Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, nguồn nhân lực được xem là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với ngành sản xuất nhựa công nghiệp — một lĩnh vực đòi hỏi năng lực bán hàng kỹ thuật cao — đội ngũ nhân viên kinh doanh (NVKD) đóng vai trò trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận.

Bối cảnh vấn đề: Công ty Cổ phần Tập đoàn Nhựa Bình Thuận (BPG — Binh Thuan Plastic Group) thành lập từ năm 2008, trải qua gần 15 năm phát triển với vốn điều lệ tăng từ 65,8 tỷ đồng lên 300 tỷ đồng, sở hữu 04 nhà máy sản xuất đạt chuẩn ISO và hợp tác với các tập đoàn lớn như Hòa Phát, Samsung, Fuji Electric. Dù doanh thu năm 2021 đạt trên 896 tỷ đồng (tăng ~40% so với 2020) và lợi nhuận sau thuế tăng hơn 55%, công ty vẫn đối mặt với bài toán nan giải: tỷ lệ nghỉ việc của NVKD ở mức trung bình cao, chế độ thưởng thiếu minh bạch và các chính sách tạo động lực chưa đủ sức giữ chân nhân tài.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NVKD trong doanh nghiệp sản xuất
  2. Phân tích thực trạng áp dụng công cụ tạo động lực tại BPG giai đoạn 2019–2022
  3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tạo động lực theo bốn giai đoạn: nghiên cứu nhu cầu → xác định mục tiêu → lựa chọn công cụ → giám sát & điều chỉnh
  4. Kiến nghị chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của tập đoàn

Phạm vi nghiên cứu: Khối kinh doanh gồm 5 Trung tâm Kinh doanh (KD1–KD5) với tổng 81 NVKD tính đến tháng 12/2021, thực hiện khảo sát 100% nhân viên trong giai đoạn 2019–2022.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Cơ cấu nhân lực kinh doanh:

Chỉ tiêu 2019 2020 2021
Tổng NVKD 52 người 63 người 81 người
Tỷ lệ Nam/Nữ 54%/46% 59%/41% 56%/44%
Trình độ Đại học 87% 92% 90%
Cao đẳng – Trung cấp 13% 8% 10%

Lực lượng NVKD tăng trưởng 55,8% chỉ trong 3 năm, phản ánh tốc độ mở rộng sản xuất mạnh mẽ của BPG. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học duy trì trên 87% cho thấy tiêu chuẩn tuyển dụng được kiểm soát chặt chẽ.

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019–2021:

Chỉ số 2020/2019 2021/2020
Doanh thu bán hàng Tăng ~400% Tăng 38,55%
Lợi nhuận gộp Tăng ~200% Tăng 5,13%
Lợi nhuận sau thuế Tăng ~800% Tăng 55,60%

Sự bùng nổ năm 2020 gắn liền với chiến lược mở rộng quy mô sản xuất và bổ sung đội ngũ bán hàng — minh chứng rõ ràng cho tác động trực tiếp của NVKD lên hiệu quả kinh doanh.

Phân tích điểm yếu hiện tại (Gap Analysis):

  • ❌ Phương pháp khảo sát nhu cầu NVKD chỉ thông qua trưởng phòng, không có phiếu khảo sát định kỳ → độ chính xác thấp
  • ❌ Chính sách thăng tiến chưa được văn bản hóa rõ ràng, chỉ xét tăng lương 1 lần/năm
  • ❌ Hình thức khen thưởng đơn điệu (tiền mặt + quà hiện vật), thiếu chính sách thưởng vượt mức doanh thu
  • ❌ Nội dung đào tạo mang tính dàn trải, 34% NVKD đánh giá chương trình đào tạo không phù hợp với yêu cầu công việc thực tế

Thiết kế hệ thống giải pháp

Mô hình quy trình tạo động lực 4 giai đoạn được đề xuất:

[Nghiên cứu & Dự báo nhu cầu]
        ↓
[Xác định mục tiêu tạo động lực]
        ↓
[Lựa chọn & Triển khai công cụ]
        ↓
[Giám sát – Đánh giá – Điều chỉnh]
        ↑__________________________|

