cũng được giao nhiệm vụ xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ và cung cấp trải nghiệm ứng viên tốt đảm bảo một lượng ứng viên đủ điều kiện ổn định quan tâm đến việc làm việc cho một tổ chức”. Thu hút nhân tài mang tính chiến lược lâu dài, hướng đến mục tiêu mang tầm vĩ mô hơn tuyển dụng, khởi đầu bằng việc lập kế hoạch cho định hướng phát triển nhân lực tương lai, tiếp đến là xác định các yếu tố giúp nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng. Khi đó, các ứng viên sẽ chủ động tìm đến doanh nghiệp, chủ động theo dõi các tin tuyển dụng từ doanh nghiệp, việc chiêu mộ những nhân tài xuất chúng cho các vị trí quản lý cũng nhờ vậy mà trở nên dễ dàng hơn. Đội ngũ triển khai thu hút nhân tài không chỉ là bộ phận nhân sự mà bao gồm cả ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng nhân sự và các phòng ban chuyên môn.

Hoạt động này luôn cần sự chỉ đạo và điều chỉnh từ ban lãnh đạo cao cấp vì đây là định hướng lâu dài, ảnh hưởng lớn đến cả thương hiệu kinh doanh của tổ chức. Những chiến lược, quy trình, cách thức triển khai thu hút nhân tài có thể chưa từng được áp dụng tại doanh nghiệp, chưa có một tiền lệ để làm theo, tất cả đều phải từng bước gây dựng, từng bước điều chỉnh để hoàn thiện, mang tính nghệ thuật và linh hoạt cao. Trong nghiên cứu này, tác giả muốn đề cập đến thu hút nhân tài như là một nội dung của quản trị nhân tài, là chiến lược toàn diện, có tổ chức của doanh nghiệp với các chính sách, chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm nhận dạng, thu hút và tuyển dụng những nhân tài hàng đầu có năng lực quan trọng, khó sao chép, phát triển cho những nhu cầu kinh doanh năng động và mục tiêu phát triển của công ty. 8 “Gìn giữ nhân tài” là gì? Theo từ điển mở Wiktionary, “gìn giữ” là “trông nom cẩn thận để khỏi mất, khỏi hỏng”.

Hiện tại, khái niệm “gìn giữ nhân tài” chưa có một định nghĩa chính xác, thống nhất, tuy nhiên, ta có thể tham khảo những khái niệm tương tự như “gìn giữ nhân viên”, “giữ chân nhân tài”, cụ thể: Theo Michael Armstrong (2009), “Gìn giữ nhân viên là những nỗ lực của công ty nhằm duy trì môi trường làm việc hỗ trợ nhân viên hiện tại tiếp tục gắn bó với công ty. Nó liên quan đến tất cả những thực hành khiến cho người lao động gắn bó với tổ chức trong thời gian lâu hơn”. Theo LinkedIn (2023), “Giữ chân nhân tài” được định nghĩa là khả năng của một tổ chức trong việc giảm tỷ lệ thôi việc hoặc số lượng nhân tài rời bỏ công việc trong một khoảng thời gian nhất định, một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện. Tăng cường giữ chân nhân tài có tác động trực tiếp đến hiệu quả và thành công của doanh nghiệp.

Giữ chân nhân tài đề cập đến các chiến lược mà một tổ chức hoạch định ra để giảm thiểu rủi ro thay thế nhân tài và các quy trình mà tổ chức áp dụng để giữ chân nhân tài tiềm năng của mình. Tỷ lệ thay thế nhân viên, nhân tài cao sẽ gây ra nhiều mất mát cho doanh nghiệp. Các công ty có tỷ lệ thay thế cao hơn sẽ mất đi những gì họ đã đầu tư vào việc tuyển dụng, giới thiệu và đào tạo những nhân viên rời đi. Đối với những người còn ở lại, tinh thần và chất lượng công việc cũng có thể bị ảnh hưởng.

