Luận văn: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VGG

Luận văn về động lực làm việc của nhân viên tại VGG, khám phá yếu tố thúc đẩy hiệu suất và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công ty.

• Tác giả: Lê Thị Kim Oanh
• Người hướng dẫn: Pgs. Trần Văn Tùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải trí VGG
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Vai trò cốt lõi của việc tạo động lực cho nhân viên VGG

Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin và giải trí trực tuyến cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao chính là tài sản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Giải trí VGG, việc xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự tài năng, nhiệt huyết là yếu tố sống còn. Do đó, tạo động lực cho nhân viên VGG không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự đơn thuần mà còn là một chiến lược kinh doanh cốt lõi. Một nhân viên có động lực cao sẽ tự nguyện cống hiến, sáng tạo và nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung, trực tiếp góp phần tăng năng suất lao động và nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. Nghiên cứu của Lê Thị Kim Oanh (2016) đã chỉ ra rằng, động lực làm việc là "sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của cá nhân và tổ chức". Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và được đãi ngộ xứng đáng, họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu trung thành, giúp VGG không chỉ vượt qua khó khăn mà còn phát triển bền vững. Việc đầu tư vào các giải pháp tạo động lực là đầu tư vào tương lai của chính doanh nghiệp, giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VGG vững mạnh, có khả năng giữ chân nhân tài và thu hút những cá nhân xuất sắc trên thị trường.

1.1. Tầm quan trọng chiến lược của việc giữ chân nhân tài

Trong lĩnh vực công nghệ, nơi mà ý tưởng và kỹ năng là đơn vị tiền tệ chính, việc mất đi một nhân sự chủ chốt không chỉ là tổn thất về mặt con người mà còn là sự suy giảm năng lực cạnh tranh. Chi phí tuyển dụng và đào tạo lại một nhân viên mới là rất lớn. Do đó, chiến lược giữ chân nhân tài trở thành ưu tiên hàng đầu. Một chính sách tạo động lực hiệu quả giúp nhân viên cảm thấy gắn bó, nhìn thấy tương lai phát triển của bản thân tại công ty, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một đội ngũ ổn định, giàu kinh nghiệm.

1.2. Mối liên hệ giữa động lực và sự hài lòng trong công việc

Động lực và sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ hai chiều mật thiết. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, đạt được thành tích tốt và cảm thấy hài lòng với những gì mình cống hiến. Ngược lại, khi hài lòng với công việc, môi trường và chính sách của công ty, động lực làm việc của họ sẽ được củng cố và duy trì. Theo các nhà nghiên cứu như Marier và Lauler (1973), hiệu suất lao động được quyết định bởi cả năng lực và động lực. Do đó, việc nâng cao sự hài lòng chính là chìa khóa để khai mở tiềm năng và tối ưu hóa hiệu suất của mỗi cá nhân tại VGG.

II. Thách thức và thực trạng trong công tác tạo động lực tại VGG

Phân tích từ luận văn của Lê Thị Kim Oanh (2016) cho thấy Công ty Cổ phần Giải trí VGG đã đối mặt với nhiều thách thức nghiêm trọng trong công tác tạo động lực. Giai đoạn khó khăn về tài chính, dẫn đến thua lỗ, đã buộc công ty phải thực hiện các biện pháp thắt chặt chi tiêu, bao gồm cắt giảm nhân sự và các khoản phúc lợi. Điều này đã gây ra tâm lý hoang mang, lo lắng trong nội bộ. Số lượng nhân sự sụt giảm đáng kể, từ gần 100 người xuống chỉ còn khoảng 40 người trong giai đoạn 2013-2016. Tình trạng "chảy máu chất xám" xảy ra khi nhiều nhân sự chủ chốt nghỉ việc do không hài lòng với mức lương và môi trường làm việc bất ổn. Khảo sát thực tế tại VGG đã chỉ ra một khoảng cách lớn giữa mong muốn của nhân viên và thực tế chính sách của công ty. Kết quả cho thấy nhu cầu cấp thiết nhất của nhân viên là thu nhập cao, nhưng đây lại là điểm yếu lớn nhất của VGG tại thời điểm đó. Việc thiếu một chiến lược tạo động lực cho nhân viên VGG bài bản đã làm suy giảm tinh thần làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng phục hồi của doanh nghiệp. Nhận diện rõ những thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp khắc phục hiệu quả.

