Tạo Động Lực Giảng Viên ĐH Kinh Tế Kỹ Thuật Công Nghiệp - Luận Văn Nguyễn Thị Huyền

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: Pgs.ts Phạm Công Đoàn
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Giảng Viên Trường Đại Học Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Giảng Viên Đại Học

Tạo động lực làm việc cho giảng viên là yếu tố then chốt quyết định chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học trong giáo dục đại học. Giảng viên không chỉ là người truyền đạt kiến thức mà còn là nhà nghiên cứu, người hướng dẫn và tấm gương cho sinh viên. Khi có động lực, họ sẽ cống hiến hết mình, không ngừng đổi mới phương pháp giảng dạy và tích cực tham gia vào các hoạt động học thuật, góp phần nâng cao uy tín và vị thế của nhà trường. Ngược lại, sự thiếu hụt động lực có thể dẫn đến tình trạng giảng dạy máy móc, thiếu sáng tạo và suy giảm hiệu quả công việc. Do đó, việc xây dựng một chiến lược toàn diện để nâng cao động lực làm việc không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự mà còn là trách nhiệm của đội ngũ lãnh đạo và quản lý giáo dục. Một chiến lược hiệu quả cần kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần, từ chính sách đãi ngộ cho giảng viên đến việc xây dựng một môi trường làm việc học thuật chuyên nghiệp và hỗ trợ.

1.1. Vai trò cốt lõi của động lực làm việc đối với chất lượng giáo dục

Động lực làm việc của giảng viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo và sự phát triển bền vững của một trường đại học. Một đội ngũ giảng viên có động lực cao sẽ thể hiện sự nhiệt huyết, chủ động và sáng tạo trong công việc. Họ không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ giảng dạy mà còn tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, công bố các công trình có giá trị và hướng dẫn sinh viên đạt thành tích cao. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền (2017), sự hài lòng trong công việc của giảng viên tỷ lệ thuận với mức độ cống hiến và gắn kết đội ngũ giảng viên với tổ chức. Khi được tạo điều kiện tốt nhất, giảng viên sẽ trở thành tài sản quý giá nhất, giúp nhà trường thu hút sinh viên tài năng và khẳng định vị thế trong bối cảnh cạnh tranh giáo dục ngày càng gay gắt. Đây là nền tảng để xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức trong trường đại học vững mạnh, hướng tới sự xuất sắc trong học thuật.

1.2. Các học thuyết nền tảng trong việc khích lệ tinh thần giảng viên

Việc khích lệ tinh thần giảng viên có thể được soi chiếu qua các học thuyết kinh điển về động lực. Thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng, nhà trường cần đáp ứng các nhu cầu từ cơ bản (lương, phúc lợi) đến bậc cao (sự tôn trọng, cơ hội thể hiện bản thân). Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố tạo động lực (sự thành đạt, công nhận và khen thưởng, cơ hội thăng tiến). Việc chỉ tập trung vào yếu tố duy trì chỉ có thể ngăn chặn sự bất mãn chứ chưa đủ để nâng cao động lực làm việc. Để thực sự thúc đẩy giảng viên, các nhà quản lý cần chú trọng vào các yếu tố tạo động lực, giúp họ tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong công việc. Áp dụng các học thuyết này giúp nhà trường xây dựng một hệ thống chính sách toàn diện, tác động hiệu quả đến từng cá nhân, từ đó tối ưu hóa nguồn nhân lực.

II. Giải Mã Thách Thức Cản Trở Động Lực Làm Việc Của Giảng Viên

Mặc dù vai trò của việc tạo động lực làm việc cho giảng viên là không thể phủ nhận, nhiều trường đại học vẫn đang đối mặt với các thách thức lớn. Áp lực công việc ngày càng gia tăng, từ khối lượng giảng dạy, yêu cầu nghiên cứu khoa học, công tác hành chính đến việc phải liên tục cập nhật kiến thức. Điều này dễ dẫn đến hội chứng burnout ở giảng viên, một trạng thái kiệt quệ về cả thể chất lẫn tinh thần. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ cho giảng viên chưa tương xứng với công sức và yêu cầu chuyên môn cũng là một rào cản lớn. Sự thiếu công bằng trong đánh giá, cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế và một môi trường làm việc thiếu sự hỗ trợ, hợp tác có thể làm xói mòn nhiệt huyết và sự cống hiến. Nhận diện và giải quyết triệt để những thách thức này là bước đi tiên quyết để xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi giảng viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình.

