Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội, thành phố Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Khánh Hà thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trịnh Việt Tiến tại Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2022).
Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn nền kinh tế - xã hội chịu tác động nặng nề từ đại dịch Covid-19 và bước vào giai đoạn tái hội nhập với mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, doanh nghiệp. Để nâng cao năng suất, tối ưu hóa lợi nhuận và gia tăng năng lực cạnh tranh, việc phát triển nhân lực thông qua các chính sách tạo động lực cho người lao động trở thành yêu cầu cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp.
Tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội (doanh nghiệp kinh doanh nền tảng công nghệ giao nhận vận tải), ban lãnh đạo đã triển khai nhiều biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp và cải thiện điều kiện làm việc. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại đơn vị vẫn bộc lộ một số tồn tại: chính sách tiền lương chưa tạo được động lực mạnh mẽ, chế độ tiền thưởng chưa xây dựng được hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cụ thể và thường xuyên, công tác đào tạo nhân sự chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:
- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021.
- Đưa ra phương hướng và đề xuất hệ thống giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện việc tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động và cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội (địa chỉ: Tầng 7, số 7 Trần Phú, phường Điện Biên, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021; dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập vào tháng 04 năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật, hệ thống khái niệm chuyên ngành và 6 học thuyết kinh điển về quản trị nhân lực:
- Căn cứ pháp lý: Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14 (khoản 10 Điều 4 quy định về khái niệm doanh nghiệp) và Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14 (khoản 1 Điều 3 quy định về người lao động).
- Hệ thống khái niệm: Khái niệm nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu, lợi ích (theo quan điểm của C.Mác), động lực, động lực của người lao động, tạo động lực, biện pháp kích thích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và biện pháp kích thích phi tài chính (đào tạo, thăng tiến, chế độ làm việc, môi trường làm việc).
- Các học thuyết tạo động lực được vận dụng:
- Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor (thập niên 1950 - 1960).
- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (môi trường tổ chức, tiền lương, chính sách) và nhóm yếu tố tạo động lực (bản chất công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến, sự thừa nhận).
- Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) gồm 5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
- Thuyết ba nhu cầu của David McClelland (1961) gồm nhu cầu thành tích, quyền lực và hòa nhập.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964, bổ sung bởi Porter và Lawler năm 1968) với 3 biến số: tính hấp dẫn, mối liên hệ giữa kết quả - phần thưởng và mối liên hệ giữa nỗ lực - kết quả.
- Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963).
- Các chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp: Quản lý theo mục tiêu (MBO), chương trình suy tôn nhân viên, chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định (quản lý có sự tham gia, tham gia đại diện, vòng chất lượng, sở hữu cổ phần), và chương trình trả thù lao - phúc lợi linh hoạt.
- Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính từ Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính, tài liệu lưu hành nội bộ và website công ty giai đoạn 2019 – 2021.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trực tiếp. Tác giả phát 70 phiếu khảo sát ngẫu nhiên cho 70/117 người lao động tại các bộ phận vào lúc 10 giờ ngày 13/04/2022; đồng thời sử dụng kết quả khảo sát xác định nhu cầu với cỡ mẫu 80 người lao động do Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành.
- Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu: Thống kê mô tả, tổng hợp bảng số liệu, so sánh tỷ trọng và phân tích định tính kết hợp định lượng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời phân tích ý nghĩa của công tác tạo động lực đối với ba chủ thể:
- Đối với người lao động: Tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo, củng cố sự gắn bó lâu dài, hoàn thiện bản thân và cải thiện các mối quan hệ nội bộ.
- Đối với doanh nghiệp: Khai thác tối ưu nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và kiến tạo đội ngũ nhân sự chất lượng cao.
- Đối với xã hội: Giúp người lao động phát triển toàn diện, nâng cao đời sống tinh thần, thúc đẩy kinh tế phát triển và ổn định trật tự an sinh xã hội.
Chương này trình bày chi tiết 6 học thuyết tạo động lực, đồng thời phân tích 3 nhóm nhân tố tác động đến động lực lao động: nhóm nhân tố thuộc về người lao động (thái độ, nhận thức giá trị, trình độ năng lực, đặc điểm cá nhân); nhóm nhân tố thuộc về công việc (đòi hỏi kỹ năng, chuyên môn hóa, tính phức tạp sáng tạo, mức độ rủi ro, hao phí thể lực - trí lực); và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức (mục tiêu chiến lược, tiềm lực tài chính, cơ cấu lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, quan hệ nhóm, chính sách nhân sự). Tác giả cũng chỉ ra quy trình 3 bước tạo động lực (Xác định nhu cầu -> Thực hiện biện pháp kích thích tài chính/phi tài chính -> Điều chỉnh và đánh giá) cùng các mô hình quản trị tạo động lực như MBO hay chương trình thù lao linh hoạt.
Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
Chương 2 tập trung phân tích đặc điểm hoạt động, cơ cấu nguồn nhân lực, kết quả kinh doanh và thực trạng các chính sách tạo động lực tại doanh nghiệp khảo sát.
1. Khái quát doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh: Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải công nghệ (thành lập toàn cầu năm 2013 tại Hồng Kông bởi ông Chow Shing-yuk; chính thức vận hành tại Hà Nội từ ngày 01/10/2018). Đến thời điểm nghiên cứu, chi nhánh liên kết với 10.000 đối tác doanh nghiệp/hộ kinh doanh cá thể, 30.000 đối tác tài xế hoạt động thường xuyên, xử lý trung bình 800.000 đơn hàng/tháng bằng các loại phương tiện xe máy, xe bán tải và xe tải từ 500kg đến 2 tấn.
| Chỉ tiêu kinh doanh | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | Tăng trưởng 2021 so với 2019 (%) |
|---|---|---|---|---|
| Doanh thu (tỷ đồng) | 234,512 | 475,617 | 956,311 | +307,8% |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) | 13,281 | 15,182 | 43,213 | +225,4% |
2. Tình hình cơ cấu lao động giai đoạn 2019 – 2021: Quy mô nhân sự tăng từ 99 người (năm 2019) lên 108 người (năm 2020) và đạt 117 người (năm 2021), tương ứng mức tăng 18,2%. Cơ cấu lao động có sự chuyển dịch rõ nét:
| Tiêu chí phân loại | Năm 2019 | Tỷ lệ (%) | Năm 2020 | Tỷ lệ (%) | Năm 2021 | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Theo trình độ | ||||||
| Cao học | 6 | 6,1 | 7 | 6,5 | 9 | 7,7 |
| Đại học | 47 | 47,5 | 61 | 56,5 | 65 | 55,6 |
| Cao đẳng | 21 | 21,2 | 24 | 22,2 | 25 | 21,3 |
| Trung cấp | 22 | 22,2 | 11 | 10,2 | 16 | 13,7 |
| Phổ thông trung học | 3 | 3,0 | 5 | 4,6 | 2 | 1,7 |
| Theo độ tuổi | ||||||
| Từ 18 - 30 tuổi | 62 | 62,6 | 74 | 68,5 | 83 | 71,0 |
| Từ 31 - 45 tuổi | 21 | 21,2 | 17 | 15,7 | 18 | 15,4 |
| Từ 46 - 55 tuổi | 12 | 12,1 | 12 | 11,1 | 11 | 9,4 |
| Trên 55 tuổi | 4 | 4,1 | 5 | 4,6 | 5 | 4,2 |
| Theo giới tính | ||||||
| Nam | 64 | 64,6 | 67 | 62,0 | 71 | 60,7 |
| Nữ | 35 | 35,4 | 41 | 38,0 | 46 | 39,3 |
| Tổng số lao động | 99 | 100,0 | 108 | 100,0 | 117 | 100,0 |
3. Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của người lao động: Khảo sát nhu cầu trên mẫu 80 cán bộ nhân viên tại chi nhánh cho kết quả:
| Nhu cầu của người lao động | Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|
| Tăng lương, thưởng | 55 | 68,75 |
| Tăng phụ cấp | 54 | 67,50 |
| Chế độ phúc lợi tốt | 48 | 60,00 |
| Đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp | 38 | 47,50 |
| Cơ hội thăng tiến | 29 | 36,25 |
| Điều kiện, môi trường làm việc tốt | 24 | 30,00 |
Phân loại nhu cầu cho thấy:
- Theo thâm niên: Lao động làm việc 1 - 2 năm ưu tiên tăng lương, thưởng, phụ cấp và môi trường làm việc; nhóm 2 - 3 năm quan tâm đến phúc lợi và đào tạo; nhóm từ 3 năm trở lên đặt trọng tâm vào cơ hội thăng tiến.