2.1. Phân tích nguyên nhân sụt giảm tỷ lệ gắn kết đội ngũ

Sự sụt giảm nhân sự không chỉ là vấn đề số lượng mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến sự gắn kết đội ngũ. Khi nhân viên cảm thấy tương lai không chắc chắn và quyền lợi không được đảm bảo, lòng tin vào ban lãnh đạo và sự gắn bó với tổ chức sẽ suy giảm. Theo nghiên cứu, một trong những nguyên nhân chính là do "Công ty chưa thực sự quan tâm, chú trọng đến những giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động". Sự thiếu vắng các hoạt động tập thể, cơ chế ghi nhận không rõ ràng và áp lực công việc gia tăng đã tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng, thiếu sự hợp tác.

2.2. Đánh giá nhu cầu nhân viên qua dữ liệu khảo sát thực tế

Dữ liệu từ Bảng 3.5 trong luận văn gốc là một minh chứng rõ ràng về nhu cầu của nhân viên VGG. Có đến 80,56% người được khảo sát lựa chọn "Thu nhập cao" là nhu cầu hàng đầu. Tiếp theo là "Điều kiện làm việc tốt" (47,22%) và "Thăng tiến trong công việc" (41,67%). Những con số này cho thấy các biện pháp kích thích tài chính và việc cải thiện môi trường làm việc là hai ưu tiên hàng đầu mà VGG cần tập trung giải quyết để nâng cao sự hài lòng trong công việc và khôi phục động lực cho đội ngũ.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại VGG

Để giải quyết nhu cầu cấp thiết nhất của nhân viên là thu nhập, việc hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính là bước đi chiến lược. Một chính sách đãi ngộ tài chính hiệu quả không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên VGG mà còn là công cụ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Thay vì một cơ chế lương cứng nhắc, VGG cần xây dựng một hệ thống lương thưởng linh hoạt, minh bạch và công bằng, gắn liền với hiệu suất công việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân. Cần tham chiếu mức lương trung bình của thị trường cho từng vị trí để đảm bảo tính cạnh tranh. Bên cạnh lương, các chính sách thưởng cần được đa dạng hóa: thưởng dự án, thưởng hiệu suất cuối năm, thưởng sáng kiến... Điều này tạo ra cơ chế khen thưởng và công nhận rõ ràng, khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt qua mục tiêu. Hơn nữa, việc cải thiện và truyền thông rõ ràng về các chính sách phúc lợi cho nhân viên như bảo hiểm sức khỏe, các khoản phụ cấp, hỗ trợ đào tạo... cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc và thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống của người lao động.

3.1. Xây dựng cơ chế lương và khen thưởng và công nhận minh bạch

Sự minh bạch là yếu tố then chốt để xây dựng niềm tin. VGG cần thiết lập một khung năng lực và bậc lương rõ ràng cho từng vị trí. Quá trình đánh giá hiệu suất (KPIs) cần được chuẩn hóa và thực hiện định kỳ, kết quả đánh giá phải là cơ sở cho việc xét tăng lương và thưởng. Áp dụng Thuyết Công bằng của Adams, nhân viên cần cảm thấy rằng sự cống hiến của họ (thời gian, nỗ lực, kỹ năng) tương xứng với những gì họ nhận lại (lương, thưởng, cơ hội). Một hệ thống khen thưởng và công nhận công bằng sẽ khích lệ tinh thần nhân viên một cách mạnh mẽ.

3.2. Tối ưu hóa các chính sách phúc lợi cho nhân viên VGG

Phúc lợi không chỉ là các khoản bắt buộc theo luật lao động. VGG có thể tạo ra sự khác biệt bằng cách xây dựng các chính sách phúc lợi cho nhân viên hấp dẫn hơn. Ví dụ, cung cấp gói bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho nhân viên và người thân, tổ chức các chuyến du lịch thường niên, hỗ trợ chi phí ăn trưa, hoặc tạo quỹ cho các hoạt động thể thao, giải trí. Những phúc lợi này không chỉ cải thiện đời sống vật chất mà còn củng cố tinh thần, giúp nhân viên cảm thấy được chăm sóc và trân trọng, từ đó tăng cường sự gắn bó lâu dài với công ty.

