Luận văn: Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam - Trần Thị Thu Hằng

Luận văn thạc sĩ về tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam. Nghiên cứu chuyên sâu, giải pháp hiệu quả, nâng cao năng suất.

• Tác giả: Trần Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: Ts Trương Minh Đức
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Hợp Tác Xã Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá tầm quan trọng tạo động lực cho nhân viên Co opbank

Tạo động lực cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ quản trị nhân sự cốt lõi, quyết định trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của bất kỳ tổ chức nào. Đối với Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam (Co-opbank), một định chế tài chính có đặc thù nhân sự ngân hàng hợp tác xã, vai trò này càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Động lực làm việc không chỉ là yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn là chất xúc tác cho sự sáng tạo, cống hiến và lòng trung thành. Một đội ngũ nhân sự có động lực cao sẽ trực tiếp cải thiện hiệu suất làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Co-opbank vững mạnh. Nghiên cứu của Trần Thị Thu Hằng (2015) đã khẳng định, năng suất lao động là tổng hòa của năng lực và động lực. Trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh gay gắt, việc đầu tư vào các biện pháp tạo động lực không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược để giữ chân nhân tài ngân hàng và phát triển bền vững. Khi nhân viên cảm thấy được ghi nhận, có cơ hội phát triển và làm việc trong một môi trường tích cực, họ sẽ trở thành tài sản quý giá nhất, giúp Co-opbank vượt qua thách thức và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Do đó, việc phân tích thực trạng và tìm kiếm giải pháp để nâng cao tinh thần làm việc là yêu cầu cấp thiết.

1.1. Mối liên hệ giữa động lực và hiệu suất kinh doanh

Động lực làm việc của nhân viên và hiệu suất kinh doanh của ngân hàng có mối quan hệ tương quan thuận chặt chẽ. Khi nhân viên có động lực, họ không chỉ làm việc chăm chỉ hơn mà còn chủ động tìm kiếm các giải pháp sáng tạo để cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Điều này trực tiếp dẫn đến sự gia tăng về doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Một nhân viên được thúc đẩy sẽ có thái độ tích cực, nhiệt tình, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng, góp phần xây dựng uy tín và thương hiệu cho Co-opbank. Ngược lại, sự thiếu động lực sẽ dẫn đến thái độ làm việc hời hợt, sai sót trong nghiệp vụ, làm giảm sự hài lòng của khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh chung.

1.2. Vai trò của việc gắn kết nhân viên nội bộ trong ngân hàng

Sự gắn kết nhân viên nội bộ là nền tảng của một tổ chức vững mạnh. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với mục tiêu chung của Co-opbank, họ sẽ có xu hướng hợp tác hiệu quả hơn, chia sẻ kiến thức và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Các hoạt động như chương trình team building, giao lưu nội bộ hay các kênh trao đổi thông tin minh bạch giúp củng cố mối quan hệ này. Một tập thể đoàn kết sẽ tạo ra sức mạnh cộng hưởng, giúp ngân hàng dễ dàng vượt qua các giai đoạn khó khăn và cùng nhau hướng tới thành công. Sự gắn kết cũng làm giảm các xung đột không đáng có, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, là yếu tố quan trọng để nâng cao tinh thần làm việc.

II. Thực trạng thách thức tạo động lực nhân viên Co opbank

Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam vẫn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Theo kết quả từ khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện trong luận văn của Trần Thị Thu Hằng (2015), nhiều tiêu chí quan trọng liên quan đến động lực làm việc được đánh giá ở mức dưới trung bình. Cụ thể, các vấn đề về lương thưởng, cơ hội thăng tiến và hệ thống đánh giá hiệu suất là những rào cản lớn nhất. Mức độ hài lòng chung của nhân viên chưa cao cho thấy các chính sách hiện tại chưa thực sự đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. Một trong những thách thức lớn là việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ công bằng, có tính cạnh tranh nhưng vẫn phù hợp với đặc thù nhân sự ngân hàng hợp tác xã. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng và các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự chuyên sâu cũng làm giảm động lực phấn đấu của đội ngũ. Những bất cập này nếu không được giải quyết kịp thời sẽ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dài hạn của Co-opbank trên thị trường tài chính.

