Luận văn: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ô tô Thanh Hóa

Luận văn về động lực làm việc cho người lao động tại công ty ô tô Thanh Hóa. Nghiên cứu chuyên sâu, giải pháp nâng cao hiệu quả. Xem ngay!

• Tác giả: Nguyễn Thị Nga
• Người hướng dẫn: Ts. Đỗ Xuân Trƣờng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Giải mã luận văn tạo động lực làm việc ngành ô tô Thanh Hóa

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa” của tác giả Nguyễn Thị Nga cung cấp một góc nhìn chuyên sâu và thực tiễn về vấn đề này. Nghiên cứu tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng động lực và đề xuất giải pháp cụ thể, trở thành tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị nhân sự trong ngành công nghiệp ô tô. Bài viết này sẽ phân tích các nội dung cốt lõi từ luận văn, hệ thống hóa các phương pháp và kết quả nghiên cứu ứng dụng, nhằm mang lại cái nhìn toàn diện về cách thức nâng cao hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài.

1.1. Tầm quan trọng của động lực trong ngành công nghiệp ô tô

Ngành công nghiệp ô tô, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại dịch vụ như tại Ô tô Thanh Hóa, có chất lượng dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào thái độ và năng lực của nhân viên. Động lực làm việc không chỉ là sự hăng hái nhất thời, mà là yếu tố cốt lõi thúc đẩy người lao động cống hiến, sáng tạo và gắn bó lâu dài. Luận văn chỉ rõ: “Khi động lực làm việc tốt, người lao động trong doanh nghiệp sẽ có được những nỗ lực lớn hơn để làm việc, học tập, nâng cao trình độ hoàn thiện bản thân”. Một nguồn nhân lực Thanh Hóa có động lực cao sẽ trực tiếp cải thiện sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, việc đầu tư vào các chiến lược tạo động lực không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.2. Giới thiệu cơ sở lý luận từ các học thuyết kinh điển

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết tạo động lực kinh điển. Nổi bật là Tháp nhu cầu của Maslow, cho thấy nhân viên có các cấp độ nhu cầu từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và khẳng định bản thân. Bên cạnh đó, Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Việc không đáp ứng yếu tố duy trì gây bất mãn, nhưng chỉ đáp ứng chúng thì chưa đủ để tạo động lực. Luận văn cũng vận dụng Thuyết kỳ vọng của Vroom, nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực, hiệu quả và phần thưởng. Những cơ sở lý luận này là kim chỉ nam để phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp quản trị nhân sự phù hợp, giúp doanh nghiệp tác động đúng vào nhu cầu và kỳ vọng của người lao động.

II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc nhân viên

Trước khi đưa ra giải pháp, việc xác định đúng các thách thức và yếu tố ảnh hưởng là bước đi tiên quyết. Luận văn đã tiến hành một khảo sát động lực làm việc chi tiết tại Công ty Ô tô Thanh Hóa để nhận diện các vấn đề cốt lõi. Kết quả cho thấy động lực của người lao động chịu tác động bởi một tổ hợp các yếu tố, từ đặc điểm cá nhân, tính chất công việc đến các chính sách của công ty. Việc hiểu rõ những rào cản này giúp nhà quản lý có cái nhìn thực tế, tránh áp dụng các biện pháp chung chung, thiếu hiệu quả. Đây là giai đoạn chẩn đoán quan trọng, làm cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện và bền vững, hướng tới mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn kết nhân viên.

2.1. Thực trạng biến động nhân sự tại Ô tô Thanh Hóa

Một trong những thách thức lớn được chỉ ra trong luận văn là tình hình biến động nhân sự. Dữ liệu từ Bảng 3.6 cho thấy tỷ lệ nhân sự nghỉ việc có xu hướng thay đổi qua các năm, phản ánh những vấn đề tiềm ẩn trong công tác giữ chân nhân tài. Tỷ lệ biến động cao không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo và phát triển lại, mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần của những nhân viên ở lại và làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Nguyên nhân sâu xa có thể đến từ chính sách đãi ngộ chưa cạnh tranh, môi trường làm việc căng thẳng, hoặc thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Phân tích này nhấn mạnh sự cấp thiết phải xây dựng một chiến lược nhân sự tổng thể, không chỉ tập trung vào tuyển dụng mà còn phải chú trọng vào việc duy trì và phát triển đội ngũ hiện có.