IV. Bí quyết tạo động lực phi tài chính hiệu quả tại VGG

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các biện pháp kích thích phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và duy trì động lực bền vững. Đây là những yếu tố tác động sâu sắc đến tinh thần, sự gắn kết và mong muốn cống hiến lâu dài của nhân viên. Đối với đội ngũ lao động trẻ và tri thức tại VGG, cơ hội học hỏi và phát triển sự nghiệp thường được xem trọng không kém gì thu nhập. Do đó, việc xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng và đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự là vô cùng cần thiết. Phong cách của người quản lý trực tiếp cũng có ảnh hưởng lớn. Một người lãnh đạo truyền cảm hứng, biết cách trao quyền, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời sẽ là nguồn động viên to lớn. Hơn nữa, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VGG tích cực, nơi mọi người tôn trọng, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, sẽ tạo ra một không gian làm việc mà nhân viên cảm thấy thuộc về và muốn gắn bó. Các yếu tố này kết hợp lại sẽ tạo ra một lực đẩy mạnh mẽ, giúp tạo động lực cho nhân viên VGG một cách toàn diện.

4.1. Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng để phát triển sự nghiệp

Nhân viên cần nhìn thấy con đường phát triển của mình tại VGG. Công ty cần xây dựng các khung năng lực chi tiết cho từng vị trí và vạch ra các bước cần thiết để được thăng tiến. Việc này không chỉ giúp nhân viên có mục tiêu phấn đấu mà còn cho thấy công ty cam kết đầu tư vào sự phát triển sự nghiệp của họ. Các buổi đối thoại định kỳ giữa quản lý và nhân viên về mục tiêu nghề nghiệp sẽ giúp cá nhân hóa lộ trình thăng tiến rõ ràng, phù hợp với nguyện vọng và năng lực của từng người.

4.2. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự chuyên nghiệp

Trong ngành công nghệ luôn thay đổi, việc cập nhật kiến thức và kỹ năng là bắt buộc. VGG nên xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự đa dạng, từ các khóa học kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm đến các buổi hội thảo chia sẻ kiến thức nội bộ. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao năng lực của đội ngũ, trực tiếp tăng năng suất lao động, mà còn là một phúc lợi giá trị, cho thấy công ty quan tâm đến sự trưởng thành của nhân viên.

4.3. Nâng cao vai trò của người lãnh đạo truyền cảm hứng

Người quản lý trực tiếp là người có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực hàng ngày của nhân viên. VGG cần đào tạo đội ngũ quản lý của mình trở thành những người lãnh đạo truyền cảm hứng. Họ cần có kỹ năng lắng nghe, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, công nhận nỗ lực kịp thời và trao quyền cho nhân viên. Một nhà lãnh đạo tốt sẽ biết cách khích lệ tinh thần nhân viên, giúp họ vượt qua khó khăn và cảm thấy vai trò của mình có giá trị trong tổ chức.

V. Xây dựng tương lai Chiến lược tạo động lực bền vững cho VGG

Việc tạo động lực cho nhân viên VGG không phải là một dự án ngắn hạn mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Để xây dựng một chiến lược bền vững, VGG cần kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, đồng thời liên tục lắng nghe và điều chỉnh chính sách cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nguyện vọng của nhân viên. Nền tảng của chiến lược này là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VGG mạnh mẽ, dựa trên sự công bằng, minh bạch và tôn trọng. Khi văn hóa doanh nghiệp thấm nhuần vào mọi hoạt động, từ tuyển dụng, đánh giá đến khen thưởng, nó sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh vô hình, giúp giữ chân nhân tài một cách tự nhiên. Hơn nữa, việc chú trọng đến cân bằng công việc và cuộc sống sẽ giúp nhân viên tái tạo năng lượng, giảm căng thẳng và duy trì hiệu suất làm việc cao trong dài hạn. Một đội ngũ hạnh phúc và có động lực chính là chìa khóa để VGG vượt qua mọi thử thách và hướng tới sự phát triển thịnh vượng.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho một văn hóa doanh nghiệp VGG vững mạnh

Văn hóa doanh nghiệp là kim chỉ nam cho mọi hành vi trong tổ chức. VGG cần xác định và truyền thông rõ ràng các giá trị cốt lõi của mình. Một văn hóa doanh nghiệp VGG tích cực sẽ thúc đẩy sự hợp tác, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm. Các hoạt động xây dựng đội ngũ, tôn vinh nhân viên xuất sắc và các kênh giao tiếp cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên là những yếu tố quan trọng để nuôi dưỡng văn hóa này, tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng.