2.1. Bất cập trong chính sách đãi ngộ nhân viên Co opbank

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về lương và thưởng chỉ đạt 2.2/5 điểm, một con số đáng báo động. Mặc dù thu nhập tại Co-opbank có tính ổn định, nhưng cơ chế trả lương còn mang tính "cào bằng", chưa thực sự gắn liền với hiệu suất và kết quả công việc của từng cá nhân. Điều này làm giảm động lực của những nhân viên giỏi, có đóng góp vượt trội. Chính sách đãi ngộ nhân viên Co-opbank hiện tại chưa đủ sức cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại khác, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân tài ngân hàng. Các khoản phúc lợi cho nhân viên ngân hàng HTX tuy có nhưng chưa đa dạng và chưa tạo ra sự khác biệt, chưa thực sự là công cụ hữu hiệu để khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của nhân viên.

2.2. Hạn chế trong lộ trình thăng tiến và phát triển nhân sự

Cơ hội thăng tiến được người lao động đánh giá ở mức 2.4/5 điểm. Mặc dù ngân hàng liên tục mở rộng quy mô tạo ra nhiều vị trí quản lý mới, nhưng chính sách đề bạt lại thiếu sự rõ ràng và minh bạch. Nhân viên không nắm được một lộ trình thăng tiến cho nhân viên cụ thể, không biết cần phải đáp ứng những tiêu chí nào để phát triển sự nghiệp. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa được đầu tư đúng mức, đặc biệt là các kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho đội ngũ kế cận. Điều này không chỉ làm giảm cơ hội phát triển của cá nhân mà còn ảnh hưởng đến chất lượng quản lý chung của toàn hệ thống.

2.3. Hệ thống đánh giá KPI nhân viên ngân hàng chưa hiệu quả

Đây là tiêu chí có điểm số thấp nhất trong khảo sát, chỉ 1.7/5 điểm. Hệ thống đánh giá KPI nhân viên ngân hàng tại Co-opbank được cho là chưa có công cụ đo lường chính xác, thiếu khách quan và chưa phản ánh đúng giá trị công việc cũng như mức độ đóng góp của mỗi người. Việc đánh giá còn cảm tính và chưa được sử dụng làm cơ sở vững chắc cho việc khen thưởng và công nhận thành tích. Khi hiệu suất làm việc không được ghi nhận một cách công bằng, nhân viên sẽ mất đi động lực để nỗ lực và phấn đấu, dẫn đến tình trạng làm việc cầm chừng và không phát huy hết tiềm năng.

III. Phương pháp cải thiện chính sách đãi ngộ nhân viên Co opbank

Để giải quyết tận gốc vấn đề động lực, việc cải tổ chính sách đãi ngộ nhân viên Co-opbank là ưu tiên hàng đầu. Một hệ thống đãi ngộ hiệu quả phải đảm bảo được ba yếu tố: cạnh tranh, công bằng và minh bạch. Trước hết, Co-opbank cần tiến hành khảo sát mặt bằng lương thưởng của ngành ngân hàng để xây dựng một khung lương có tính cạnh tranh, đủ sức thu hút và giữ chân nhân tài ngân hàng. Thứ hai, cần loại bỏ cơ chế trả lương "cào bằng" và thay thế bằng hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance). Điều này có nghĩa là thu nhập của nhân viên sẽ phụ thuộc vào vị trí công việc, năng lực cá nhân và quan trọng nhất là kết quả thực hiện công việc. Việc áp dụng cơ chế này đòi hỏi phải có một hệ thống đánh giá KPI nhân viên ngân hàng khoa học và khách quan. Cuối cùng, chính sách đãi ngộ cần được công khai, minh bạch để mọi nhân viên hiểu rõ cách thức tính lương, thưởng và các khoản phúc lợi cho nhân viên ngân hàng HTX, từ đó tạo ra niềm tin và sự công bằng trong nội bộ.