2.2. Xác định nhu cầu và đặc điểm của người lao động

Động lực làm việc không phải là một khái niệm đồng nhất cho tất cả mọi người. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm hiểu nhu cầu, giá trị cá nhân và đặc điểm tính cách của người lao động. Mỗi nhân viên, tùy thuộc vào độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn (thể hiện qua các Bảng 3.7, 3.8, 3.9), sẽ có những kỳ vọng khác nhau. Nhân viên trẻ có thể ưu tiên cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp, trong khi nhân viên lớn tuổi hơn lại quan tâm nhiều đến sự ổn định và lương thưởng và phúc lợi. Nhà quản lý cần nhận biết được nhân viên của mình đang ở đâu trên tháp nhu cầu của Maslow để có những tác động phù hợp. Bỏ qua sự khác biệt cá nhân và áp dụng một chính sách duy nhất cho tất cả sẽ làm giảm hiệu quả của các chương trình tạo động lực.

III. Bí quyết tạo động lực qua chính sách đãi ngộ và tài chính

Yếu tố tài chính luôn là nền tảng trong việc tạo động lực, được xem là “yếu tố duy trì” theo học thuyết Herzberg. Một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh là điều kiện cần để thu hút và giữ chân người lao động. Luận văn tại Ô tô Thanh Hóa đã đi sâu phân tích cách thức các công cụ tài chính tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Kết quả cho thấy, vấn đề không chỉ nằm ở con số tuyệt đối của tiền lương, mà còn ở cách thức chi trả, cơ cấu phúc lợi và sự công bằng trong việc công nhận và khen thưởng. Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế tốt sẽ tạo ra một thông điệp rõ ràng: doanh nghiệp trân trọng sự đóng góp và sẵn sàng đầu tư vào nhân viên của mình.

3.1. Xây dựng hệ thống lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Hệ thống lương thưởng và phúc lợi là công cụ trực tiếp nhất để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động. Luận văn chỉ ra rằng, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng nội bộ (tương xứng với đóng góp) và công bằng bên ngoài (cạnh tranh với thị trường). Kết quả khảo sát tại Ô tô Thanh Hóa (Bảng 3.10) cho thấy mức độ hài lòng về thu nhập vẫn còn là một vấn đề cần cải thiện. Ngoài lương cơ bản, các khoản thưởng theo hiệu suất (KPIs) và phúc lợi tự nguyện (bảo hiểm sức khỏe, phụ cấp, du lịch) đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự gắn kết nhân viên. Một hệ thống phúc lợi toàn diện không chỉ hỗ trợ đời sống vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp, giúp nhân viên yên tâm công tác và cống hiến lâu dài.

3.2. Vai trò của công nhận và khen thưởng kịp thời công bằng

Bên cạnh lương cố định, việc công nhận và khen thưởng thành tích đột xuất có tác động tâm lý rất lớn. Luận văn nhấn mạnh các nguyên tắc: thưởng phải kịp thời, công bằng, và các tiêu chí xét thưởng phải rõ ràng, minh bạch. Kết quả khảo sát (Bảng 3.12) cho thấy chính sách khen thưởng cần được cải thiện để thực sự khuyến khích nhân viên. Các hình thức khen thưởng đa dạng như thưởng nóng, thưởng sáng kiến, vinh danh nhân viên xuất sắc... giúp củng cố hành vi tích cực và tạo ra một văn hóa hiệu suất cao. Khi người lao động thấy rằng mọi nỗ lực của họ đều được ghi nhận một cách xứng đáng, họ sẽ có động lực để vượt qua các mục tiêu đề ra. Đây là cách biến chính sách đãi ngộ thành một công cụ quản trị nhân sự chiến lược.

