Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Kim Ngân được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế chịu tác động tiêu cực từ đại dịch Covid-19 trong giai đoạn 2020 - 2021. Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt từ thị trường, khách hàng, nhà cung ứng và các đối thủ tiềm ẩn, cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nguồn nhân lực trình độ cao trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Vấn đề khai thác, tối ưu hóa năng lực và thúc đẩy sự nhiệt huyết, sáng tạo của người lao động đặt ra bài toán cấp thiết cho các nhà quản trị.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn chiến lược, thương mại điện tử và mạng xã hội – công tác nhân sự mang nhiều tính chất đặc thù. Doanh nghiệp vận hành một số dự án có tính chất tương đối nhạy cảm như "Hợp đồng tình yêu" (Hopdongtinhyeu.com) hay "Hẹn hò trực tiếp" (Henhotructiep.com). Đặc thù công việc này đòi hỏi nhân sự phải có tính bền bỉ, thời gian gắn bó lâu dài mới mang lại hiệu quả cao và gia tăng thu nhập, song lại dễ khiến người lao động nảy sinh tâm lý e ngại, dẫn đến nguy cơ rời bỏ tổ chức. Mặc dù công ty đã ban hành một số chính sách tạo động lực, quá trình triển khai thực tế vẫn bộc lộ hạn chế và chưa khai thác triệt để tiềm năng nội tại. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả – với tư cách là nhân sự đang làm việc tại doanh nghiệp – đã lựa chọn nghiên cứu đề tài này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là làm rõ thực trạng công tác tạo động lực, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục hạn chế nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

  1. Đưa ra cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động.
  2. Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn để tìm ra những thành quả và hạn chế trong công ty.
  3. Đề xuất một số biện pháp nhằm tạo động lực lao động, khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn.
  • Phạm vi không gian: Công tác tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu phân tích thực trạng được thu thập và sử dụng trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Các giải pháp hoàn thiện được định hướng triển khai cho giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các định nghĩa kinh điển về động lực và tạo động lực trong quản trị học:

  • Khái niệm của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012) xác định động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới mục tiêu.
  • TS. Bùi Anh Tuấn và PGS. TS. Phạm Thúy Hương (2011) coi động lực là các yếu tố nội tại kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép đạt hiệu quả cao.
  • R. Mitchell (1982) nhìn nhận động lực làm việc dưới góc độ quá trình tâm lý khơi gợi, định hướng và duy trì hành vi.
  • GS. TS. Nguyễn Thành Độ và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Huyền định nghĩa tạo động lực là hệ thống các biện pháp quản trị kết hợp đòn bẩy vật chất (thù lao lao động) và tinh thần.

Hệ thống lý thuyết tạo động lực được khóa luận vận dụng bao gồm 4 mô hình:

  1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận nhu cầu con người qua 5 bậc từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện bản thân.
  2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân loại môi trường công việc thành nhóm yếu tố duy trì (chính sách, giám sát, điều kiện làm việc, tiền lương, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
  3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Khẳng định mức độ nỗ lực của cá nhân phụ thuộc vào chuỗi quan hệ giữa ba biến số: Nỗ lực cá nhân $\rightarrow$ Kết quả cá nhân $\rightarrow$ Phần thưởng tổ chức $\rightarrow$ Mục tiêu cá nhân (tính hấp dẫn của phần thưởng).
  4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh xu hướng người lao động so sánh tỷ suất giữa công sức bỏ ra (đầu vào) và đãi ngộ nhận về (đầu ra) của bản thân với tỷ suất tương ứng của đồng nghiệp xung quanh.

Về phương diện pháp lý, khóa luận trích dẫn Điều 103 Bộ luật Lao động năm 2012 làm căn cứ đối chiếu quy định về tiền thưởng dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu tài liệu thứ cấp và khảo sát thực tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu thống kê nội bộ từ Phòng Hành chính - Nhân sự (về cơ cấu lao động, nhân khẩu học) và Phòng Tài chính - Kế toán (về doanh thu, chi phí giai đoạn 2017 - 2020).
  • Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Forms và gửi qua thư điện tử Gmail đến nhân viên các bộ phận: Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tổng hợp (gồm bộ phận Kinh doanh, Marketing, Kỹ thuật) và Ban Quản lý dự án.
  • Quy mô mẫu khảo sát: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự do Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp. Tổng số phiếu phát ra là 44 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ đưa vào xử lý là 29 phiếu.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được tổng hợp, mã hóa, tính toán chỉ số phần trăm và lập biểu đồ phân tích trên phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về bản chất và cơ chế tạo động lực trong tổ chức:

  • Khẳng định động lực lao động không phải là đặc tính bẩm sinh cố định mà gắn liền với vị trí công việc, tổ chức và môi trường công tác cụ thể; sự suy giảm động lực là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.
  • Phân tích vai trò của tạo động lực trên ba phương diện: cá nhân người lao động (tăng sự say mê, phát huy sáng kiến, giảm tỷ lệ nghỉ việc); doanh nghiệp (tăng năng suất theo công thức: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc, tiết giảm chi phí tuyển dụng, giữ chân nhân tài); xã hội (gia tăng của cải vật chất và nâng cao chất lượng cuộc sống).
  • Nhận diện 3 nhóm nhân tố tác động: Nhóm thuộc về bản thân người lao động (thái độ, nhận thức giá trị, năng lực, tính cách); Nhóm thuộc về công việc (bản chất công việc, tính chất công việc, sự hấp dẫn, triển vọng thăng tiến); Nhóm thuộc về tổ chức (mục tiêu chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, năng lực và phong cách lãnh đạo, các chính sách quản trị nhân sự).
  • Trình bày chi tiết nội dung các phương pháp tạo động lực: Kích thích vật chất bao gồm tiền lương (đóng vai trò tái sản xuất sức lao động), tiền thưởng (kích thích tài chính chi trả một lần dựa trên thành tích hoặc sáng kiến), phúc lợi (bắt buộc theo luật định và tự nguyện theo điều kiện doanh nghiệp); Kích thích tinh thần bao gồm môi trường làm việc vật lý và tâm lý, quan hệ cấp trên - cấp dưới và đồng nghiệp, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, phân công bố trí công việc hợp lý và công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV).