5.2. Cam kết cân bằng công việc và cuộc sống cho đội ngũ nhân viên

Đối với lực lượng lao động trẻ trong ngành công nghệ, cân bằng công việc và cuộc sống là một yếu tố ngày càng được coi trọng. VGG có thể triển khai các chính sách linh hoạt như làm việc từ xa một số ngày trong tuần, giờ làm việc linh động hoặc các chính sách nghỉ phép ưu đãi. Việc tôn trọng thời gian cá nhân và sức khỏe tinh thần của nhân viên không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả hơn mà còn thể hiện sự quan tâm nhân văn của công ty, qua đó củng cố lòng trung thành và sự gắn kết đội ngũ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục, kết cấu luận văn gồm 4 chƣơng: - Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động - Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu - Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Giải trí VGG - Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Giải trí VGG 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu: 1. Các tài liệu, công trình nghiên cứu ở nước ngoài: Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động là một chủ đề quan trọng đƣợc quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nƣớc ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng năng suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất.

Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực, một là nhóm yếu tố thuộc bản thân ngƣời lao động bao gồm: hệ thống nhu cầu, mục tiêu làm việc, năng lực cá nhân, sự khác biệt về tình trạng kinh tế và các đặc điểm về cá nhân đó; hai là, nhóm yếu tố về môi trƣờng gồm có: cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản lý, chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân sự, các yếu tố thuộc ngành doanh nghiệp hoạt động cùng với luật pháp hiện hành. Trên thực tế, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với động lực và tạo động lực làm việc theo hai cách khác nhau: - Các học thuyết về nội dung chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý nhƣ Maslow, H. (1943) với “Lý thuyết hệ thống nhu cầu” (Nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu đƣợc tôn trọng; Nhu cầu tự hoàn thiện mình), 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

(1959) với “Học thuyết về hệ thống 2 yếu tố” (Nhóm yếu tố thúc đẩy và Nhóm yếu tố duy trì); - Nhóm học thuyết về quá trình tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc nhƣ Vroom, V. (1964) với “Học thuyết kỳ vọng”, Adams, J. (1963) với “Học thuyết công bằng”, Taylor, F. (1911) với “Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt”, McGregor, D.

(1960) với “Lý thuyết X và Y”. Trong một nghiên cứu vào tháng 2/2007, Rowena Barrett Khoa Quản trị Nhân sự Đại học De Montfort, Leicester, Anh và Susan Mayson Khoa Quản lý Đại học Monash, Caulfield East, Úc đã chỉ ra rằng hoạt động nhân sự trong các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả đƣợc quan tâm nhiều hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đối với các doanh nghiệp này, việc chú trọng vào công tác nhân sự giúp công ty có những tác động tốt hơn trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh của công ty mình để từ đó gia tăng giá trị và doanh thu trong dài hạn. Nghiên cứu của Quang Truong, Beatrice I.

van der Heijden và Chris Rowley (2010) đã đƣa ra kết quả nghiên cứu và những quan điểm về quản trị nhân sự ở Việt Nam. Trong nghiên cứu này, các tác giả đã tiến hành khảo sát 90 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam từ đó đƣa ra nhận định rằng hoạt động nhân sự trong các công ty tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp cũng nhƣ nhận thức của chủ doanh nghiệp. Đối với các công ty tƣ nhân, các giám đốc thƣờng xuyên coi công tác nhân sự là vấn đề dự phòng và tự xử lý các vấn đề liên quan. Trƣởng phòng Hành chính Nhân sự của công ty chỉ tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay những công việc quản lý nhân sự đơn thuần chứ chƣa tham gia nhiều vào các vấn đề nhân sự nhƣ lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ chân những nhân viên có năng lực.