3.1. Xây dựng hệ thống lương thưởng gắn với hiệu suất

Trọng tâm của việc cải cách là liên kết chặt chẽ giữa thu nhập và hiệu suất. Cần thiết lập các chỉ số KPI rõ ràng, có thể đo lường được cho từng vị trí. Dựa trên kết quả đánh giá KPI nhân viên ngân hàng hàng tháng/quý, các khoản thưởng hiệu suất cần được chi trả một cách xứng đáng. Điều này không chỉ tạo ra động lực tài chính trực tiếp mà còn thúc đẩy văn hóa làm việc dựa trên kết quả. Các hình thức khen thưởng và công nhận thành tích đột xuất cho các cá nhân hoặc tập thể có sáng kiến, đóng góp xuất sắc cũng cần được áp dụng thường xuyên để khuyến khích sự nỗ lực vượt trội và lan tỏa tinh thần làm việc tích cực.

3.2. Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi cho nhân viên

Bên cạnh lương và thưởng, các chương trình phúc lợi cho nhân viên ngân hàng HTX đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Co-opbank có thể đa dạng hóa phúc lợi bằng cách cung cấp các gói bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho nhân viên và người thân, tổ chức các kỳ nghỉ mát hàng năm, hỗ trợ chi phí ăn trưa, đi lại, hoặc xây dựng các chương trình cho vay ưu đãi. Thực hiện các khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên định kỳ về chính sách phúc lợi sẽ giúp ngân hàng nắm bắt được nhu cầu thực tế và điều chỉnh cho phù hợp, qua đó thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến đội ngũ.

IV. Bí quyết xây dựng môi trường làm việc lý tưởng tại Co opbank

Động lực của nhân viên không chỉ đến từ các yếu tố vật chất mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các yếu tố phi tài chính. Xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng là giải pháp bền vững để nâng cao tinh thần làm việc và tạo ra sự gắn kết nhân viên nội bộ. Một môi trường lý tưởng được xây dựng trên các trụ cột chính: văn hóa doanh nghiệp tích cực, cơ hội phát triển rõ ràng và sự công nhận từ lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp Co-opbank cần đề cao sự tôn trọng, hợp tác, và khuyến khích đổi mới. Lãnh đạo cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng, luôn lắng nghe và đối xử công bằng với tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, việc tạo ra một lộ trình thăng tiến cho nhân viên minh bạch và đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự sẽ cho thấy ngân hàng thực sự quan tâm đến sự nghiệp lâu dài của họ. Khi nhân viên cảm thấy được làm việc trong một môi trường an toàn, được tôn trọng và có cơ hội phát triển, họ sẽ cống hiến hết mình vì sự thành công chung của tổ chức.

4.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự là đầu tư cho tương lai của ngân hàng. Co-opbank cần xây dựng một chu trình đào tạo bài bản, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên mục tiêu kinh doanh và năng lực của nhân viên. Các chương trình đào tạo không chỉ nên tập trung vào nghiệp vụ chuyên môn mà còn cần mở rộng sang các kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, giải quyết vấn đề và đặc biệt là kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tiềm năng. Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn chuẩn bị một đội ngũ kế thừa vững chắc, sẵn sàng đảm nhận các vị trí quan trọng trong tương lai.

4.2. Thiết lập lộ trình thăng tiến cho nhân viên minh bạch

Sự mờ nhạt trong cơ hội phát triển là một trong những nguyên nhân chính gây mất động lực. Co-opbank cần xây dựng và công bố một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng cho từng nhóm chức danh. Lộ trình này phải mô tả cụ thể các tiêu chí về năng lực, kinh nghiệm và thành tích cần đạt được để được xem xét cho các vị trí cao hơn. Quy trình đề bạt, bổ nhiệm cần được thực hiện một cách công khai, minh bạch, dựa trên năng lực thực sự thay vì các yếu tố cảm tính. Khi nhân viên nhìn thấy một con đường sự nghiệp rõ ràng trước mắt, họ sẽ có mục tiêu để phấn đấu và nỗ lực hoàn thiện bản thân.