Bộ KPI đánh giá hiệu quả NVKD (6 chỉ số trọng số):

STT Chỉ tiêu Trọng số
1 Số lần gặp khách hàng 15%
2 Số cuộc gọi/email hàng tháng 15%
3 Số lượng đơn hàng/tháng 20%
4 Tỷ lệ chốt đơn hàng 20%
5 Tỷ lệ hủy đơn hàng 10%
6 Tỷ suất lợi nhuận trung bình 20%

Cơ chế lương hiện tại:

Thu nhập = Lương cơ bản (7.000.000đ) 
         + Lương theo KPI (%)
         + Hoa hồng doanh số × Tỷ lệ thu hồi công nợ
         + Phụ cấp (điện thoại 200k + ăn trưa 30k/ngày + xăng 500k + công tác phí 1.000k)

Methodology

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods):

  • Định lượng: Khảo sát toàn bộ 81 NVKD bằng bảng hỏi chuẩn hóa, thang đo Likert 5 bậc
  • Định tính: Phỏng vấn sâu trưởng phòng kinh doanh và Ban Nhân sự
  • Phân tích dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính 2019–2021, dữ liệu nhân sự nội bộ

Implementation và kết quả

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng NVKD

Bảng tổng hợp điểm đánh giá trung bình (thang 5 điểm):

Chỉ tiêu Điểm TB Đánh giá
Môi trường làm việc 4,14 ✅ Tốt
Đào tạo và phát triển 3,60 ⚠️ Trung bình khá
Mức thu nhập 3,53 ⚠️ Trung bình khá
Vị trí công việc hiện tại 3,37 ⚠️ Trung bình
Chính sách khen thưởng 3,27 ⚠️ Trung bình
Chính sách phúc lợi 3,25 ⚠️ Trung bình

Điểm nổi bật: Không gian làm việc và trang thiết bị được đánh giá cao nhất với 4,42/5 — phản ánh hiệu quả của các khoản đầu tư cơ sở hạ tầng (chuyển văn phòng sang Times City, cấp máy tính xách tay cho NVKD).

Kết quả phân tích chính sách khen thưởng

Khảo sát cho thấy 30% NVKD không hài lòng với sự đa dạng của hình thức thưởng. Đặc biệt, 23% NVKD hoàn toàn không hài lòng với mức thưởng nhận được. Nguyên nhân cốt lõi: BPG chưa có cơ chế thưởng vượt chỉ tiêu (over-quota bonus) — chỉ áp dụng thưởng cho "nhân viên xuất sắc nhất" thay vì thưởng lũy tiến theo mức vượt kế hoạch.

Mức thưởng định kỳ hiện tại:

Đối tượng Mức thưởng
NVKD xuất sắc nhất tháng 1.000.000đ
NVKD xuất sắc nhất năm 5.000.000đ

Mức thưởng này được đánh giá là chưa đủ sức tạo động lực cạnh tranh so với thị trường lao động ngành nhựa tại Hà Nội.

Đổi mới và đóng góp

Điểm mới của nghiên cứu

  1. Ứng dụng mô hình tạo động lực 3 nhóm công cụ (kinh tế – hành chính tổ chức – tâm lý giáo dục) vào đặc thù ngành sản xuất nhựa công nghiệp tại Việt Nam — một lĩnh vực chưa được nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân lực bán hàng.

  2. Xây dựng hệ thống KPI 6 chỉ số với trọng số cụ thể, tích hợp tỷ lệ thu hồi công nợ vào cơ chế tính lương — phù hợp với đặc thù bán hàng B2B (Business-to-Business) của ngành nhựa.

  3. Đề xuất thay thế phương thức khảo sát truyền thống (qua trưởng phòng) bằng hệ thống phiếu khảo sát định kỳ 6 tháng/lần, nâng cao độ chính xác trong dự báo nhu cầu NVKD.