2.1. Nhận diện hội chứng burnout và áp lực quá tải ở nhà giáo

Hội chứng burnout ở giảng viên là một vấn đề nghiêm trọng, biểu hiện qua ba khía cạnh chính: kiệt sức về cảm xúc, giảm sút thành tựu cá nhân và thái độ hoài nghi với công việc. Áp lực từ việc phải cân bằng giữa giảng dạy, nghiên cứu, công tác sinh viên và các nhiệm vụ khác khiến nhiều giảng viên rơi vào tình trạng quá tải. Việc giảm áp lực cho giảng viên trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Nếu không được can thiệp kịp thời, burnout không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe của cá nhân mà còn làm giảm sút chất lượng giảng dạy và hiệu quả nghiên cứu chung của toàn trường. Các nhà quản lý cần xây dựng cơ chế hỗ trợ tâm lý, phân công công việc hợp lý và tạo điều kiện để giảng viên có thời gian tái tạo năng lượng, đảm bảo cân bằng công việc và cuộc sống.

2.2. Sự bất cập trong chính sách đãi ngộ và công nhận thành tích

Chế độ lương thưởng và phúc lợi cho giảng viên là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực. Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp cho thấy, mức độ hài lòng về tiền lương của giảng viên còn ở mức thấp. Cụ thể, khảo sát chỉ ra rằng có đến 53.87% giảng viên cảm thấy lương không đảm bảo cuộc sống (Bảng 2.7, Nguyễn Thị Huyền, 2017). Tương tự, hệ thống công nhận và khen thưởng đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự ghi nhận những nỗ lực và đóng góp vượt trội. Khi giảng viên cảm thấy công sức của mình không được đền đáp xứng đáng, sự hài lòng trong công việc sẽ giảm sút, dẫn đến thái độ làm việc tiêu cực hoặc thậm chí là rời bỏ tổ chức. Do đó, việc cải cách chính sách đãi ngộ cho giảng viên theo hướng công bằng, minh bạch và cạnh tranh là giải pháp không thể trì hoãn.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Tài Chính Cho Giảng Viên Hiệu Quả

Các biện pháp kích thích tài chính vẫn là công cụ nền tảng và mạnh mẽ nhất để tạo động lực làm việc cho giảng viên. Một hệ thống lương, thưởng và phúc lợi được xây dựng khoa học, công bằng và minh bạch không chỉ giúp giảng viên đảm bảo cuộc sống mà còn là sự ghi nhận thiết thực cho những đóng góp của họ. Để phát huy tối đa hiệu quả, chính sách đãi ngộ cho giảng viên cần được thiết kế linh hoạt, gắn liền với kết quả thực hiện công việc và thành tích cá nhân. Thay vì áp dụng một cơ chế cứng nhắc, nhà trường nên xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu suất rõ ràng, cho phép giảng viên có cơ hội gia tăng thu nhập dựa trên nỗ lực trong giảng dạy, nghiên cứu khoa học và các hoạt động đóng góp khác. Việc đầu tư vào đãi ngộ tài chính chính là đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra một đòn bẩy mạnh mẽ để nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ cho giảng viên một cách cạnh tranh

Một chính sách đãi ngộ cho giảng viên hiệu quả phải đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động và các cơ sở giáo dục khác. Tiền lương cần được xây dựng dựa trên hệ thống ngạch, bậc rõ ràng, đồng thời kết hợp các khoản thu nhập tăng thêm dựa trên hiệu suất (KPIs). Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Huyền (2017), việc áp dụng hệ số thi đua cá nhân vào công thức tính thu nhập tăng thêm tại Trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp là một bước đi đúng đắn. Tuy nhiên, để chính sách này thực sự phát huy tác dụng, các tiêu chí đánh giá cần phải cụ thể, khách quan và được truyền thông rõ ràng đến từng giảng viên. Ngoài ra, nhà trường cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh khung lương để bắt kịp với sự biến động của kinh tế và chi phí sinh hoạt, đảm bảo thu nhập của giảng viên đủ để họ yên tâm công tác và cống hiến lâu dài.