IV. Phương pháp tạo động lực phi tài chính hiệu quả nhất

Trong khi các yếu tố tài chính giúp ngăn chặn sự bất mãn, các yếu tố phi tài chính mới thực sự là động cơ thúc đẩy sự vượt trội và lòng trung thành. Đây là những “yếu tố động viên” theo Herzberg, bao gồm bản chất công việc, cơ hội phát triển và môi trường làm việc. Nghiên cứu tại Ô tô Thanh Hóa cho thấy, sau khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động ngày càng quan tâm hơn đến sự phát triển bản thân và chất lượng các mối quan hệ tại nơi làm việc. Đầu tư vào các yếu tố phi tài chính giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được trao quyền và có một lộ trình sự nghiệp rõ ràng.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Một môi trường làm việc an toàn, thân thiện và hợp tác là nền tảng cho sự sáng tạo và hiệu suất làm việc. Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc (Bảng 3.17) và quan hệ đồng nghiệp (Bảng 3.19) tại Ô tô Thanh Hóa ở mức khá tốt. Tuy nhiên, luôn có không gian để cải thiện. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi các giá trị cốt lõi được chia sẻ và thực hành, sẽ giúp định hướng hành vi và tạo ra sự đồng thuận. Các hoạt động tập thể, giao lưu, và cơ chế trao đổi thông tin cởi mở sẽ làm tăng sự gắn kết nhân viên, biến công ty không chỉ là nơi làm việc mà còn là một cộng đồng.

4.2. Chú trọng đào tạo và phát triển con đường sự nghiệp

Cơ hội đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ nhất, đặc biệt với lao động trẻ. Luận văn cho thấy việc cung cấp các khóa đào tạo phù hợp không chỉ nâng cao năng lực cho nhân viên mà còn thể hiện sự đầu tư của công ty vào tương lai của họ. Kết quả khảo sát về sự hài lòng trong đào tạo (Bảng 3.16) cần được chú ý. Quan trọng hơn, cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Khi nhân viên nhìn thấy con đường thăng tiến, họ sẽ có mục tiêu để phấn đấu và cam kết gắn bó lâu dài hơn với tổ chức. Đây là giải pháp chiến lược để giữ chân nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh.

4.3. Nâng cao vai trò của lãnh đạo trong gắn kết nhân viên

Vai trò của lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của đội ngũ. Một người quản lý biết cách giao việc, trao quyền, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và quan tâm đến đời sống nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Phong cách lãnh đạo dân chủ, cởi mở khuyến khích sự tham gia và sáng tạo. Ngược lại, phong cách độc đoán, vi mô có thể bóp nghẹt động lực. Các nhà quản lý cấp trung cần được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và quản trị nhân sự để trở thành cầu nối hiệu quả giữa ban giám đốc và nhân viên, truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ của mình đạt được các mục tiêu chung.

V. Kết quả khảo sát động lực làm việc từ case study thực tiễn

Lý thuyết chỉ có giá trị khi được kiểm chứng qua thực tiễn. Điểm sáng của luận văn là việc tiến hành một khảo sát động lực làm việc bài bản, cung cấp những số liệu định lượng cụ thể về thực trạng tại Công ty Ô tô Thanh Hóa. Dữ liệu thu thập được không chỉ phản ánh sự hài lòng của nhân viên đối với từng khía cạnh công việc, mà còn giúp xác định những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Việc phân tích các kết quả này mang lại một bức tranh toàn cảnh, giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định cải thiện chính sách nhân sự dựa trên bằng chứng thay vì cảm tính, hướng tới một môi trường làm việc lý tưởng hơn.

5.1. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố chính

Kết quả khảo sát tổng hợp từ các bảng biểu trong luận văn cho thấy một bức tranh đa chiều. Cụ thể, nhân viên tại Ô tô Thanh Hóa có mức độ hài lòng khá cao về mối quan hệ với đồng nghiệp (Bảng 3.19) và bầu không khí làm việc (Bảng 3.20), đây là một điểm mạnh lớn cần duy trì. Tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến tài chính như thu nhập từ lương (Bảng 3.10) và chính sách khen thưởng (Bảng 3.12) lại có điểm số thấp hơn, cho thấy đây là lĩnh vực cần ưu tiên cải thiện. Mức độ thỏa mãn về công tác bố trí nhân lực (Bảng 3.13) và đào tạo và phát triển (Bảng 3.16) cũng ở mức trung bình, gợi ý rằng cần có sự đầu tư chiến lược hơn vào việc phát triển nguồn nhân lực Thanh Hóa.