Ngoài ra, các tổ chức có tỷ lệ tiêu hao lao động cao hơn phải tập trung nhiều vào việc thay thế nhân tài và giải quyết các vấn đề liên quan đến năng suất, sự kiệt sức và gắn kết giảm dần của nhân viên. Những tác động tiêu cực đó có thể dẫn đến tỷ lệ thay thế lớn hơn và cản trở thành công của công ty. Ngược lại, việc giữ chân được nhân tài mang lại nhiều lợi ích lớn, trực tiếp và dễ thấy cho tổ chức như: Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân tài hòa hợp với tổ chức, công việc; giảm chi phí thay thế nhân tài; nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo, gắn kết tinh thần của những nhân tài ở lại; tăng năng suất, hiệu suất cho tổ chức, nâng cao trải nghiệm khách hàng, cải thiện sự hài lòng và trải nghiệm nhân viên; củng cố đặc tính văn hóa của tổ chức; tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Như vậy, gìn giữ nhân tài trong nghiên cứu này được hiểu là chiến lược toàn diện, có tổ chức của doanh nghiệp nhằm gìn giữ lực lượng nhân tài của công ty, giảm thiểu rủi ro thay thế nhân tài, với các biện pháp, kế hoạch, hành động cụ thể để làm cho 9 nhân tài phát triển tài năng, hài lòng, gắn bó, cam kết với tổ chức trong thời gian lâu hơn.

Gìn giữ nhân tài là một nội dung trong quản trị nhân tài và là nhiệm vụ cấp bách hàng đầu đối với các tổ chức và bộ phận nhân sự ngày nay vì tầm quan trọng chiến lược của nhân tài đối với việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết về nhân tài và quản trị nhân tài Hiện tại, trên thế giới có một số mô hình tiêu biểu được sử dụng để quản trị nhân tài như: mô hình Vốn nhân lực, Thuyết nhân tài 3C, Mô hình quản trị tài năng 9 chiếc hộp… Tác giả đề xuất lựa chọn Thuyết nhân tài 3C và Mô hình quản trị tài năng 9 chiếc hộp (9 boxes) làm cơ sở lý thuyết trong nghiên cứu này vì chúng cung cấp cơ sở khoa học và tiêu chí cụ thể để nhận dạng nhân tài, phân loại nhân tài, cũng như đưa ra những cách thức để quản trị nhân tài (trong đó có thu hút và gìn giữ nhân tài) hiệu quả: - Thuyết nhân tài 3C ngoài cung cấp căn cứ tiêu chí để nhận dạng nhân tài (là người hội tụ đủ 3 yếu tố Năng lực Cam kết và Cống hiến), còn chỉ ra cho doanh nghiệp phương pháp làm thế nào để nhân tài phát huy được Năng lực, có Cam kết và Cống hiến hiệu quả như: xác định cho nhân tài “Kỹ năng đúng, Vị trí đúng, Công việc đúng”, cung cấp các “Giá trị” cho nhân tài (lương thưởng hợp lý, môi trường làm việc được trao quyền và lựa chọn, đồng nghiệp và quản lý, lãnh đạo tốt.), giúp nhân tài “viên mãn và thăng hoa trong cuộc sống và công việc” (bằng cách hỗ trợ cho nhân tài đạt mục tiêu của mình, giúp nhân tài vượt qua thử thách một cách hào hứng, thú vị, giúp nhân tài giải quyết vấn đề sức khỏe, không gian và nhu cầu tài chính…). Đây là những chỉ dẫn quan trọng để doanh nghiệp xây dựng, triển khai các hoạt động quản trị nhân tài, trong đó có thu hút và gìn giữ nhân tài. - Mô hình 9 boxes giúp phân loại nhân tài (với hai tiêu chí quan trọng, chủ yếu là hiệu quả và tiềm năng) theo các nhóm riêng biệt, cũng như các chỉ dẫn về cách thức hành động với từng nhóm này.