3.2. Tối ưu hóa hệ thống khen thưởng và phúc lợi cho giảng viên

Ngoài lương, hệ thống công nhận và khen thưởng cùng các chương trình phúc lợi cho giảng viên đóng vai trò quan trọng trong việc khích lệ tinh thần giảng viên. Khen thưởng không nên chỉ giới hạn ở các danh hiệu cuối năm mà cần được thực hiện kịp thời cho những thành tích đột xuất trong giảng dạy hoặc nghiên cứu. Khảo sát cho thấy chỉ có hơn 51% giảng viên hài lòng với mức thưởng hiện tại (Bảng 2.9), điều này cho thấy cần có sự cải thiện. Các chương trình phúc lợi cần đa dạng, đáp ứng nhu cầu thiết thực như bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho cả gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, tổ chức các hoạt động nghỉ dưỡng, team-building. Những chính sách này không chỉ gia tăng lợi ích vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của tổ chức, giúp tăng cường sự hài lòng trong công việc và gắn kết đội ngũ giảng viên.

IV. Bí Quyết Tạo Động Lực Phi Tài Chính Nhằm Giữ Chân Nhân Tài

Bên cạnh các yếu tố tài chính, việc tạo động lực làm việc cho giảng viên không thể thiếu các biện pháp kích thích phi tài chính. Đây là những yếu tố tác động sâu sắc đến nhu cầu được tôn trọng, được thể hiện và phát triển bản thân của người lao động trí thức. Một môi trường làm việc học thuật lành mạnh, nơi sự sáng tạo được khuyến khích và các ý kiến được tôn trọng, sẽ là mảnh đất màu mỡ cho sự phát triển chuyên môn. Cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và lộ trình thăng tiến sự nghiệp rõ ràng sẽ giúp giảng viên nhìn thấy tương lai của mình tại tổ chức. Hơn nữa, sự ghi nhận kịp thời từ cấp trên và đồng nghiệp, dù chỉ là một lời khen, cũng có sức mạnh to lớn trong việc khích lệ tinh thần giảng viên. Đầu tư vào các yếu tố phi tài chính là cách xây dựng lòng trung thành và sự gắn bó bền vững.

4.1. Kiến tạo môi trường làm việc học thuật chuyên nghiệp và hỗ trợ

Một môi trường làm việc học thuật lý tưởng cần được xây dựng trên các trụ cột: tự chủ, hợp tác và tôn trọng. Giảng viên cần được trao quyền tự chủ trong chuyên môn, từ việc thiết kế bài giảng đến định hướng nghiên cứu. Nhà trường cần thúc đẩy văn hóa hợp tác, tạo điều kiện cho các nhóm nghiên cứu liên ngành hình thành và phát triển. Bên cạnh đó, cơ sở vật chất hiện đại, thư viện với nguồn tài liệu phong phú và hệ thống công nghệ thông tin mạnh mẽ là điều kiện cần thiết để hỗ trợ công tác giảng dạy và nghiên cứu. Một văn hóa tổ chức trong trường đại học tích cực, nơi mọi thành viên cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ, sẽ là chất xúc tác quan trọng để nâng cao động lực làm việc và khơi dậy niềm đam mê cống hiến.