So sánh phương thức khảo sát nhu cầu:

Tiêu chí Phương thức cũ (qua trưởng phòng) Phương thức đề xuất (phiếu khảo sát)
Độ chính xác Thấp (lọc qua trung gian) Cao (trực tiếp từ NVKD)
Tính ẩn danh Không Có
Tần suất 6 tháng/lần họp 6 tháng/lần, định kỳ
Dữ liệu phân tích Định tính Định lượng + định tính
Chi phí Thấp Trung bình

Ứng dụng thực tế và triển khai

Giải pháp hoàn thiện theo 5 nhóm

Nhóm 1 – Cải thiện nghiên cứu và dự báo nhu cầu:

  • Triển khai phiếu khảo sát điện tử định kỳ 2 lần/năm
  • Áp dụng phân tích dữ liệu nhân sự theo nhóm: giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ
  • Xây dựng ma trận nhu cầu — động lực theo từng Trung tâm Kinh doanh (KD1–KD5)

Nhóm 2 – Hoàn thiện hệ thống lương thưởng:

  • Bổ sung cơ chế thưởng lũy tiến vượt KPI: +5% hoa hồng khi vượt 110% chỉ tiêu, +10% khi vượt 130%
  • Rà soát và cập nhật điều kiện xét tăng lương (tiêu chí hiện có điểm thấp nhất: 3,04/5)
  • Đa dạng hóa hình thức thưởng: chuyến du lịch, voucher đào tạo, cổ phần ưu đãi cho NVKD xuất sắc năm

Nhóm 3 – Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng:

  • Ban hành văn bản quy định lộ trình thăng tiến: NVKD → Trưởng nhóm KD → Phó Giám đốc Trung tâm KD
  • Tiêu chí thăng tiến định lượng: hoàn thành KPI ≥ 90% trong 12 tháng liên tiếp + đánh giá năng lực lãnh đạo
  • Tăng tần suất đánh giá năng lực từ 1 lần/năm lên 2 lần/năm

Nhóm 4 – Nâng cao chất lượng đào tạo:

  • Thực hiện Training Needs Analysis (TNA) trước mỗi chu kỳ đào tạo
  • Phân tầng nội dung đào tạo theo vị trí: NVKD mới (<1 năm), NVKD trung cấp (1–3 năm), NVKD cao cấp (>3 năm)
  • Ưu tiên các kỹ năng thực chiến: kỹ thuật chốt đơn hàng B2B, phân tích nhu cầu khách hàng công nghiệp, quản lý công nợ

Nhóm 5 – Hoàn thiện cơ chế giám sát và phản hồi:

  • Xây dựng dashboard KPI real-time cho trưởng phòng kinh doanh
  • Tổ chức họp phản hồi 1-on-1 giữa NVKD và quản lý trực tiếp mỗi tháng 1 lần

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế của nghiên cứu

  • Phạm vi thời gian hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn thực tập (2022), số liệu dừng ở năm 2021, chưa phản ánh tác động hậu Covid-19 giai đoạn phục hồi 2022–2023
  • Tính đại diện mẫu: Khảo sát 81 NVKD chỉ phản ánh khối kinh doanh, chưa tích hợp góc nhìn từ khối sản xuất và khối tài chính trong hệ sinh thái nhân lực tổng thể
  • Thiếu dữ liệu so sánh ngành: Chưa có benchmark về mức độ động lực và tỷ lệ giữ chân nhân viên của các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhựa (như Tập đoàn Nhựa Tiền Phong, Nhựa Đông Á)

Hướng phát triển tiếp theo

  • Mở rộng nghiên cứu sang toàn bộ chuỗi nhân lực của BPG (nhà máy BTP, VMP, DHP, BTS)
  • Ứng dụng mô hình động lực hiện đại: Self-Determination Theory (SDT), Job Demands-Resources (JD-R)
  • Nghiên cứu tác động của chuyển đổi số (CRM, Sales Automation) đến động lực NVKD trong ngành sản xuất nhựa

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên ngành Khoa học Quản lý và Quản trị Nhân lực: Tài liệu cung cấp framework 4 giai đoạn tạo động lực có thể áp dụng trực tiếp vào luận văn và thực tập tốt nghiệp; bộ câu hỏi khảo sát Likert 5 bậc là mẫu tham chiếu thực tế

  • Nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất B2B: Hệ thống KPI 6 chỉ số và cơ chế tính lương tích hợp tỷ lệ thu hồi công nợ là mô hình có thể ứng dụng ngay cho lực lượng bán hàng ngành vật liệu, thiết bị công nghiệp

  • Bộ phận Nhân sự (HR): Quy trình khảo sát nhu cầu định kỳ và ma trận phân tích nhu cầu theo nhóm nhân khẩu học giúp tối ưu ngân sách phúc lợi và đào tạo

  • Nhà nghiên cứu học thuật: Cung cấp dữ liệu sơ cấp về mức độ thỏa mãn công việc của NVKD ngành nhựa Việt Nam giai đoạn 2019–2022 — giai đoạn biến động do đại dịch Covid-19

Câu hỏi thường gặp

1. Mức lương cơ bản 7.000.000đ/tháng có cạnh tranh so với thị trường không? Theo dữ liệu nghiên cứu, mức này cao hơn mức lương tối thiểu vùng I tại Hà Nội (4.680.000đ theo 2022). Tuy nhiên khi cộng thêm lương KPI, hoa hồng và phụ cấp, tổng thu nhập thực tế của NVKD đạt hiệu suất cao có thể vượt 15–20 triệu đồng/tháng.

2. Ngưỡng KPI dưới 50% trong 3 tháng liên tiếp dẫn đến sa thải — có quá khắt khe không? Quy định này phù hợp với đặc thù bán hàng B2B áp lực cao. Nghiên cứu khuyến nghị bổ sung cơ chế hỗ trợ NVKD có KPI thấp thông qua coaching 1-on-1 trước khi áp dụng chế tài.

3. Chi phí triển khai giải pháp ước tính là bao nhiêu? Các giải pháp phi tài chính (lộ trình thăng tiến, cải tiến quy trình khảo sát, phân tầng đào tạo) có chi phí thấp, chủ yếu là thời gian quản lý. Riêng giải pháp thưởng lũy tiến cần tính toán dựa trên tỷ suất lợi nhuận của từng Trung tâm Kinh doanh.

4. Làm thế nào để đo lường hiệu quả sau khi triển khai giải pháp? Sử dụng 3 chỉ số kiểm soát: (1) Điểm hài lòng trung bình khảo sát 6 tháng/lần ≥ 3,8/5; (2) Tỷ lệ nghỉ việc NVKD giảm ≥ 20% so với năm trước; (3) Tỷ lệ hoàn thành KPI tập thể ≥ 85%.

5. Mô hình này có áp dụng được cho công ty nhựa khác không? Có thể ứng dụng cho các doanh nghiệp sản xuất nhựa quy mô vừa (50–200 NVKD) với điều kiện điều chỉnh ngưỡng KPI và cơ cấu lương hoa hồng phù hợp với biên lợi nhuận của từng doanh nghiệp.

Kết luận

Chuyên đề thực tập "Tạo động lực làm việc cho Nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Nhựa Bình Thuận" là nghiên cứu thực tiễn có giá trị ứng dụng cao, được thực hiện bởi sinh viên Lưu Thị Khánh Linh (Khoa Khoa học Quản lý, ĐH Kinh tế Quốc dân) dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Đăng Núi.

Những đóng góp chính:

  • Xây dựng bộ dữ liệu khảo sát sơ cấp từ 81 NVKD với 20+ chỉ tiêu đánh giá động lực
  • Xác định 4 nhóm hạn chế cốt lõi trong công tác tạo động lực tại BPG với bằng chứng định lượng
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, phù hợp với nguồn lực và định hướng phát triển của tập đoàn

Giá trị thực tiễn: Với đà tăng trưởng doanh thu liên tục và chiến lược mở rộng sang thị trường miền Nam (thành lập BTS năm 2022), BPG đang đứng trước cơ hội lớn — và việc xây dựng lực lượng NVKD ổn định, có động lực cao chính là nền tảng không thể thiếu để biến chiến lược thành hiện thực kinh doanh.