Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Lalamove Việt Nam

Luận văn phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty Lalamove Việt Nam, chi nhánh Hà Nội, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Nguyễn Khánh Hà
• Người hướng dẫn: TS. Trịnh Việt Tiến
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Lalamove Việt Nam - Chi Nhánh Hà Nội
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• MỤC LỤC
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• Lý do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Giả thuyết khoa học
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp của đề tài
• Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực cho người lao động
• 1.2.1. Đối với người lao động
• 1.2.2. Đối với doanh nghiệp
• 1.2.3. Đối với xã hội
• 1.3. Các học thuyết về tạo động lực
• 1.3.1. Thuyết X và thuyết Y
• 1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
• 1.3.3. Các học thuyết về nhu cầu
• 1.3.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.3.3.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)
• 1.3.4. Học thuyết kỳ vọng
• 1.3.5. Học thuyết Công bằng
• 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.5. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Xác định nhu cầu người lao động
• 1.5.2. Thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động
• 1.5.3. Điều chỉnh và đánh giá các biện pháp tạo động lực cho người lao động
• 1.6. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực tại doanh nghiệp
• 1.6.2. Vận dụng các học thuyết tạo động lực trong doanh nghiệp
• 1.6.3. Một số chương trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.7. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LALAMOVE VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI
• 2.1. Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.2. Giới thiệu về Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.4. Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove - chi nhánh Hà Nội
• 2.6.1. Các nhân tố thuộc về người lao động
• 2.6.2. Các nhân tố thuộc về công việc
• 2.6.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức
• 2.7. Thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 2.7.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động
• 2.7.2. Thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động
• 2.7.3. Đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội
• 2.8. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LALAMOVE VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ NỘI
• 3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 3.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 3.3. Mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 3.4. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn – Lalamove Việt Nam chi nhánh Hà Nội
• 3.4.1. Hoàn thiện việc thực hiện tạo động lực cho người lao động
• 3.4.2. Hoàn thiện và nâng cao việc tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính
• 3.4.3. Hoàn thiện và nâng cao việc tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
• 3.4.4. Nâng cao vai trò của người quản lý, lãnh đạo trong việc tạo động lực cho người lao động
• 3.5. Khuyến nghị về tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội
• 3.5.1. Đối với công ty
• 3.5.2. Đối với cán bộ lãnh đạo công ty
• 3.5.3. Đối với người lao động
• 3.6. Tiểu kết chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Lalamove Việt Nam

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và sự phục hồi kinh tế sau đại dịch, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở nên vô cùng quan trọng. Tại Lalamove Việt Nam, việc này càng trở nên cấp thiết để tăng năng suất, hiệu quả công việc và giữ chân nhân tài. Động lực làm việc không chỉ là yếu tố thúc đẩy cá nhân mà còn là chìa khóa để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Bộ Nội Vụ, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý tác động đến người lao động, làm cho họ có động lực trong công việc. Điều này đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư đúng mức từ phía quản lý để xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Làm Việc Lalamove

Động lực làm việc tại Lalamove được hiểu là những yếu tố bên trong thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc, tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, say mê làm việc để đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Điều này bao gồm cả sự hài lòng với công việc, sự gắn kết với công ty và mong muốn phát triển bản thân trong môi trường làm việc. Văn hóa doanh nghiệp Lalamove đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng và duy trì động lực này.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Tạo Động Lực Nhân Viên Lalamove

Việc tạo động lực cho nhân viên Lalamove không chỉ giúp tăng năng suất làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút nhân tài. Một đội ngũ nhân viên có động lực sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và gắn bó hơn với công ty. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành giao hàng, nơi mà sự nhanh chóng, chính xác và thái độ phục vụ tốt là yếu tố then chốt để thành công. Chính sách đãi ngộ Lalamove cần được xây dựng và thực hiện một cách công bằng, minh bạch để tạo động lực cho nhân viên.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại Lalamove Việt Nam