Với sự yếu kém về kỹ năng và phƣơng thức quản trị 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nhân lực nhƣ hiện nay buộc các công ty Việt Nam phải mất một khoản chi phí lớn hơn để có và đào tạo lại nguồn nhân lực chất lƣợng cho công ty. Các tài liệu, công trình nghiên cứu ở trong nước: Những nghiên cứu về động lực và tạo động lực làm việc trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986. Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tổ con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Tác giả có thể kể tên nhƣ GS.

Lê Hữu Tầng (1996) với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Bên cạnh đó công tác quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc nhiều trƣờng đại học lớn trên cả nƣớc tiến hành nghiên cứu và cho ra các sản phẩm sách, giáo trình liên quan để đƣa vào chƣơng trình giảng dạy nhƣ: “Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” của PGS.Nguyễn Ngọc Quân, ThS.Nguyễn Tấn Thịnh (2009); “Giáo trình Quản trị nhân lực” của PGS.Nguyễn Ngọc Quân, ThS.Nguyễn Vân Điềm (2007); “Bài giảng môn Quản trị nhân lực” của PGS.Nguyễn Thị Minh An (2013); “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Ngoài ra cũng có không ít những đề án, luận án nghiên cứu hƣớng tới nội dung tạo động lực trong lao động, điển hình nhƣ:  Luận án tiến sĩ kinh tế “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trƣờng đại học tại Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thùy Dung (2015), Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu mới trong bối cảnh tại các trƣờng đại học trên địa bàn Hà Nội và cho thấy đặc điểm công việc và một số khía cạnh công bằng trong tổ 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] chức có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của giảng viên.

Luận án cũng đã phát triển và chứng minh đƣợc độ tin vậy của thang đo cho biến “sự công bằng trong thái độ đối xử và đánh giá của xã hội với nghề giáo”. Ngoài ra, luận án cũng cho thấy thực trạng của việc thực thi một số chính sách đối với giảng viên hiện nay và giúp các nhà quản lý trong các trƣờng đại học tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung thấy đƣợc cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức của giảng viên và tác động của khía cạnh công bằng này đến động lực làm việc của họ.  Luận án tiến sỹ quản lý công “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc” của tác giả Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận án này, tác giả đã có những đóng góp tiếp theo về mặt lý luận để làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức HCNN so với ngƣời lao động ở khu vực ngoài nhà nƣớc.

Hơn thế, luận án đã xây dựng đƣợc khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cũng nhƣ đề xuất đƣợc các giải pháp tổng thể và cụ thể để hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nƣớc theo phƣơng pháp tiếp cận hệ thống.  Luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2012), Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án đã bổ sung, phát triển một số vấn đề cơ sở lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho CBCC cấp xã, chỉ ra động lực của CBCC cấp xã có đặc điểm khác với động lực của ngƣời lao động nói chung. Qua kết quả nghiên cứu, luận án đã cho thấy động lực làm việc của CBCC cấp xã hiện nay không cao, hầu hết CBCC cấp xã chƣa hài lòng với các chính sách tạo động lực hiện nay.

Bên cạnh đó, luận án đã chỉ ra một số tồn tại, hạn chế trong các chính sách hiện hành cũng nhƣ đề xuất các 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] quan điểm và giải pháp hoàn thiện một số chính sách tạo động lực cho CBCC xã trong thời gian tới.  Luận án tiến sỹ kinh tế “Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007), Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân tập trung nghiên cứu về lao động quản lý, đây là nhóm đối tƣợng chủ chốt của bất kỳ doanh nghiệp nào. Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, luận án đã chỉ ra những ƣu nhƣợc điểm của các biện pháp tạo động lực đang đƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội, các nguyên nhân tồn tại ảnh hƣởng đến động lực làm việc của lao động quản lý và cuối cùng đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020.

Các nghiên cứu đã được thực hiện tại Công ty CP Giải trí VGG: Do Công ty Cổ phần Giải trí VGG mới đƣợc thành lập từ năm 2013, tuổi đời còn rất non trẻ nên chƣa có công trình nghiên cứu nào đƣợc thực hiện tại công ty, cụ thể là về vấn đề động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.