Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành tài chính ngân hàng tại Việt Nam, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội (SHB) là một trong những ngân hàng tư nhân lớn, với quy mô nhân sự tại chi nhánh Thăng Long lên tới 166 người tính đến cuối năm 2023. Giai đoạn 2021-2023, SHB Thăng Long ghi nhận mức tăng trưởng tích cực với quy mô huy động vốn tăng 12,1% và lợi nhuận trước thuế tăng 11,5%, cho thấy sự phát triển ổn định trong điều kiện thị trường đầy biến động. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là nhiệm vụ cấp thiết nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại SHB Thăng Long, phân tích thực trạng công tác tạo động lực, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn 2021-2023, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kinh doanh và nhân sự, kết hợp khảo sát định lượng với 67 phiếu điều tra và phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý, nhân viên. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho lãnh đạo SHB trong việc xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết tạo động lực kinh điển trong quản trị nhân lực:

  • Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo bậc thang từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được ghi nhận đến tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn nhu cầu thấp hơn là tiền đề để phát sinh nhu cầu cao hơn, từ đó thúc đẩy hành vi làm việc.

  • Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (công việc có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến). Yếu tố duy trì giúp tránh bất mãn, trong khi yếu tố thúc đẩy tạo động lực thực sự cho người lao động.

  • Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Người lao động so sánh tỷ lệ đầu vào (công sức, thời gian) và đầu ra (lương thưởng, công nhận) của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu quả công việc và phần thưởng tương xứng, đồng thời phần thưởng phải có sức hấp dẫn với cá nhân.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực, tạo động lực, nhu cầu, lợi ích, đánh giá hiệu quả công việc, phúc lợi, cơ hội thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo kinh doanh, báo cáo nhân sự, chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi của SHB Thăng Long giai đoạn 2021-2023.

  • Khảo sát định lượng: Phát 70 phiếu điều tra cho các nhân viên thuộc 7 phòng ban và 9 phòng giao dịch, thu về 67 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 95,7%). Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng đảm bảo đại diện theo phòng ban và cấp bậc.

  • Phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn 6 cán bộ quản lý và nhân viên đại diện các phòng ban nhằm thu thập thông tin chi tiết về thực trạng và nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Quan sát thực địa: Ghi nhận biểu hiện thái độ, tinh thần làm việc của người lao động trong môi trường thực tế tại ngân hàng.

  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp, xử lý số liệu khảo sát; áp dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ và phân tích nội dung phỏng vấn.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong tháng 11 năm 2023, tập trung vào thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng, đánh giá các biện pháp tạo động lực hiện hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu hàng đầu của người lao động là tiền lương, thưởng và phụ cấp tốt: Khảo sát cho thấy 79% người lao động tại SHB Thăng Long đánh giá cao chế độ đãi ngộ tài chính, coi đây là yếu tố quan trọng nhất tạo động lực làm việc. Cơ cấu thu nhập hiện tại cho thấy 37,3% nhân viên có thu nhập từ 13-18 triệu đồng/tháng, 13,5% có thu nhập trên 30 triệu đồng.

  2. Cơ hội thăng tiến và đánh giá công bằng là nhu cầu thiết yếu tiếp theo: Người lao động mong muốn được công nhận đúng năng lực và có lộ trình thăng tiến rõ ràng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hệ thống đánh giá công việc tại SHB Thăng Long còn thiếu minh bạch, chưa đồng đều giữa các phòng ban, gây ra sự không hài lòng ở khoảng 21% nhân viên.

  3. Nguồn nhân lực có trình độ cao và kinh nghiệm dày dặn: 90,1% nhân viên có trình độ đại học trở lên, hơn 54% có kinh nghiệm làm việc trên 10 năm, tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, sự đa dạng về độ tuổi và kinh nghiệm cũng đòi hỏi chính sách tạo động lực linh hoạt, phù hợp từng nhóm.

  4. Môi trường làm việc và phúc lợi phi tài chính chưa được chú trọng đầy đủ: Mặc dù có các chính sách hỗ trợ như bảo hiểm, phụ cấp, nhưng các hoạt động tập thể, môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện vẫn cần được cải thiện để nâng cao tinh thần đồng đội và sự gắn bó của nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với lý thuyết Maslow khi nhu cầu sinh lý và an toàn (tiền lương, phúc lợi) vẫn là ưu tiên hàng đầu của người lao động. Đồng thời, lý thuyết Herzberg cũng được minh chứng khi các yếu tố thúc đẩy như cơ hội thăng tiến và sự công nhận chưa được đáp ứng đầy đủ, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