5.2. Các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân cốt lõi

Từ các kết quả khảo sát, luận văn đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi trong công tác tạo động lực. Thứ nhất, chính sách đãi ngộ tuy có nhưng chưa thực sự tạo ra sự khác biệt và khuyến khích cao. Nguyên nhân có thể do quỹ lương còn hạn hẹp hoặc cách thức phân bổ chưa tối ưu. Thứ hai, công tác đánh giá hiệu quả công việc (Bảng 3.14) chưa thực sự rõ ràng, dẫn đến việc khen thưởng thiếu cơ sở và không tạo được niềm tin. Thứ ba, lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa được hoạch định cụ thể, khiến nhân viên cảm thấy mông lung về tương lai. Việc nhận diện đúng nguyên nhân giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc giải quyết các vấn đề gốc rễ, thay vì chỉ xử lý các triệu chứng bề mặt.

VI. Hướng đi tương lai Giải pháp giữ chân nhân tài bền vững

Dựa trên những phân tích về lý luận và thực trạng, chương cuối của luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc. Mục tiêu không chỉ là giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn là xây dựng một chiến lược dài hạn để giữ chân nhân tài và phát triển nguồn nhân lực Thanh Hóa một cách bền vững. Các giải pháp này tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, xác định đúng nhu cầu của người lao động và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi cá nhân đều có cơ hội phát huy tối đa tiềm năng của mình. Đây là kim chỉ nam cho các hành động cụ thể của ban lãnh đạo trong tương lai.

6.1. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự dựa trên dữ liệu

Giải pháp quan trọng hàng đầu là chuyển đổi sang phương thức quản trị nhân sự dựa trên dữ liệu. Thay vì quyết định theo kinh nghiệm, doanh nghiệp cần thường xuyên thực hiện các khảo sát động lực làm việc để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) rõ ràng, khách quan làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng và đề bạt. Luận văn đề xuất các mẫu bảng đánh giá chi tiết (Bảng 3.22) để chuẩn hóa quy trình này. Việc áp dụng công nghệ vào quản lý nhân sự cũng giúp theo dõi, phân tích và đưa ra các quyết định chính xác hơn, từ đó nâng cao tính công bằng và minh bạch trong toàn bộ tổ chức.

6.2. Đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực Thanh Hóa

Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có một chiến lược phát triển con người rõ ràng. Giải pháp đề xuất bao gồm việc xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho từng vị trí, đi kèm với các chương trình đào tạo và phát triển tương ứng. Cần tạo điều kiện thuận lợi để người lao động học hỏi, nâng cao kỹ năng và áp dụng vào công việc. Hơn nữa, việc trao quyền và tạo sự tự chủ trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng để kích thích sự sáng tạo. Bằng cách đầu tư vào con người, Ô tô Thanh Hóa không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn xây dựng được một đội ngũ trung thành, có năng lực cạnh tranh cao trong ngành công nghiệp ô tô.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan một số nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2. Phương pháp nghiên cứu 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chương 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa Chương 4.

ột số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1. ột số nghi n cứu tiêu biểu tại ngoài nước Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) thuộc trƣờng Đại học Cornel đã xây dựng đƣợc các chỉ số mô tả công việc để làm cơ sở đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời lao động thông quan các nhân tố nhƣ bản chất công việc, tiền lƣơng, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.

Wong, Siu, Tsang (1999) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực của làm việc của nhân vi n lĩnh vực dịch vụ khách sạn. Nghiên cứu đƣợc tác giả xây dựng nhằm mục tiêu là: Xác định các mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mƣời yếu tố công việc li n quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông và đƣa ra một số phƣơng pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Buelens & Van den Broeck (2007) thực hiện nghiên cứu phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ, kết quả đã tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của ngƣời lao động ở khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7 giả thuyết nhƣ là: So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công ít đƣợc thúc đẩy làm việc bởi các phần thƣởng là tiền; So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công đƣợc khuyến khích làm việc nhiều hơn bởi các yếu tố bên trong nhƣ: tinh thần trách nhiệm và sự tự phát triển; So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công đƣợc th c đẩy nhiều hơn bởi một môi trƣờng làm việc có đầy đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ; So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của ngƣời lao động; Để giải thích 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sự khác nhau về động lực làm việc giữa khu vực hành chính công và khu vực tƣ nhân thì yếu tố khu vực làm việc chiếm vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố nhân khẩu học nhƣ: giới tính, tuổi, trình độ học vấn; và So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc.

