Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế sâu rộng, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Đối với các đơn vị kinh tế trực thuộc Bộ Quốc phòng sau khi chuyển đổi mô hình sang công ty cổ phần, công tác quản trị và đãi ngộ nhân sự càng giữ vai trò sống còn. Nghiên cứu giải quyết vấn đề cốt lõi: làm thế nào để duy trì kỷ luật quân đội nghiêm minh nhưng vẫn khơi dậy tối đa sự chủ động, nhiệt huyết và lòng say mê lao động sáng tạo của đội ngũ công nhân viên trong cơ chế thị trường.

Công ty Cổ phần X26 - Bộ Quốc phòng, tiền thân là Xưởng quân dụng 26 thành lập từ năm 1978, được chính thức cổ phần hóa theo Quyết định số 3614/QĐ-BQP ngày 16/12/2006. Đơn vị thực hiện nhiệm vụ kép: vừa sản xuất các mặt hàng quân trang đặc thù như mũ cối, giày dép, ba lô, nhà bạt phục vụ lực lượng vũ trang, vừa đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may, chế biến gỗ và đồ nhựa cung ứng cho thị trường dân sinh với quy mô trên 20 nhóm sản phẩm. Mặc dù doanh nghiệp đã vận dụng linh hoạt nhiều chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần, công tác tạo động lực vẫn còn những rào cản nhất định như hình thức trả lương chưa gắn với chất lượng, công tác đánh giá thi đua mang tính bình quân và tỷ lệ đào tạo chiến lược dài hạn chỉ chiếm khoảng 10% tổng số chương trình.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc, phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần X26 giai đoạn 2012 - 2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đến năm 2020. Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp góp phần tối ưu hóa hiệu quả làm việc của hơn 250 lao động, nâng cao năng suất các xí nghiệp thành viên và thúc đẩy tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tiếp cận vấn đề tạo động lực thông qua việc tích hợp các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển:

  • Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Doanh nghiệp cần xác định rõ thang bậc nhu cầu của từng nhóm lao động để áp dụng chính sách thỏa mãn phù hợp.
  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Xác định rõ nhóm yếu tố duy trì gồm tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty nhằm triệt tiêu sự bất mãn, kết hợp nhóm yếu tố thúc đẩy gồm sự thành đạt, công nhận và trách nhiệm công việc nhằm kích thích động lực làm việc nội tại.
  • Thuyết công bằng của J. Stacey Adams: Khẳng định người lao động luôn so sánh tỷ suất giữa công sức bỏ ra và quyền lợi nhận được với các đồng nghiệp xung quanh để quyết định mức độ nỗ lực cống hiến.

Luận văn làm rõ các khái niệm căn bản: Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của nhân viên nhằm gia tăng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung; Tạo động lực lao động là tổng thể các chính sách quản lý sử dụng công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi và công cụ phi tài chính như phân công công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển và cải thiện môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính toàn diện:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016, quy chế tiền lương, hồ sơ nâng bậc thợ, báo cáo thi đua của tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên Công ty Cổ phần X26.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế từ ngày 01/06/2017 đến ngày 30/06/2017 với cỡ mẫu N = 250 người, thu về 250 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 100%). Mẫu nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng theo vị trí công tác: 200 lao động trực tiếp (chiếm 80% cỡ mẫu, phân bổ tại Xí nghiệp Cắt 30 người, Xí nghiệp 26-1 40 người, Xí nghiệp 26-3 45 người, Xí nghiệp 26-4 50 người, Xí nghiệp Thương mại 35 người) và 50 lao động gián tiếp khối văn phòng (chiếm 20% cỡ mẫu, gồm 39 nam và 11 nữ).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp, phân tích - so sánh, phân tích - dự báo kết hợp thống kê mô tả trên phần mềm Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của từng nhóm lao động đối với các công cụ đãi ngộ, mang lại căn cứ thực nghiệm tin cậy cho các đề xuất điều chỉnh chính sách.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tổng hợp số liệu thực tế giai đoạn 2012 - 2016 cùng kết quả điều tra 250 lao động đã chỉ ra những phát hiện then chốt:

  • Kỷ luật lao động nghiêm ngặt và phong trào sáng kiến kỹ thuật đạt giá trị cao: Do đặc thù văn hóa quân đội, trong 5 năm từ 2012 đến 2016, toàn công ty chỉ có 2 trường hợp vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ nhẹ. Phong trào sáng kiến đạt thành tựu nổi bật với 5 trên 7 đề tài khoa học được nghiệm thu, 2 trên 3 công trình cơ khí - tự động hóa đưa vào ứng dụng như máy ép thủy lực 6,5 tấn và máy cuốn DCC cải tiến, làm lợi trên 500 triệu đồng. Đồng thời, công ty xét duyệt và đưa vào sản xuất 77 sáng kiến kinh nghiệm làm lợi trên 800 triệu đồng, chi trả 164,9 triệu đồng tiền thưởng trực tiếp cho người lao động.
  • Bất cập trong cấu trúc chi trả lương và tiền thưởng: Hình thức trả lương theo sản phẩm đối với 200 công nhân trực tiếp đã tạo động lực gia tăng số lượng nhưng đơn giá tiền lương sản phẩm chậm được điều chỉnh theo biến động giá cả thị trường và chưa gắn chặt với tiêu chí chất lượng. Khối gián tiếp gồm 50 nhân viên văn phòng vẫn áp dụng lương theo thời gian, dẫn đến hiện tượng thiếu phân hóa giữa các bộ phận chức năng có tính chất công việc phức tạp khác nhau.
  • Hạn chế trong công tác đánh giá nhân sự và định hướng đào tạo: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc còn chung chung, mang tính hình thức khiến phần lớn người lao động đều đạt xếp loại A, làm suy giảm tính cạnh tranh lành mạnh. Về đào tạo, có tới 18 trên 20 khóa đào tạo (chiếm 90%) chỉ là các khóa ngắn hạn nhằm phục vụ nhiệm vụ sản xuất mặt hàng mới trước mắt, chỉ có 2 trên 20 khóa (chiếm 10%) hướng tới mục tiêu phát triển năng lực quản trị dài hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên là do năng lực tài chính của doanh nghiệp cổ phần hóa còn hạn chế và tính chất sản xuất đa ngành (may mặc, giày da, đồ gỗ, đồ nhựa, bao bì giấy) gây khó khăn trong việc luân chuyển lao động cũng như xây dựng tiêu chuẩn định mức thống nhất.

Trong phân tích thực trạng, các dữ liệu được mô tả trực quan thông qua Biểu đồ 3.1 thể hiện tiền thưởng bình quân của người lao động qua các năm và Biểu đồ 3.2 phản ánh tương quan giữa 77 sáng kiến cải tiến với giá trị làm lợi 800 triệu đồng. Kết quả này tương đồng với một nghiên cứu gần đây trong ngành sản xuất công nghiệp, khẳng định rằng khi quy chế đánh giá mang nặng tính bình quân và đào tạo mang tính đối phó, mức độ gắn kết và động lực cống hiến của người lao động sẽ bị kìm hãm đáng kể.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần X26 trong giai đoạn 2016 - 2020, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ:

  • Cải tiến quy chế tiền lương và cơ chế thưởng kích thích: Phòng Lao động tiền lương phối hợp với Phòng Kế toán - Tài chính điều chỉnh tăng từ 10% đến 15% đơn giá tiền lương sản phẩm cho 200 công nhân trực tiếp, đồng thời tích hợp hệ số chất lượng K để kiểm soát tỷ lệ lỗi hỏng. Xây dựng tiêu chí thưởng định kỳ rõ ràng cho 50 lao động gián tiếp gắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, hoàn thành áp dụng ngay trong quý 4 năm 2017.
  • Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức nhân sự thiết lập bản mô tả công việc và bộ chỉ số đo lường hiệu suất cho 100% vị trí công tác. Xóa bỏ hình thức phân phối đều bằng quy định khống chế tỷ lệ xếp loại thi đua hàng năm: Loại A đạt tối đa 25% đến 30%, Loại B chiếm 55% đến 60%, Loại C chiếm 10% đến 15%, triển khai đồng bộ từ đầu năm 2018.
  • Tái cấu trúc chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: Phòng Kỹ thuật và Phòng Nhân sự nâng tỷ lệ các khóa đào tạo chuyên sâu dài hạn từ 10% lên tối thiểu 40% tổng số chương trình đào tạo vào năm 2020. Thiết lập cơ chế sát hạch chất lượng sau đào tạo và gắn kết kết quả học tập với lộ trình quy hoạch cán bộ kỹ thuật kế cận cho toàn bộ 250 cán bộ công nhân viên.
  • Nâng cao chất lượng môi trường làm việc và văn hóa đối thoại: Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì tổ chức hội nghị đối thoại và phát phiếu khảo sát sự hài lòng định kỳ 2 lần mỗi năm vào tháng 1 và tháng 7. Doanh nghiệp đầu tư nâng cấp hệ thống lọc bụi và xử lý nước thải công nghiệp tại các xưởng dệt may, cam kết xử lý dứt điểm 100% phản ánh môi trường của khu dân cư xung quanh trong giai đoạn 2017 - 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt phù hợp với 4 nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp quân đội cổ phần hóa: Cung cấp bài học kinh nghiệm giá trị trong việc kết hợp hài hòa giữa tác phong kỷ luật quốc phòng và cơ chế quản trị hiệu suất linh hoạt cho quy mô từ 200 đến 500 lao động.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng, thiết kế bảng hỏi khảo sát 250 mẫu và vận dụng các lý thuyết động lực của Maslow, Herzberg và Adams vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.
  • Cán bộ quản lý phân xưởng may mặc, giày da và cơ khí: Cung cấp giải pháp thực tế về xây dựng đơn giá tiền lương sản phẩm, cơ chế khuyến khích phong trào phát huy sáng kiến kỹ thuật trị giá 164,9 triệu đồng và phương pháp quản lý an toàn lao động.
  • Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp sản xuất: Khai thác hệ thống giải pháp khắc phục bệnh cào bằng trong đánh giá nhân sự và định hướng tối ưu hóa chi phí đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất đa ngành giai đoạn 2016 - 2020.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là nét đặc thù lớn nhất trong công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần X26?