Mặc dù Lalamove Việt Nam đã có những nỗ lực trong việc tạo động lực cho người lao động, vẫn còn tồn tại một số thách thức. Chế độ tiền lương, thưởng chưa thực sự tạo được động lực mạnh mẽ, chính sách đào tạo chưa đem lại hiệu quả cao, và môi trường làm việc đôi khi còn áp lực. Theo khảo sát của Nguyễn Khánh Hà (2022), chế độ tiền lương chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động, chế độ tiền thưởng chưa xây dựng được KPI thưởng thường xuyên và cụ thể. Để giải quyết những thách thức này, Lalamove cần có những giải pháp toàn diện và phù hợp với đặc thù của ngành và đội ngũ nhân viên.

2.1. Hạn Chế Về Lương Thưởng Lalamove Và Phúc Lợi Lalamove

Một trong những thách thức lớn nhất là chế độ lương thưởng chưa đủ hấp dẫn và cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Mức lương cơ bản có thể chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của nhân viên, đặc biệt là ở các thành phố lớn. Hệ thống thưởng chưa rõ ràng, thiếu tính minh bạch và chưa gắn liền với hiệu quả công việc. Ngoài ra, các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, và các hoạt động vui chơi giải trí còn hạn chế, chưa tạo được sự khác biệt và thu hút nhân viên.

2.2. Áp Lực Công Việc Và Thiếu Phát Triển Nghề Nghiệp Lalamove

Áp lực công việc cao, thời gian làm việc kéo dài và yêu cầu giao hàng nhanh chóng có thể gây ra căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên. Thiếu cơ hội đào tạo nhân viên Lalamove và phát triển nghề nghiệp cũng là một vấn đề lớn. Nhân viên cảm thấy không có tương lai, không có cơ hội thăng tiến và không được trang bị đầy đủ kỹ năng để đối phó với những thách thức mới. Điều này dẫn đến sự chán nản, mất động lực và có thể dẫn đến quyết định nghỉ việc.

III. Cách Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Nhân Viên Lalamove

Để tạo động lực hiệu quả cho nhân viên Lalamove, cần áp dụng các biện pháp kích thích cả về tài chính và phi tài chính. Các biện pháp tài chính bao gồm tăng lương, thưởng theo hiệu quả công việc, và cung cấp các phúc lợi hấp dẫn. Các biện pháp phi tài chính bao gồm tạo môi trường làm việc thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và sự công nhận đóng góp của nhân viên. Theo các học thuyết về động lực, việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên là yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Lương Thưởng Lalamove

Cần xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Mức lương cơ bản cần đảm bảo đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân viên. Hệ thống thưởng cần gắn liền với hiệu quả công việc, có các tiêu chí rõ ràng và dễ đo lường. Ngoài ra, cần có các khoản thưởng đặc biệt cho những nhân viên có thành tích xuất sắc hoặc có đóng góp quan trọng cho công ty. Đánh giá hiệu quả công việc Lalamove cần được thực hiện thường xuyên và công bằng để làm cơ sở cho việc xét thưởng.

3.2. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Lalamove Tích Cực

Tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau. Khuyến khích sự giao tiếp, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên. Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, team building để tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên. Tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện ý kiến, đóng góp ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty. Tinh thần đồng đội Lalamove cần được xây dựng và phát huy để tạo động lực cho nhân viên.

3.3. Đầu Tư Vào Đào Tạo Và Phát Triển Nghề Nghiệp Lalamove

Cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và kiến thức về sản phẩm, dịch vụ của công ty. Tạo cơ hội cho nhân viên được học hỏi, nâng cao trình độ và phát triển bản thân. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch để nhân viên thấy được tương lai của mình tại công ty. Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học, hội thảo và các hoạt động chuyên môn để mở rộng kiến thức và mạng lưới quan hệ.

IV. Ứng Dụng Học Thuyết Tạo Động Lực Tại Lalamove Việt Nam

Việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực như Thuyết Maslow, Thuyết Herzberg, và Thuyết Công Bằng có thể giúp Lalamove xây dựng các chính sách và biện pháp phù hợp. Thuyết Maslow nhấn mạnh việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên, Thuyết Herzberg tập trung vào các yếu tố tạo động lực thực sự, và Thuyết Công Bằng đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ. Việc kết hợp các học thuyết này sẽ giúp Lalamove tạo ra một môi trường làm việc động lực và hiệu quả.

