Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc tạo động lực lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty TNHH MTV 189 - Bộ Quốc phòng, một doanh nghiệp quốc phòng có lịch sử phát triển gần 30 năm, đang đối mặt với thách thức nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài trong ngành đóng tàu. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty trong giai đoạn 2013-2017, dựa trên khảo sát 240 người lao động trực tiếp không giữ chức vụ quản lý, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2022.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, đánh giá thực trạng tại công ty TNHH MTV 189, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong nội dung tạo động lực lao động tại công ty, với dữ liệu thu thập chủ yếu từ các phòng ban, phân xưởng và khảo sát trực tiếp người lao động. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ban lãnh đạo công ty hoạch định chính sách quản lý nhân sự, tạo động lực lao động hiệu quả, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong lĩnh vực đóng tàu quốc phòng và dân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động kinh điển và hiện đại để phân tích và đề xuất giải pháp, bao gồm:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu con người thành năm cấp độ từ sinh lý đến tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản để tạo động lực cho người lao động.
  • Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt yếu tố tạo động lực (thành tích, thăng tiến, công nhận) và yếu tố duy trì (chính sách, điều kiện làm việc), từ đó đề xuất tập trung vào các yếu tố tạo động lực để nâng cao sự hài lòng.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và phân phối lợi ích giữa người lao động để duy trì động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Mô hình kỳ vọng cho thấy động lực phụ thuộc vào mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào việc sử dụng thưởng phạt để điều chỉnh hành vi và tạo động lực.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhu cầu, động cơ, động lực lao động, tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, và các biện pháp tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo, bảng biểu thống kê của công ty trong giai đoạn 2013-2017; số liệu sơ cấp từ khảo sát 240 phiếu điều tra hợp lệ với người lao động trực tiếp không giữ chức vụ quản lý tại công ty.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, tổng hợp số liệu khảo sát để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động; so sánh các yếu tố ảnh hưởng và mức độ thỏa mãn nhu cầu người lao động.
  • Phương pháp khảo cứu: Phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý và người lao động để làm rõ các vấn đề thực tiễn.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập số liệu khảo sát từ 01/08/2018 đến 15/08/2018; phân tích dữ liệu và đề xuất giải pháp đến năm 2022.

Cỡ mẫu 240 phiếu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, đảm bảo đại diện cho nhóm người lao động trực tiếp tại công ty. Phương pháp phân tích được lựa chọn nhằm đảm bảo tính khách quan, khoa học và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu thu nhập và chế độ đãi ngộ là ưu tiên hàng đầu: 47,8% người lao động khảo sát cho biết "Thu nhập cao, chế độ đãi ngộ thỏa đáng" là nhu cầu quan trọng nhất. Điều này phản ánh mức sống hiện tại và mong muốn cải thiện điều kiện kinh tế của người lao động.

  2. Công việc ổn định và lịch trình làm việc thích hợp được đánh giá cao: 36,7% người lao động ưu tiên "Công việc có tính ổn định", trong khi 30,8% mong muốn có "Lịch trình làm việc thích hợp". Đặc thù công việc đóng tàu chịu ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết và tiến độ thi công khiến người lao động mong muốn sự ổn định và linh hoạt hơn trong lịch làm việc.

  3. Nhu cầu về công việc phù hợp năng lực và cơ hội đào tạo chiếm tỷ lệ cao: Lần lượt 28,3% và 26,7% người lao động đánh giá cao các nhu cầu này, cho thấy mong muốn phát triển bản thân và được công nhận năng lực trong công việc.

  4. Mức độ hài lòng về bầu không khí làm việc và điều kiện làm việc còn hạn chế: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 22,9% người lao động hài lòng với điều kiện làm việc tốt, trong khi 23,8% đánh giá cao mối quan hệ tập thể đoàn kết. Điều này cho thấy cần cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát phản ánh rõ ràng các nhu cầu cơ bản và nâng cao của người lao động tại công ty TNHH MTV 189, phù hợp với học thuyết nhu cầu Maslow và Herzberg. Thu nhập và chế độ đãi ngộ là động lực vật chất quan trọng nhất, trong khi cơ hội đào tạo và công việc phù hợp thể hiện động lực tinh thần cần được chú trọng.

So sánh với các doanh nghiệp đóng tàu khác trong ngành, công ty TNHH MTV 189 còn tồn tại hạn chế trong việc xác định nhu cầu người lao động một cách hệ thống và chính thức, dẫn đến các biện pháp tạo động lực còn dàn trải, chưa tập trung. Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc và bầu không khí làm việc chưa cao cũng ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn bó và hiệu quả lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ phần trăm các nhu cầu ưu tiên của người lao động, bảng phân tích mức độ hài lòng về các yếu tố môi trường làm việc, giúp minh họa trực quan các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực.