4.2. Chú trọng phát triển chuyên môn cho nhà giáo và cơ hội thăng tiến

Hoạt động đào tạo và phát triển chuyên môn cho nhà giáo là một khoản đầu tư chiến lược. Nhà trường cần xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên về phương pháp giảng dạy hiện đại, kỹ năng nghiên cứu, ngoại ngữ và công nghệ. Việc cử giảng viên tham gia các hội thảo khoa học trong và ngoài nước không chỉ giúp họ cập nhật kiến thức mà còn mở rộng mạng lưới hợp tác học thuật. Song song đó, một lộ trình thăng tiến sự nghiệp minh bạch, dựa trên năng lực và cống hiến thực tế, sẽ tạo ra mục tiêu phấn đấu rõ ràng. Khi giảng viên thấy được con đường phát triển của bản thân tại trường, họ sẽ có thêm động lực để nỗ lực, học hỏi và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển chung của tổ chức.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Cho Giảng Viên Toàn Diện

Để chiến lược tạo động lực làm việc cho giảng viên đi vào thực tiễn, cần có sự phối hợp đồng bộ giữa chính sách và hành động. Vai trò của lãnh đạo và quản lý giáo dục là cực kỳ quan trọng trong việc triển khai và giám sát hiệu quả các giải pháp. Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và minh bạch là xương sống của mọi chính sách đãi ngộ và phát triển. Hệ thống này phải đo lường được cả kết quả giảng dạy, thành tích nghiên cứu và các đóng góp khác cho cộng đồng. Song song đó, việc xây dựng một văn hóa tổ chức trong trường đại học mạnh mẽ, đề cao sự công nhận, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Cuối cùng, việc quan tâm đến sức khỏe tinh thần và giúp giảng viên đạt được cân bằng công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quyết định sự gắn bó lâu dài.

5.1. Vai trò của lãnh đạo và quản lý giáo dục trong truyền cảm hứng

Lãnh đạo và quản lý giáo dục không chỉ là người ra quyết định mà còn là người truyền cảm hứng. Một phong cách lãnh đạo dân chủ, cởi mở, luôn lắng nghe và đối thoại với giảng viên sẽ tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng. Lãnh đạo cần là người tiên phong trong việc xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức, công khai và minh bạch trong mọi quyết định liên quan đến nhân sự. Họ phải là người bảo vệ quyền lợi chính đáng của giảng viên, đồng thời đưa ra những tầm nhìn, định hướng rõ ràng để toàn thể đội ngũ cùng hướng tới. Sự quan tâm chân thành và những hành động ghi nhận kịp thời của ban lãnh đạo sẽ là nguồn động viên to lớn, giúp khích lệ tinh thần giảng viên và thúc đẩy họ vượt qua mọi khó khăn trong công việc.

5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và cân bằng công việc và cuộc sống

Văn hóa tổ chức trong trường đại học là tập hợp các giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi được chia sẻ bởi các thành viên. Một văn hóa mạnh mẽ sẽ thúc đẩy sự hợp tác, chia sẻ tri thức và hỗ trợ lẫn nhau. Nhà trường cần tổ chức các hoạt động tập thể để tăng cường gắn kết đội ngũ giảng viên. Đồng thời, việc thúc đẩy cân bằng công việc và cuộc sống là rất quan trọng để giảm áp lực cho giảng viên. Các chính sách như thời gian làm việc linh hoạt, hỗ trợ chăm sóc con nhỏ, hay các câu lạc bộ thể thao, văn nghệ sẽ giúp giảng viên tái tạo năng lượng và duy trì sức khỏe tinh thần. Một giảng viên hạnh phúc và cân bằng sẽ là một giảng viên làm việc hiệu quả và sáng tạo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp. Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC ĐÍCH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Một số khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc 1. Động lực làm việc Mỗi hoạt động từ cá nhân hay tổ chức đều được hướng vào mục đích rõ ràng, khi người lao động công tác bất kỳ nơi đâu thì họ luôn mong muốn được đáp ứng những đòi hỏi về nhu cầu mà họ chưa có hoặc chưa đủ, sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần. Trong mỗi con người đều tồn tại về khả năng hành động, ý chí hành động hay động lực nhưng mức độ đó đều hoàn toàn khác nhau.

Nó phụ thuộc vào động cơ thực sự là gì, từ động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài thể hiện động cơ đó. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của người lao động hay nói cách khác là động lực lao động, nó đã được các nhà nghiên cứu đưa ra nhiều quan niệm khác nhau như sau: Theo PGS,TS. Nguyễn Vân Điềm – PGS,TS. Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.