- Theo nhóm công việc: Nhóm lao động giản đơn chú trọng lương thưởng và phụ cấp; nhóm chuyên môn nghiệp vụ chú trọng lương thưởng, phụ cấp và đào tạo; nhóm quản lý tập trung vào cơ hội thăng tiến và phát triển năng lực.
4. Thực trạng các biện pháp kích thích tài chính:
- Cơ cấu thu nhập tháng của nhân viên gồm: Lương cứng (Lương cơ bản đóng bảo hiểm + Trợ cấp chung) + Thưởng KPI/kinh doanh + Lương dịch vụ (đối với kỹ thuật viên) + Phụ cấp ăn trưa (25.000 đồng/ngày làm việc).
- Thời gian chi trả lương cố định vào ngày 08 hàng tháng qua tài khoản hoặc tiền mặt.
- Việc xét nâng lương căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực và đóng góp thực tế, không phụ thuộc vào thâm niên.
- Tồn tại hạn chế: Chưa ban hành hệ thống hệ số lương chi tiết theo từng chức danh công việc, dẫn đến khó khăn trong việc định lượng và so sánh công bằng giữa các vị trí.
Chương 3: Phương hướng và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam - Chi nhánh Hà Nội
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, Chương 3 xác định phương hướng, quan điểm và mục tiêu tạo động lực cho nhân sự gắn liền với chiến lược phát triển bền vững của Lalamove, đồng thời đưa ra các nhóm giải pháp và khuyến nghị:
- Nhóm giải pháp hoàn thiện kích thích tài chính:
- Hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, thiết lập bảng hệ số lương rõ ràng theo từng vị trí và chức danh công việc.
- Xây dựng tiêu chí và chỉ số KPI đánh giá thành tích định kỳ để xét thưởng công bằng, minh bạch và kịp thời.
- Cải tiến chế độ phụ cấp và mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện bên cạnh việc bảo đảm đầy đủ phúc lợi bắt buộc theo pháp luật (BHXH, BHYT, BHTN).
- Nhóm giải pháp hoàn thiện kích thích phi tài chính:
- Nâng cao chất lượng chính sách đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ phù hợp với nhu cầu của từng nhóm nhân viên (như kỹ năng tư vấn khách hàng cho đội ngũ kinh doanh, đào tạo kỹ năng quản lý).
- Hoạch định lộ trình thăng tiến minh bạch, tạo điều kiện phát triển sự nghiệp cho nhân viên có năng lực.
- Cải thiện môi trường làm việc, đầu tư máy móc trang thiết bị và cân đối thời gian làm việc - nghỉ ngơi nhằm giảm áp lực hao phí thể lực, trí lực.
- Nâng cao vai trò của đội ngũ quản lý: Đổi mới phong cách lãnh đạo, tăng cường lắng nghe, tôn trọng nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc nhóm và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Hệ thống khuyến nghị: Đưa ra các khuyến nghị cụ thể đối với ban giám đốc công ty, đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý và bản thân người lao động tại chi nhánh Hà Nội.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp học thuật, thực tiễn cụ thể:
- Kết quả dữ liệu thực chứng:
- Ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu 307,8% (từ 234,512 tỷ đồng năm 2019 lên 956,311 tỷ đồng năm 2021) và lợi nhuận sau thuế tăng 225,4% (từ 13,281 tỷ đồng lên 43,213 tỷ đồng).
- Phản ánh xu hướng trẻ hóa và nâng cao chất lượng nhân sự của Lalamove Hà Nội: nhân sự độ tuổi 18 - 30 chiếm 71,0%, lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 63,3% tổng số lao động năm 2021.
- Lượng hóa chính xác nhu cầu của người lao động: Nhu cầu tài chính vẫn chiếm ưu thế áp đảo với 68,75% nhân viên muốn tăng lương thưởng và 67,50% muốn tăng phụ cấp.
- Đóng góp về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực trong doanh nghiệp, tổng hợp các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển làm khung tham chiếu cho việc đánh giá và triển khai chính sách tạo động lực.
- Đóng góp về mặt thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu đầu tiên phân tích chuyên sâu thực trạng tạo động lực tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội; cung cấp hệ thống giải pháp và khuyến nghị có tính ứng dụng thực tế nhằm khắc phục các bất cập về hệ số lương, cơ chế thưởng KPI và chính sách đào tạo tại doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu:
- Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi chi nhánh Hà Nội của Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, chưa tiến hành đối sánh với chi nhánh TP. Hồ Chí Minh hoặc các doanh nghiệp cùng ngành giao vận công nghệ khác.
- Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng giới hạn trong giai đoạn 2019 – 2021; mẫu khảo sát sơ cấp tập trung vào khối cán bộ nhân viên văn phòng/chính thức (70 - 80 phiếu), chưa bao quát mạng lưới 30.000 đối tác tài xế hoạt động bên ngoài.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ hệ sinh thái của Lalamove Việt Nam bao gồm cả khối đối tác tài xế công nghệ.
- Kéo dài chuỗi thời gian nghiên cứu trong giai đoạn phục hồi hậu Covid-19 và ứng dụng các mô hình kinh tế lượng để kiểm định mức độ tương quan giữa các yếu tố tạo động lực với năng suất lao động.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng sử dụng tài liệu:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tham khảo phương pháp luận và cách thức triển khai đề tài khóa luận về tạo động lực nhân sự.
- Bộ phận Nhân sự, Ban Giám đốc tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải công nghệ, thương mại điện tử hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tìm giải pháp hoàn thiện quy chế lương thưởng và chính sách tạo động lực.
- Các nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu:
- Bảng khảo sát và ma trận phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên công tác và nhóm tính chất công việc.
- Phương pháp phân tích thực trạng cơ cấu lao động gắn liền với biến động kết quả kinh doanh trong doanh nghiệp dịch vụ công nghệ.
- Khung đề xuất giải pháp đồng bộ kết hợp giữa các kích thích tài chính trực tiếp và kích thích phi tài chính.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và trình độ tại Lalamove – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021 có đặc trưng gì? Cơ cấu nhân sự có xu hướng trẻ hóa và nâng cao trình độ. Năm 2021, nhóm tuổi 18 – 30 chiếm tỷ lệ cao nhất với 71,0% (83/117 người); lao động có trình độ đại học chiếm 55,6% (65/117 người) và trình độ cao học chiếm 7,7% (9/117 người).
2. Khảo sát nhu cầu của 80 người lao động tại chi nhánh cho kết quả như thế nào? Nhu cầu về kích thích tài chính chiếm tỷ lệ cao nhất: 68,75% (55 người) có nhu cầu tăng lương, thưởng; 67,50% (54 người) có nhu cầu tăng phụ cấp. Tiếp theo là nhu cầu về chế độ phúc lợi (60,00%), đào tạo phát triển (47,50%), cơ hội thăng tiến (36,25%) và môi trường làm việc tốt (30,00%).
3. Cơ cấu thu nhập hàng tháng của cán bộ nhân viên Lalamove – Chi nhánh Hà Nội được cấu thành như thế nào? Thu nhập tháng của nhân viên được tính bằng: Lương cứng (Lương cơ bản + trợ cấp chung) + Tiền thưởng (theo đánh giá KPI và quy chế kinh doanh) + Lương dịch vụ (dành cho kỹ thuật viên tính theo công thực tế) + Phụ cấp ăn trưa (25.000 đồng/ngày làm việc).
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Lalamove – Chi nhánh Hà Nội tăng trưởng ra sao trong giai đoạn 2019 – 2021? Doanh thu tăng trưởng mạnh từ 234,512 tỷ đồng (2019) lên 475,617 tỷ đồng (2020) và đạt 956,311 tỷ đồng (2021), tức tăng 307,8% sau 3 năm. Lợi nhuận sau thuế tăng từ 13,281 tỷ đồng (2019) lên 43,213 tỷ đồng (2021), tức tăng 225,4%.
5. Những hạn chế chính trong công tác tạo động lực tại doanh nghiệp được tác giả chỉ ra là gì? Tác giả xác định ba hạn chế cốt lõi: Chế độ tiền lương chưa xây dựng được hệ thống hệ số lương chi tiết cho từng vị trí chức danh; chế độ tiền thưởng chưa thiết lập được hệ thống chỉ số KPI định kỳ cụ thể; và chính sách đào tạo nhân sự mang lại hiệu quả chưa cao.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Khánh Hà đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa lý luận và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa số liệu thứ cấp nội bộ và khảo sát thực chứng, công trình đã chỉ rõ những kết quả đạt được về tăng trưởng doanh thu, quy mô nhân sự cũng như những bất cập trong quy chế lương, thưởng KPI và công tác đào tạo. Hệ thống giải pháp và khuyến nghị được đề xuất mang tính thực tiễn, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho việc hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải công nghệ.