Nét đặc thù nổi bật tại X26 là sự kết hợp giữa mô hình công ty cổ phần và môi trường văn hóa quân đội. Người lao động được hưởng các chế độ phụ cấp ngành và rèn luyện tác phong kỷ luật nghiêm minh, thể hiện qua việc chỉ ghi nhận 2 trường hợp vi phạm kỷ luật trong 5 năm từ 2012 đến 2016, tạo nền tảng ổn định cho tổ chức.

Vì sao công tác đánh giá nhân sự tại công ty giai đoạn 2012 - 2016 chưa phát huy tối đa hiệu quả tạo động lực?

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty còn mang tính hình thức do thiếu các chỉ tiêu định lượng cụ thể. Việc phần lớn cán bộ công nhân viên đều được xếp loại A dẫn đến hiện tượng bình quân trong xét thưởng, làm triệt tiêu động lực phấn đấu bứt phá của những nhân sự có hiệu suất vượt trội.

Phong trào nghiên cứu sáng kiến kỹ thuật đã đóng góp giá trị kinh tế ra sao cho doanh nghiệp?

Phong trào phát huy sáng kiến mang lại hiệu quả to lớn với 77 sáng kiến kinh nghiệm được đưa vào áp dụng thực tế, tạo giá trị làm lợi trên 800 triệu đồng trong giai đoạn 2012 - 2016. Doanh nghiệp đã trích thưởng 164,9 triệu đồng cho các cá nhân, đồng thời hoàn thành 2 công trình tự động hóa làm lợi trên 500 triệu đồng.

Cơ cấu mẫu khảo sát 250 người trong luận văn được phân bổ như thế nào?

Mẫu nghiên cứu được phân tầng đại diện gồm 200 lao động trực tiếp (chiếm 80% cỡ mẫu) tại 5 xí nghiệp sản xuất thành viên và 50 lao động gián tiếp (chiếm 20% cỡ mẫu) tại các phòng ban nghiệp vụ. Sự phân bổ này phản ánh sát thực cơ cấu nhân sự của công ty, đảm bảo độ tin cậy cao cho các phân tích thống kê.

Doanh nghiệp sản xuất đa ngành gặp những khó khăn gì trong công tác đào tạo nhân sự?

Do sản xuất trên nhiều lĩnh vực khác biệt như may mặc, giày da, đồ gỗ và đồ nhựa nên công ty khó luân chuyển nhân sự chéo. Trong bối cảnh kinh phí hạn chế, 90% số khóa đào tạo (18 trên 20 khóa) phải ưu tiên giải quyết yêu cầu kỹ thuật ngắn hạn trước mắt, khiến công tác đào tạo chiến lược dài hạn bị thu hẹp.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Bùi Bá Chính đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với các đóng góp trọng tâm:

  • Hệ thống hóa nền tảng lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực tài chính cũng như phi tài chính trong môi trường doanh nghiệp sản xuất.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần X26 dựa trên dữ liệu thứ cấp 5 năm (2012 - 2016) và dữ liệu sơ cấp từ 250 lao động.
  • Làm nổi bật giá trị của 77 sáng kiến kỹ thuật làm lợi trên 800 triệu đồng và việc duy trì kỷ luật lao động gương mẫu của doanh nghiệp quân đội.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn trong chính sách trả lương sản phẩm, công tác đánh giá cào bằng và sự thiếu hụt các khóa đào tạo dài hạn.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai từ năm 2017 đến năm 2020 nhằm tối ưu hóa năng suất lao động và giữ chân nhân tài.

Đề tài là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà quản trị trong việc hoàn thiện chiến lược đãi ngộ và nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực doanh nghiệp.