4.1. Ứng Dụng Thuyết Maslow Để Đáp Ứng Nhu Cầu Nhân Viên

Đảm bảo nhân viên được đáp ứng các nhu cầu cơ bản như lương đủ sống, điều kiện làm việc an toàn và ổn định. Cung cấp các phúc lợi như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe để đáp ứng nhu cầu an toàn. Tạo cơ hội cho nhân viên được giao lưu, kết nối và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp để đáp ứng nhu cầu xã hội. Khuyến khích nhân viên phát triển bản thân, nâng cao trình độ và đạt được thành công trong công việc để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định.

4.2. Ứng Dụng Thuyết Herzberg Để Tạo Động Lực Thực Sự

Tập trung vào các yếu tố tạo động lực thực sự như cơ hội thăng tiến, sự công nhận, trách nhiệm và sự phát triển. Tạo cơ hội cho nhân viên được đảm nhận các công việc thách thức, được giao quyền tự chủ và được tham gia vào các dự án quan trọng. Công nhận và khen thưởng những đóng góp của nhân viên một cách kịp thời và công bằng. Tạo điều kiện cho nhân viên được học hỏi, nâng cao trình độ và phát triển bản thân.

V. Nghiên Cứu Về Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Lalamove

Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên Lalamove là một phần quan trọng để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực. Khảo sát định kỳ, phỏng vấn nhân viên, và thu thập phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau có thể giúp Lalamove hiểu rõ hơn về những gì nhân viên mong muốn và những gì cần cải thiện. Dữ liệu từ nghiên cứu này sẽ là cơ sở để điều chỉnh và hoàn thiện các chính sách và biện pháp tạo động lực.

5.1. Phương Pháp Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Sử dụng các phương pháp khảo sát định kỳ, phỏng vấn trực tiếp, và thu thập phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau như hộp thư góp ý, email, và các cuộc họp nhóm. Đảm bảo tính bảo mật và ẩn danh của thông tin để nhân viên có thể thoải mái chia sẻ ý kiến. Phân tích dữ liệu thu thập được để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và các vấn đề cần giải quyết.

5.2. Phân Tích Kết Quả Khảo Sát Và Đề Xuất Cải Tiến

Dựa trên kết quả khảo sát, xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực cho nhân viên. Đề xuất các giải pháp cải thiện cụ thể, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai để đảm bảo rằng chúng thực sự mang lại kết quả tích cực. Liên tục cải tiến và điều chỉnh các chính sách và biện pháp tạo động lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Lalamove

Việc tạo động lực cho người lao động tại Lalamove Việt Nam là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ cả phía quản lý và nhân viên. Bằng cách áp dụng các biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và đầu tư vào phát triển nghề nghiệp, Lalamove có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên có động lực cao, gắn bó với công ty và đóng góp vào sự thành công chung. Tương lai của động lực làm việc Lalamove phụ thuộc vào sự linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của nhân viên.

6.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Tạo Động Lực Đã Đề Xuất

Các giải pháp đã đề xuất bao gồm cải thiện chính sách lương thưởng Lalamove, xây dựng môi trường làm việc Lalamove tích cực, đầu tư vào đào tạo nhân viên Lalamove và phát triển nghề nghiệp Lalamove, ứng dụng các học thuyết về tạo động lực, và thường xuyên đánh giá sự hài lòng của nhân viên Lalamove. Các giải pháp này cần được triển khai một cách đồng bộ, toàn diện và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