So sánh với một số ngân hàng khác trong ngành, SHB Thăng Long có chính sách đãi ngộ tài chính tương đối cạnh tranh nhưng còn hạn chế trong việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc minh bạch và phát triển nhân sự. Điều này có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu quả lao động nếu không được cải thiện kịp thời.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố thu nhập, tỷ lệ hài lòng với các chính sách tạo động lực, bảng xếp loại nhân viên theo mức độ hoàn thành công việc để minh họa rõ nét hơn về thực trạng và các điểm cần khắc phục.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách tiền lương và thưởng: Tăng cường tính cạnh tranh của mức lương cơ bản và hệ số KPI, đảm bảo thu nhập thực tế phản ánh đúng năng lực và đóng góp của người lao động. Thực hiện điều chỉnh định kỳ theo thị trường và hiệu quả kinh doanh. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc SHB Thăng Long, timeline: 2024-2025.

  2. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc minh bạch, công bằng: Thiết kế tiêu chí đánh giá rõ ràng, áp dụng công nghệ quản lý hiệu quả công việc, đảm bảo sự đồng nhất giữa các phòng ban. Tăng cường đào tạo cán bộ quản lý về kỹ năng đánh giá. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính tổng hợp phối hợp Ban Giám đốc, timeline: 2024.

  3. Phát triển chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng: Xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự cá nhân hóa, tạo cơ hội học tập nâng cao kỹ năng, đồng thời công khai lộ trình thăng tiến để người lao động có định hướng phấn đấu. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực, timeline: 2024-2026.

  4. Nâng cao môi trường làm việc và phúc lợi phi tài chính: Tổ chức các hoạt động tập thể, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cải thiện cơ sở vật chất, tạo không gian làm việc chuyên nghiệp, hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Hành chính tổng hợp, timeline: 2024-2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng SHB: Giúp hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Chuyên viên quản trị nhân lực trong ngành tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động, hỗ trợ thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá và phát triển nhân sự phù hợp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các lý thuyết tạo động lực trong môi trường ngân hàng, phương pháp nghiên cứu kết hợp định lượng và định tính.

  4. Các tổ chức tài chính khác: Có thể áp dụng các giải pháp đề xuất để cải thiện công tác quản lý nhân sự, nâng cao hiệu quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương và thưởng lại quan trọng nhất trong tạo động lực?
    Tiền lương và thưởng đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn cơ bản của người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống và cảm thấy được trân trọng. Ví dụ, khảo sát tại SHB Thăng Long cho thấy 79% nhân viên đánh giá cao yếu tố này.

  2. Làm thế nào để hệ thống đánh giá công việc trở nên minh bạch và công bằng?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, áp dụng công nghệ quản lý hiệu quả, đào tạo cán bộ đánh giá và công khai kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và đồng thuận. Điều này giúp tăng sự hài lòng và động lực làm việc.

  3. Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
    Cơ hội thăng tiến giúp người lao động cảm thấy được công nhận và có định hướng phát triển, từ đó tăng sự gắn bó và nỗ lực. Thiếu cơ hội này có thể dẫn đến tình trạng chán nản và nghỉ việc.

  4. Phúc lợi phi tài chính có vai trò gì trong tạo động lực?
    Phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc tốt, hoạt động tập thể giúp nâng cao tinh thần đồng đội, giảm stress và tạo sự hài lòng lâu dài, góp phần giữ chân nhân viên.

  5. Làm thế nào để áp dụng lý thuyết Maslow trong quản trị nhân lực thực tế?
    Nhà quản lý cần xác định nhu cầu hiện tại của nhân viên (ví dụ: thu nhập, an toàn, thừa nhận) và thiết kế chính sách phù hợp để thỏa mãn từng cấp độ nhu cầu, từ đó tạo động lực hiệu quả.

Kết luận

  • Động lực làm việc tại SHB Thăng Long chủ yếu được thúc đẩy bởi chính sách tiền lương, thưởng và cơ hội thăng tiến.
  • Hệ thống đánh giá công việc hiện còn thiếu minh bạch, cần cải tiến để nâng cao sự hài lòng và công bằng.
  • Nguồn nhân lực có trình độ cao, kinh nghiệm dày dặn là lợi thế nhưng cũng đòi hỏi chính sách tạo động lực đa dạng, linh hoạt.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện đãi ngộ tài chính, phát triển nhân sự, nâng cao môi trường làm việc và minh bạch đánh giá.
  • Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các biện pháp tạo động lực đến năm 2030 nhằm duy trì sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Lãnh đạo SHB và các nhà quản trị nhân lực được khuyến khích áp dụng các giải pháp này để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, đồng thời theo dõi, đánh giá liên tục để điều chỉnh phù hợp với sự biến đổi của thị trường và nhu cầu người lao động.