Việc áp dụng linh hoạt các học thuyết tạo động lực, kết hợp với thực tiễn đặc thù của công ty, sẽ giúp xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu người lao động

    • Thực hiện khảo sát định kỳ, chính thức để nắm bắt nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
    • Xây dựng hệ thống phản hồi đa chiều qua các kênh như công đoàn, tổ chức đoàn thể, quản lý trực tiếp.
    • Thời gian thực hiện: hàng năm; Chủ thể: Phòng Tổ chức - Lao động phối hợp với các phòng ban.

  2. Cải tiến hệ thống trả lương, thưởng và phúc lợi

    • Xây dựng cơ chế trả lương công bằng, cạnh tranh, gắn với năng suất và hiệu quả công việc.
    • Đa dạng hóa các khoản phụ cấp, thưởng theo thành tích, sáng kiến, thâm niên để khuyến khích người lao động.
    • Thời gian thực hiện: trong vòng 1 năm; Chủ thể: Ban Giám đốc, Phòng Tài chính - Kế toán.

  3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và an toàn lao động.
    • Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Phòng Kỹ thuật - Công nghệ, Phòng Tổ chức - Lao động.

  4. Cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

    • Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, cải thiện môi trường làm việc an toàn, thân thiện.
    • Xây dựng bầu không khí làm việc đoàn kết, khuyến khích sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: 2 năm; Chủ thể: Ban Giám đốc, Phòng An toàn, Phòng Chính trị.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá hiệu quả thường xuyên để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo tạo động lực lao động bền vững, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự.

  2. Chuyên viên nhân sự và quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt các phương pháp khảo sát, phân tích nhu cầu người lao động và áp dụng các học thuyết tạo động lực.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng và phúc lợi.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh

    • Lợi ích: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ hoặc tiến sĩ.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp đóng tàu và quốc phòng

    • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm, bài học thực tiễn và giải pháp nâng cao động lực lao động phù hợp với đặc thù ngành.
    • Use case: Áp dụng mô hình tạo động lực để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tạo động lực lao động là gì?
    Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức nhằm kích thích người lao động tự nguyện phấn đấu đạt mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, chính sách lương thưởng công bằng và cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

  2. Tại sao cần xác định nhu cầu người lao động?
    Xác định nhu cầu giúp nhà quản lý hiểu rõ mong muốn và ưu tiên của người lao động, từ đó xây dựng chính sách phù hợp để thỏa mãn nhu cầu, tạo động lực làm việc. Ví dụ, nếu người lao động ưu tiên thu nhập, doanh nghiệp cần tập trung cải thiện chế độ lương thưởng.

  3. Phương pháp khảo sát nhu cầu người lao động được thực hiện như thế nào?
    Phương pháp bao gồm phát phiếu điều tra trực tiếp, phỏng vấn sâu và thu thập số liệu thứ cấp từ các phòng ban. Trong nghiên cứu này, 240 phiếu khảo sát được phát cho người lao động trực tiếp không giữ chức vụ quản lý tại công ty TNHH MTV 189.

  4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động là gì?
    Bao gồm yếu tố thuộc doanh nghiệp (chính sách nhân sự, điều kiện làm việc), yếu tố bên ngoài (kinh tế, pháp luật), và yếu tố chủ quan của người lao động (trình độ, thái độ). Ví dụ, môi trường làm việc thân thiện và công bằng sẽ nâng cao động lực lao động.

  5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động?
    Có thể đánh giá qua mức độ hài lòng, sự gắn bó của người lao động, tỷ lệ vi phạm kỷ luật và năng suất lao động. Ví dụ, tỷ lệ hài lòng cao và giảm vi phạm kỷ luật cho thấy công tác tạo động lực hiệu quả.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, áp dụng các học thuyết kinh điển và hiện đại phù hợp với đặc thù doanh nghiệp quốc phòng.
  • Thực trạng tại công ty TNHH MTV 189 cho thấy nhu cầu thu nhập, công việc ổn định và cơ hội đào tạo là những yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động.
  • Các biện pháp tạo động lực hiện tại còn dàn trải, chưa tập trung và chưa có hệ thống xác định nhu cầu chính thức, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản lý nhân sự.
  • Đề xuất các giải pháp đồng bộ về xác định nhu cầu, cải tiến chính sách lương thưởng, đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao động lực lao động đến năm 2022.
  • Khuyến nghị ban lãnh đạo công ty triển khai các giải pháp trên với sự giám sát chặt chẽ, đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần tổ chức khảo sát nhu cầu người lao động định kỳ, xây dựng kế hoạch cải tiến chính sách và môi trường làm việc ngay trong năm tới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.