Tác giả Denibutun (2012) đã nghi n cứu “Động lực làm việc và khung lý thuyết”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện đã có những khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định khác nhau sẽ có những hành động nhất định khác nhau gồm: Tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc và Tập trung nghiên cứu nhận dạng vào quá trình tƣ duy của con ngƣời. Pink (2013) trong cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về những động cơ th c đẩy động lực của con ngƣời” đã viết nhƣng luận điểm mới về động lực làm việc của con ngƣời trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chƣa khai thác và đánh giá đ ng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ.

Nội dung đề cao và khuyến khích sử dụng động lực thời kỳ 3.0, tăng cƣờng các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con ngƣời, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, mỗi NLĐ, mỗi công việc để áp dụng các động lực khác nhau. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.

Các nhà nghiên cứu trên thế giới tác giả nêu trên đã nghi n cứu đƣợc các cách tiếp cận với tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động theo hai cách khác nhau:các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của ngƣời lao động nhƣ là Maslow, Herzberg.hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của ngƣời lao động nhƣ Adams, Vroom, Skinner. Một vài nghiên cứu sau đó chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện nhƣ: Zimmer (1996) nêu ra nhà quản trị nhân sự cần tuyển đ ng ngƣời và 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) thì cho biết nhà quản trị nhân sự cần giúp nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu này cùng các nghiên cứu trƣớc đó đều cho thấy sự quan trọng của tạo động lực lao động cho ngƣời lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mà các nghiên cứu trên thế giới đã, đang và sẽ tiếp tục nghiên cứu tìm những phƣơng pháp tạo động lực tốt hơn.

ột số nghi n cứu tiêu biểu ở trong nước Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động nhƣ năm 2005, Trần Kim Dung và công sự đã nghi n cứu đo lƣờng mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc của Smith và đồng nghiệp và cho rằng mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ phụ thuộc vào các nhóm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lƣơng và ph c lợi, (6) điều kiện làm việc. Mục tiêu nghiên cứu là nhằm kiểm định giá trị các nhóm tiêu chí và xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ. Nghiên cứu của Lê Thị Kim Chi (2002) “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hƣớng hoạt động của con ngƣời tr n cơ sở nhận thức nhu cầu” đã phân tích những nội dung nhu cầu và vai trò động lực của nó trong sự phát triển xã hội. Nghiên cứu cũng đã định hƣớng hoạt động của con ngƣời và ngƣời lao động tr n cơ sở nhận thức các nhu cầu.

Đồng thời đƣa ra những nhu cầu cấp bách ở Việt Nam hiện nay cần tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho sự phát triển của các doanh nghiệp trong nƣớc. Châu Văn Toàn (2009) “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP Hồ Chí Minh”, cho rằng mức độ thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các nhân tố: (1) thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) cấp tr n, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi cơ bản, (6) phúc lợi cộng thêm. Nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uy n (2008) 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản hiện tại về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp và có những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020. Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" Tiến sĩ L Trung Thành (2011) đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hƣớng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ, sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng đƣợc đề cập, việc trả lƣơng thƣởng, kết quả đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động còn đƣợc sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt và thay thế nhân sự.

Ngoài ra tác giả còn đề cập đến các công việc cần thiết mà mỗi cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các doanh nghiệp tƣ nhân Việt Nam. Nghiên cứu của Trƣơng Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phƣờng thành phố Đà Nẵng đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại một số xã phƣờng tr n địa bàn thành phố Đà Nẵng. Nghiên cứu đã đƣa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức xã, phƣờng của thành phố Đà Nẵng đã góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, th c đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển là điểm đáng sống của Việt Nam.