4.3. Tăng cường văn hóa ghi nhận và khen thưởng kịp thời

Theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg, sự công nhận là một yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ. Việc khen thưởng và công nhận thành tích không nhất thiết phải luôn đi kèm với những phần thưởng vật chất lớn. Đôi khi, một lời khen ngợi chân thành từ cấp trên, một sự vinh danh trong cuộc họp toàn ngân hàng, hay một email cảm ơn cũng có tác dụng to lớn trong việc nâng cao tinh thần làm việc. Lãnh đạo các cấp cần xây dựng thói quen ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của nhân viên một cách thường xuyên và kịp thời, tạo ra một văn hóa biết ơn và trân trọng cống hiến trong toàn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 – cơ sở lý luâ ̣n chung về ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng Chương 2 – Phân tích thực tra ̣ng về ta ̣o đô ̣ng lực của Ngân hàng Hợp tác Xã Việt Nam Chương 3 – Giải pháp tạo động lực cho người lao động. 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1– CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LƢ̣C CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1 Khái niệm và sự cần thiết của việc tạo động lực cho ngƣời lao động: 1.1 Khái niệm về nhu cầu và động cơ thúc đẩy: Trước hết chúng ta cần tìm hiểu nhu cầu là gì? Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Động cơ thúc đẩ y : Mọi hành động của con người hầu như được thúc đẩy bởi điều gì đó.

Động cơ thúc đẩy chỉ các lực lượng hoặc ở bên trong hoặc từ bên ngoài tới con người đánh thức lòng nhiệt tình, tính kiên trì để theo đuổi một chuỗi hành động nào đó. Động cơ thức đẩy của người lao động tác động đến năng suất, và vì thế một phần công việc của người lãnh đạo là dẫn truyền động cơ của người phục từng hướng đến thực hiện mục tiêu, viễn cảnh của tổ chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy con người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động của họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành động của mình.2 Khái niệm về động lực làm việc: Động lực là sự xuất phát từ bản thân mỗi con người, là sự khao khát và tự nguyện của mỗi con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được một mục tiêu hay một kết quả cụ thể nào đó.[4] Vì vậy đối với mỗi con người ở vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] mục tiêu khác nhau nên động lực của mỗi người là khác nhau, muốn tạo được động lực cho họ cần có những giải pháp khác nhau phù hợp với từng người, từng hoàn cảnh của mỗi người lao động. Vậy thế nào là tạo động lực? [3] Nó có thể hiểu là các biện pháp mà nhà quản lý sử dụng để áp dụng vào người lao động để từ đó có thể tạo ra động cơ, động lực cho người lao động làm việc thật tốt hoàn thành mục tiêu mà nhà quản lý đặt ra.

Nhưng để đưa ra được những biện pháp thúc đẩy người lao động hợp lý không phải là một việc đơn giản, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải biết cách dự đoán cũng như kiểm soát được các hành vi của người lao động. Một trong những cách tốt nhất để nắm được hành vi của người lao động là thông qua việc nhận biết về động cơ và nhu cầu của người lao động.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho ngƣời lao động trong các tổ chức kinh doanh Đối với cá nhân. Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao động nói riêng. Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn.

Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động. Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp… Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đông nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau… Đối với doanh nghiệp.

Thực nghiệm đã cho thấy: “ Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc”. Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến người lao động.

Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường. Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động. Hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp. Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động , cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất. Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp.2 Các học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động: 1.

Thuyết nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. o Nhu cầu sinh học: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Nhu cầu tự hoàn thiêṇ Nhu cầu tôn trọng Nhu cầ u xã hô ̣i Nhu cầu an toàn.

Nhu cầu sinh ho ̣c Hình 1. Tháp nhu cầu của A.Maslow (Giáo trình Quản trị học – TS Trầ n Anh Tài) o Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm.

Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ… 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. o Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.