[4,tr6] Đối với PGS,TS. Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.9 ] Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức luôn là vấn đề được lãnh đạo, các cấp quản lý quan tâm và đều thống nhất ở những đặc điểm sau: Động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, khi bắt tay vào bất kỳ một công việc trước tiên cần phải xác định phương hướng, mục tiêu rõ ràng vì không có động lực chung chung không gắn với công việc, mục tiêu cụ thể nào. Động lực làm việc của người lao động được thể hiện qua việc làm, thái độ, tinh thần trách nhiệm, kết quả đối với công việc.

Mỗi công việc đều có những đặc thù thực hiện khác nhau nên động lực làm việc của mỗi người cũng khác nhau và động lực làm việc luôn được gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. 8 Có thể rút ra cách hiểu ngắn gọn nhất: Động lực làm việc là những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao nhất. Nó được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực, sáng tạo, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức và bản thân họ. Tạo động lực làm việc Để phát huy tối đa hiệu quả công việc ngoài dựa vào năng lực bản thân thì nó còn phục thuộc rất lớn đến môi trường làm việc hay cách tạo động lực làm việc cho người lao động của ban lãnh đạo trong tổ chức.

Theo các nhà nghiên cứu thì tạo động lực làm việc được hiểu như sau: Theo PGS,TS. Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [5,tr145] Theo PGS,TS. Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc”.

[9,tr15] Như vậy hiểu một cách khái quát thì tạo động lực làm việc hay cũng chính là những phương pháp mà nhà lãnh đạo tác động tích cự đến nhu cầu của người lao động. Đây là vấn đề lớn mà lãnh đạo cần đặt ra và là mục tiêu quản lý chung, tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn phát triển con người, cần có sự chọn lọc và nghiên cứu chuyên sâu. Có thể coi vấn đề tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức, để tạo động lực làm việc cho người lao động tổ chức phải xem xét đưa ra các biện pháp để thúc đẩy động lực làm việc của họ, phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp mà người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực làm việc cao nhất. Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn.

Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách,.về tạo động lực làm việc một cách hiệu quả. Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức Vai trò tạo động lực được xét trên ba đối tượng: Người lao động, tổ chức và xã hội. - Đối với bản thân người lao động: Người lao động hứng thú trong công việc: Được làm việc với sự thoải mái làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc. 9 Cần tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó họ sẽ càng phải cố gắng.

- Đối với tổ chức: Tăng hiệu quả công việc: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và sáng tạo nhiều phương pháp làm việc khoa học mới, thao tác làm việc chuyên nghiệp hơn làm hiệu quả công việc tăng lên. Thu hút được nhiều nhân tài: Nhà lãnh đạo tạo được môi trường làm việc năng động sôi nổi, chế độ đãi ngộ tốt sẽ tạo được hiệu ứng thu hút người lao động tự đến với tổ chức. Môi trường với những chế độ đãi ngộ tốt, các biện pháp tạo động lực phù hợp, hài hòa để thu hút được những người có trình độ và năng lực. Giữ chân nhân tài: Việc giữ chân nhân tài ở lại với tổ chức là một điều vô cùng khó khăn.

Vì vậy khi nhà lãnh đạo thực hiện tốt việc tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ dễ dàng hơn trong việc giữ chân nhân tài. - Đối với xã hội: Đối với xã hội, mỗi cá nhân làm tốt bổn phận của mình thì xã hội cũng sẽ ngày càng trở nên tốt đẹp hơn, tạo được năng suất lao động đồng nghĩa nền kinh tế xã hội sẽ đi lên. Để hiểu rõ hơn về tạo động lực làm việc cho NLĐ tác giả đã nghiên cứu và đưa ra 5 học thuyết phù hợp được các nhà lãnh đạo đang áp dụng cho tổ chức của mình, các học thuyết được nêu ra dưới đây. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc 1.

Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Abraham Maslow cho rằng: Trong mỗi cá nhân con người đều có 5 nhu cầu được phân theo bậc từ thấp đến cao bao gồm: - Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm.Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. - Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… 10 - Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, gần gũi, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại là lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để tạo chính sách tạo động lực làm việc đạt được kết quả cao nhất.

Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. Lý thuyết này của Victor H.