6.2. Triển Vọng Phát Triển Động Lực Làm Việc Tại Lalamove

Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, Lalamove cần liên tục đổi mới và cải tiến các phương pháp tạo động lực cho nhân viên. Việc áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu (Big Data) có thể giúp Lalamove hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên và đưa ra các quyết định chính xác hơn. Ngoài ra, Lalamove cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Lalamove mạnh mẽ, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần trách nhiệm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề an toàn lên hàng đầu, do đó thể hiện ít sự tham vọng.  Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau: NLĐ có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên; Một người có thể tự kiểm soát được và tự định hướng hành vi của mình nếu đã thực hiện cam kết với các mục tiêu; 10 Một người có thể chấp nhận trách nhiệm hay tìm kiếm trách nhiệm; Sáng tạo là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người quản lý. Sự khác nhau cơ bản của Thuyết X và Thuyết Y: Đối với Thuyết X: Các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường sẽ chế ngự các cá nhân. Đối với Thuyết Y: Các nhu cầu có thứ bậc cao hơn sẽ chế ngự các cá nhân.

Tác giả học thuyết này cho rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đưa ra các phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động như: Tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức,… - Tác động của học Thuyết X và Thuyết Y Lý thuyết X giải thích tầm quan trọng của việc tăng cường giám sát, phần thưởng bên ngoài và hình phạt; Lý thuyết Y nhấn mạnh vai trò thúc đẩy của sự hài lòng trong công việc và khuyến khích NLĐ tiếp cận công việc mà không cần giám sát trực tiếp. Việc quản lý sử dụng Thuyết X và Thuyết Y có thể ảnh hưởng đến động lực và năng suất của nhân viên theo những cách khác nhau và các nhà quản lý có thể chọn triển khai các chiến lược từ cả hai thuyết vào thực tiễn. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg - Tác giả học thuyết Frederick Herzberg (1923 - 2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ.

Frederick Herzberg đã phát triển mô hình thuyết hai nhân tố vào năm 1959. - Nội dung học thuyết F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực (Phụ lục 1). Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm sau: Nhóm 1 là các yếu tố then chốt để tạo động lực, sự thỏa mãn trong công việc: Trách nhiệm lao động; Sự thừa nhận thành tích; Sự thăng tiến; Sự thành đạt; Bản chất bên trong của công việc.

Đây chính là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của NLĐ. Nếu các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ. Nhóm 2 là những yếu tố về môi trường tổ chức: Sự giám sát trong công việc; Tiền lương; Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức; Mối quan hệ con người; Điều 11 kiện làm việc. Đây là các yếu tố tích cực và có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.

Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho NLĐ. - Tác động của học thuyết NQL phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên làm việc, giúp nhân viên THCV hiệu quả. NQL cần khắc phục các vấn đề gây ra sự không hài lòng cho nhân viên như chính sách đào tạo không hiệu quả, tiền lương thấp, v. Bên cạnh đó NQL cũng cần lắng nghe, thấu hiểu nhân viên và thể hiện sự tôn trọng của mình với nhân viên.

Các học thuyết về nhu cầu 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow - Tác giả học thuyết Abraham Maslow (1908 - 1970), là một nhà tâm lý học người Mỹ. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được đề xuất bởi chính ông trong bài viết “A Theory of Human Motivation” năm 1943 trong Đánh giá Tâm lý học. - Nội dung học thuyết Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Các nhu cầu sinh lý (nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ,…); Nhu cầu an toàn ( nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các yếu tố nguy hiểm); Nhu cầu xã hội (nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác); Nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng); Nhu cầu tự hoàn thiện (nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực) (Phụ lục 2).

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã cho thấy: Mỗi nhu cầu trong tháp nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở thành quan trọng, các nhu cầu của cá nhân sẽ đi theo thứ bậc của tháp nhu cầu. Có thể mỗi nhu cầu sẽ không được đáp ứng hoàn toàn. Tuy nhiên, khi nhu cầu được đáp ứng cơ bản thì sẽ không còn tạo ra được động lực. 12 - Tác động của học thuyết Học thuyết của Maslow đã tác động đến nhà quản trị trong việc thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ như: Nhu cầu cơ bản (các nhân viên mong muốn được công ty trả một mức lương công bằng); Nhu cầu an toàn (NLĐ mong muốn được đảm bảo an toàn, cũng như những chính sách về BHXH, BHYT,…); Nhu cầu xã hội (đáp ứng nhu cầu xã hội trong quản trị thể hiện qua việc xây dựng văn hóa làm việc nhóm, hình thành các khối phòng,…),… 1.

Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) - Tác giả học thuyết David Clarence McClelland (1917 - 1988), là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1961, ông tạo ra học thuyết ba nhu cầu trong chính tác phẩm mang tên “The Achieving Society”. - Nội dung học thuyết Tác giả học thuyết đã đưa ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: Nhu cầu về thành tích (nhu cầu để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn); Nhu cầu về quyền lực (nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi hay cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình); Nhu cầu về hòa nhập (nhu cầu mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người). - Tác động của học thuyết Học thuyết của McClelland giúp NQL xác định các động lực chính của từng NLĐ.

Sau đó, tác động đến cách đặt mục tiêu và cung cấp phản hồi, cũng như cách thúc đẩy, và khen thưởng cho các NLĐ trong nhóm. Lý thuyết của McClelland được áp dụng để quản lý các nhóm trong công ty bằng cách xác định và phân loại mọi thành viên trong nhóm. Học thuyết kỳ vọng - Tác giả học thuyết Victor Vroom sinh năm 1932, là giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale. Học thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi ông và học vị tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan đưa ra năm 1964.

Năm 1968 đã được sửa đổi bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler. 13 - Nội dung học thuyết Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động sẽ phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với mỗi cá nhân. Học thuyết bao gồm ba biến số sau đây: Tính hấp dẫn (tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả, phần thưởng mà cá nhân có thể đạt được trong công việc); Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng (mức độ cá nhân tin rằng THCV ở một mức độ nào đó sẽ thu được kết quả mong muốn); Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả (khả năng một cá nhân nhận thức có sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả). - Tác động của học thuyết Học thuyết nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng.

Các nhà quản trị cần đưa ra các phần thưởng phù hợp với sự đóng góp của nhân viên. Đồng thời, các tiêu chuẩn, mục tiêu đạt phần thưởng dành cho nhân viên cần được đưa ra phù hợp, đảm bảo nhân viên có thể thực hiện được. Học thuyết Công bằng - Tác giả học thuyết John Stacey Adams sinh năm 1925, là một nhà tâm lý học hành vi người Mỹ và là nhà quản trị nổi tiếng ở thế kỷ XX. Ông đã có nhiều nghiên cứu về tạo động lực và đưa ra học thuyết công bằng vào năm 1963.

- Nội dung học thuyết Mỗi con người luôn muốn được đối xử công bằng. Họ thường so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ đó với người khác. Nếu tỷ lệ bằng nhau nghĩa là đang tồn tại sự công bằng, ngược lại là đang tồn tại tình trạng bất công. Khi các nhân viên nhận ra sự bất công, họ có thể có thể có một trong số các lực chọn: Làm méo mó các đầu vào hoặc đầu ra của mình hoặc của những người khác; Làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của người khác; Làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Nghỉ việc.

- Tác động của học thuyết 14 Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý trong công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét giữa tỷ lệ đóng góp trong công việc, tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý chính là yếu tố khích lệ, động viên tinh thần rất lớn cho nhân viên. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp - Nhóm nhân tố thuộc về người lao động Thái độ, quan điểm của NLĐ trong công việc và đối với tổ chức: Mỗi công việc sẽ có mức độ phức tạp và ý nghĩa công việc riêng, thái độ, quan điểm của cá nhân trong công việc sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu bản thân. Mặt khác, thái độ, quan điểm của NLĐ đối với tổ chức cũng ảnh hưởng không nhỏ đến động lực của NLĐ.

Nếu NLĐ có thái độ và quan điểm tích cực và phù hợp với tổ chức, động lực của NLĐ cũng sẽ được xây dựng phù hợp. Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: NLĐ có thể nhận thức giá trị bản thân thông qua năng lực, mức độ phức tạp của công việc, tầm quan trọng của công việc… Vì cách nhận thức giá trị cá nhân khác nhau dẫn đến nhu cầu của mỗi cá nhân khác nhau.