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP Đầu tư Nguyễn Tấn

Chương 2 cung cấp bức tranh toàn diện về đặc điểm tổ chức và phân tích chuyên sâu thực trạng chính sách tạo động lực tại doanh nghiệp:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn thành lập ngày 18/08/2014, mã số doanh nghiệp 0106621529, trụ sở tại P2706, Tòa nhà Lilama 52 Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai, Hà Nội. Doanh nghiệp quản lý hơn 3 triệu thành viên, gần 1.000 cộng tác viên trên cả nước, sở hữu các nền tảng mai mối trực tuyến trọng điểm như Hopdongtinhyeu.com, Henhotructiep.com cùng các mảng dự án tuyển dụng, trang điểm, bạn đồng hành.
  • Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng trên nền tảng 4 chữ "Tâm" (với công ty, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác); không áp dụng triết lý "Khách hàng là thượng đế" hay "Ông chủ - nhân viên" mà duy trì sự tôn trọng bình đẳng; quán triệt nguyên tắc hành động "Làm việc trước khi hỏi và hỏi sau khi làm việc".
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc và các đơn vị chức năng: Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Ban Quản lý dự án, Phòng Tổng hợp (chứa 3 bộ phận: Kinh doanh, Marketing, Kỹ thuật).
  • Biến động quy mô lao động giai đoạn 2018 - 2020: Nhân sự tăng trưởng từ 30 người năm 2018 lên 39 người năm 2019 và đạt 46 người năm 2020 (tăng 53,33% sau 3 năm).
Tiêu chí phân loại Năm 2018 (Người / %) Năm 2019 (Người / %) Năm 2020 (Người / %)
Phân theo bộ phận
- Ban Quản lý dự án 7 (23,3%) 10 (25,6%) 12 (26,1%)
- Bộ phận Marketing 6 (20,0%) 7 (17,9%) 9 (19,6%)
- Bộ phận Kinh doanh 12 (40,0%) 15 (38,5%) 18 (39,1%)
- Bộ phận Kỹ thuật 1 (3,3%) 2 (5,1%) 2 (4,3%)
- Phòng Hành chính - Nhân sự 2 (6,7%) 3 (7,7%) 3 (6,5%)
- Phòng Tài chính - Kế toán 2 (6,7%) 2 (5,1%) 2 (4,3%)
Phân theo giới tính
- Nam 11 (36,7%) 16 (41,0%) 18 (39,1%)
- Nữ 19 (63,3%) 23 (59,0%) 28 (60,9%)
Phân theo trình độ
- Đại học và trên Đại học 24 (80,0%) 36 (92,3%) 40 (86,9%)
- Cao đẳng và Trung cấp 4 (13,3%) 2 (5,1%) 5 (10,9%)
- PTTH và THCS 2 (6,7%) 1 (2,6%) 1 (2,2%)
Phân theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi 20 (66,6%) 28 (71,8%) 30 (65,2%)
- Từ 30 đến 45 tuổi 8 (26,7%) 9 (23,1%) 12 (26,1%)
- Trên 45 tuổi 2 (6,7%) 2 (5,1%) 4 (8,7%)
Tổng số lao động 30 (100%) 39 (100%) 46 (100%)
  • Kết quả kinh doanh: Doanh thu ghi nhận mức tăng liên tục từ 44.247 đồng (2017) lên 47.537 đồng (2018), 52.329 đồng (2019) và 58.394 đồng (2020), đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 9,22%/năm. Chi phí kinh doanh tăng cao vào năm 2020 (đạt 51 đồng) do chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 và duy trì chi trả quỹ lương, song công ty vẫn bảo toàn lợi nhuận trước thuế.
  • Phân tích thực trạng kích thích vật chất:
    • Cơ chế tiền lương: Áp dụng công thức: Thu nhập thực tế = Lương cứng + Hoa hồng + Thưởng - Khoản giảm trừ. Tiền lương được trả vào ngày 25 hàng tháng. Lương cứng tuân thủ mức lương tối thiểu vùng. Hoa hồng tính theo giá trị hợp đồng và áp dụng tỷ lệ nghịch với thâm niên: nhân viên dưới 6 tháng hưởng 30%, từ 6 tháng đến 1 năm hưởng 20%, trên 1 năm hưởng 15% (nhằm hỗ trợ nhân sự mới tiếp cận công việc); nhân viên ngoài bộ phận Kinh doanh mang khách hàng về cũng được hưởng hoa hồng nhưng với tỷ lệ thấp hơn. Giảm trừ áp dụng với các lỗi vi phạm giờ giấc, chấm công vân tay (mỗi lần vi phạm phải làm bù 0,4 ngày công, nếu không bù đủ sẽ trừ vào ngày công tháng kế tiếp). Doanh nghiệp duy trì chính sách bảo mật tiền lương nghiêm ngặt.
    • Đánh giá mức độ hài lòng về lương: Khảo sát 29 nhân viên cho thấy: 7% Rất hài lòng, 24% Hài lòng, 41% Bình thường, 28% Không hài lòng và Rất không hài lòng. Đa số đánh giá mức lương chỉ ở mức trung bình, đủ trang trải nhu cầu cơ bản nhưng thiếu tính cạnh tranh trên thị trường.
    • Cơ chế khen thưởng: Áp dụng thưởng vượt chỉ tiêu theo công thức: Thưởng vượt chỉ tiêu = (Lương thỏa thuận / Chỉ tiêu) * (Hiệu quả thực tế - Chỉ tiêu); Thưởng cuối năm âm lịch theo công thức: Thưởng cuối năm = Tỷ lệ % * Trung bình lương thực tế 1 tháng; Thưởng sáng kiến dựa trên tỷ lệ % hiệu quả kinh tế mang lại.
    • Đánh giá mức độ hài lòng về thưởng: 31% Hài lòng, 45% Bình thường, 24% Không hài lòng.
  • Thực trạng kích thích tinh thần: Được tác giả khảo sát và lượng hóa qua hệ thống dữ liệu bảng biểu, bao gồm: mức độ hài lòng về môi trường làm việc, sự quan tâm của cấp trên, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, công tác bố trí phân công và đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), cùng công tác đào tạo nhân sự.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP Đầu tư Nguyễn Tấn

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng cho giai đoạn 2021 - 2026 trên cơ sở bám sát định hướng mở rộng dịch vụ sang các tỉnh, thành phố lớn:

  • Về quan điểm: Công ty xác định con người là trọng tâm, chú trọng đào tạo phát triển năng lực nội bộ song hành với việc cải thiện môi trường và thù lao.
  • Nhóm giải pháp kích thích vật chất:
    • Hoàn thiện chính sách tiền lương: Cải thiện mức lương cứng đảm bảo tính cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành; rà soát lại cơ chế phân bổ tỷ lệ phần trăm hoa hồng và tiêu chí giao chỉ tiêu KPIs cho từng vị trí để tránh áp lực quá tải.
    • Cải tiến chính sách khen thưởng: Đảm bảo tính kịp thời, công khai, minh bạch; bổ sung các hình thức thưởng tháng lương thứ 13, thưởng du lịch cho cá nhân xuất sắc; điều chỉnh công thức thưởng gắn chặt hơn với hiệu quả đóng góp thực tế.
    • Mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện: Hỗ trợ đời sống, duy trì các hoạt động tham quan, nghỉ mát và sinh hoạt tập thể nhằm bù đắp áp lực tâm lý trong công việc.
  • Nhóm giải pháp kích thích tinh thần:
    • Chuẩn hóa công tác phân tích công việc thông qua Sơ đồ 3.1 (Quy trình phân tích công việc) nhằm xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm, tiêu chuẩn công việc, làm căn cứ bố trí đúng người đúng việc.
    • Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị văn phòng, hoàn thiện không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát; tăng cường giao tiếp cởi mở giữa ban lãnh đạo và nhân viên.
    • Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu.
    • Hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV: Thiết lập tiêu chí đánh giá định lượng minh bạch, tạo điều kiện cho người lao động tham gia phản hồi và thảo luận trực tiếp về kết quả công việc.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận làm rõ bức tranh thực trạng tạo động lực tại doanh nghiệp thông qua hệ thống dữ liệu thực nghiệm:

  • Về quy mô và cơ cấu lao động: Quy mô nhân sự có sự gia tăng nhanh chóng từ 30 người năm 2018 lên 46 người năm 2020 (tăng 53,33%). Lực lượng lao động có đặc điểm nữ giới chiếm đa số (60,9% năm 2020), phù hợp với ngành nghề tư vấn tâm lý, mai mối và chăm sóc khách hàng. Cơ cấu nhân sự có xu hướng trẻ hóa rõ rệt với 65,2% nhân viên dưới 30 tuổi; trình độ học vấn cao khi tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 86,9% vào năm 2020.
  • Về kết quả sản xuất kinh doanh: Doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng doanh thu từ 44.247 đồng năm 2017 lên 58.394 đồng năm 2020, đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân 9,22%/năm. Dù chi phí vận hành năm 2020 tăng lên 51 đồng do dịch bệnh, công ty vẫn duy trì được mức lợi nhuận ổn định.
  • Về mức độ thỏa mãn của người lao động: Dữ liệu điều tra từ 29 phiếu hợp lệ chỉ ra các điểm nghẽn lớn trong chính sách thù lao:
    • Đối với chính sách lương: Chỉ có 7% rất hài lòng và 24% hài lòng; có tới 41% đánh giá bình thường và 28% không hài lòng hoặc rất không hài lòng. Mức lương chưa tạo được động lực bứt phá do công ty đặt trọng tâm bù đắp bằng việc đào tạo kỹ năng thay vì nâng cao mặt bằng lương cơ bản.
    • Đối với chính sách thưởng: 31% hài lòng, 45% nhận định bình thường và 24% không hài lòng. Thưởng theo KPIs và hoa hồng nghịch thâm niên (30% - 20% - 15%) tuy hỗ trợ được người mới nhưng chưa duy trì được sức hút mạnh mẽ đối với nhân sự lâu năm.

Đóng góp về mặt giải pháp của tác giả:

  • Thiết lập hệ thống đề xuất đồng bộ kết hợp kích thích vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và tinh thần (môi trường, quan hệ nội bộ, đào tạo, thăng tiến).
  • Đóng góp thực tiễn nổi bật là việc xây dựng quy trình phân tích công việc (Sơ đồ 3.1), hỗ trợ doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình phân công nhiệm vụ, làm thước đo chuẩn xác cho công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) trong giai đoạn 2021 - 2026.
  • Phản ánh đúng khó khăn tâm lý của người lao động khi vận hành các dự án nhạy cảm (mai mối, kết bạn trực tuyến), cung cấp luận cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo thấu hiểu tâm lý nhân sự và ban hành các chính sách giữ chân người lao động phù hợp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện thực hiện:

  • Hạn chế về quy mô mẫu khảo sát: Do tổng số lao động chính thức của công ty tại thời điểm năm 2020 là 46 người, tác giả phát ra 44 phiếu và thu về 29 phiếu hợp lệ (tập trung vào khối văn phòng: Hành chính - Nhân sự, Tổng hợp, Ban Quản lý dự án). Mẫu nghiên cứu còn nhỏ, chưa bao quát được mạng lưới gần 1.000 cộng tác viên trải dài trên cả nước của công ty.
  • Hạn chế về phạm vi thời gian: Nguồn số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng kinh doanh và nhân sự chỉ dừng lại ở giai đoạn 2018 - 2020. Tác động đa chiều của giai đoạn dịch bệnh Covid-19 bùng phát mạnh mẽ sau năm 2020 chưa được cập nhật liên tục.
  • Hạn chế chủ quan: Tác giả tự nhận thức kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn trong quá trình tích lũy, các giải pháp đề xuất mang tính định hướng áp dụng nội bộ tại một doanh nghiệp tư vấn có quy mô vừa và nhỏ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi điều tra sang nhóm đối tượng cộng tác viên bán thời gian và lực lượng hỗ trợ dự án tại các tỉnh, thành phố ngoài Hà Nội.
  • Tiếp tục theo dõi, đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội của hệ thống giải pháp khi triển khai trên thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn trong giai đoạn 2021 - 2026.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các nhóm đối tượng nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo cấu trúc một bài khóa luận tốt nghiệp hoàn chỉnh từ lý luận đến khảo sát thực tiễn; học hỏi phương pháp vận dụng kết hợp 4 học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) vào giải quyết bài toán quản trị cụ thể.
  • Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài về tạo động lực: Kế thừa hệ thống bảng hỏi khảo sát thái độ nhân viên trên Google Forms; tham khảo quy trình phân tích cơ cấu lao động theo các tiêu chí đa chiều (giới tính, độ tuổi, học vấn, phòng ban).
  • Ban lãnh đạo và người làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ, doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc quy mô vừa và nhỏ (SMEs): Tham khảo kinh nghiệm xây dựng cơ chế lương hỗn hợp (Lương cứng + Hoa hồng + KPIs - Giảm trừ), phương thức phân chia tỷ lệ hoa hồng khuyến khích nhân viên mới (30% - 20% - 15%), cũng như các biện pháp quản lý lao động dựa trên đặc thù văn hóa doanh nghiệp độc lập.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận vận dụng những học thuyết tạo động lực nào làm nền tảng lý luận?

Khóa luận sử dụng 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc nhu cầu), Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng) và Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra với người khác).

2. Công thức tính thu nhập thực tế hàng tháng của nhân viên tại Công ty CP Đầu tư Nguyễn Tấn được quy định ra sao?

Thu nhập thực tế hàng tháng của nhân viên được tính theo công thức: Thu nhập thực tế = Lương cứng + Hoa hồng + Thưởng - Khoản giảm trừ. Trong đó, lương cứng đảm bảo không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng; hoa hồng tính theo giá trị hợp đồng ký kết; thưởng dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu KPIs; và các khoản giảm trừ bao gồm bảo hiểm, thuế TNCN lũy tiến, hoặc khấu trừ ngày công do vi phạm giờ giấc (đi muộn/về sớm phải làm bù 0,4 ngày/lần).

3. Tỷ lệ phần trăm hoa hồng hợp đồng tại công ty được phân chia như thế nào giữa các nhóm nhân viên?

Tỷ lệ hoa hồng hợp đồng được áp dụng nghịch với thâm niên công tác của nhân viên kinh doanh: nhân viên làm việc dưới 6 tháng hưởng 30% giá trị hợp đồng; từ 6 tháng đến 1 năm hưởng 20%; trên 1 năm hưởng 15%. Ngoài ra, nhân viên thuộc các phòng ban khác ngoài bộ phận Kinh doanh nếu tìm kiếm được khách hàng mới về cho công ty cũng được hưởng hoa hồng nhưng ở mức tỷ lệ thấp hơn.

4. Quy mô và phương pháp khảo sát thực trạng tạo động lực của đề tài được triển khai ra sao?

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Phòng Hành chính - Nhân sự, thiết kế bảng hỏi trên Google Forms và gửi qua Gmail đến nhân viên các phòng: Hành chính - Nhân sự, Tổng hợp và Ban Quản lý dự án. Số phiếu phát ra là 44 phiếu, thu về 29 phiếu hợp lệ (chiếm 63% tổng nhân sự công ty năm 2020) và được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm Excel.

5. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương và tiền thưởng cho thấy thực trạng gì?

Khảo sát 29 nhân viên chỉ ra:

  • Về tiền lương: 7% Rất hài lòng, 24% Hài lòng, 41% đánh giá Bình thường và 28% Không hài lòng/Rất không hài lòng. Lương được đánh giá đủ sống nhưng chưa có tính cạnh tranh trên thị trường.
  • Về tiền thưởng: 31% Hài lòng, 45% Bình thường và 24% Không hài lòng. Chính sách thù lao có tác dụng nhất định nhưng chưa thực sự tạo ra sức bật động lực mạnh mẽ cho toàn thể đội ngũ nhân sự.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Kim Ngân đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Nguyễn Tấn giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm trong việc duy trì tăng trưởng kinh doanh song song với việc bộc lộ những bất cập về mức độ cạnh tranh của tiền lương, cơ chế khen thưởng và áp lực tâm lý từ các dự án mai mối đặc thù. Các nhóm giải pháp kích thích vật chất và tinh thần được đề xuất cho giai đoạn 2021 - 2026 có tính đồng bộ, bắt nguồn từ dữ liệu khảo sát thực tế và cung cấp giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ.