Luận văn: Xây dựng & ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong khu vực công

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Tài liệu luận văn xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Đức
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Xây dựng và Ứng dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Của Ủy Ban Nhân Dân Phường 4, Quận 3
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Luận văn Thẻ điểm cân bằng BSC Tổng quan toàn diện

Tài liệu luận văn về Thẻ điểm cân bằng (BSC) cung cấp một hệ thống quản trị và lập kế hoạch chiến lược hiện đại. Được phát triển bởi Kaplan và Norton vào đầu những năm 1990, BSC không chỉ là một công cụ đo lường hiệu suất mà còn là một phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và chỉ số hành động cụ thể. Khác với các phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, BSC tạo ra sự cân bằng thông qua việc xem xét hiệu quả hoạt động từ bốn viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Điều này giúp các nhà quản lý có một cái nhìn toàn diện, liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong bối cảnh học thuật, đặc biệt là khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp BSC hay luận văn thạc sĩ về thẻ điểm cân bằng, mô hình này cung cấp một khung lý thuyết vững chắc để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, dù là doanh nghiệp tư nhân hay cơ quan nhà nước. Các nghiên cứu về BSC thường tập trung vào việc xây dựng, ứng dụng và kiểm định mô hình tại một đơn vị cụ thể, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

1.1. Định nghĩa Balanced Scorecard là gì trong nghiên cứu

Trong các tài liệu nghiên cứu, Balanced Scorecard là gì được định nghĩa là một hệ thống quản lý giúp các tổ chức làm rõ tầm nhìn và chiến lược, sau đó chuyển chúng thành hành động. Về bản chất, đây là một tập hợp các thước đo hiệu suất được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan và Norton (1996), BSC "cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động". Hệ thống này không chỉ nhìn vào kết quả tài chính quá khứ mà còn tập trung vào các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong tương lai. Bằng cách xây dựng các thẻ điểm từ cấp lãnh đạo xuống từng cá nhân, BSC đảm bảo mọi hoạt động trong tổ chức đều hướng tới mục tiêu chung, tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và thúc đẩy sự phát triển bền vững. Đây là công cụ quản trị hiệu suất doanh nghiệp và tổ chức công hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của BSC trong luận văn tốt nghiệp

Việc lựa chọn đề tài về Thẻ điểm cân bằng trong các công trình luận văn tốt nghiệp mang lại nhiều giá trị học thuật và thực tiễn. BSC cung cấp một cơ sở lý luận về BSC vững chắc, cho phép sinh viên, học viên áp dụng lý thuyết quản trị hiện đại vào việc giải quyết các vấn đề cụ thể của một tổ chức. Một luận văn về BSC không chỉ dừng lại ở việc mô tả lý thuyết mà còn đi sâu vào việc xây dựng hệ thống BSC phù hợp với bối cảnh riêng, phân tích dữ liệu thực tế để đánh giá hiệu quả hoạt động. Quá trình này giúp người nghiên cứu phát triển kỹ năng phân tích chiến lược, đo lường hiệu suất và đề xuất giải pháp khả thi. Các kết quả từ luận văn có thể trở thành một tài liệu tham khảo BSC pdf giá trị, đóng góp vào việc cải thiện công tác quản lý tại đơn vị được nghiên cứu, đặc biệt là trong bối cảnh các tổ chức tại Việt Nam đang tìm kiếm các công cụ quản trị tiên tiến.

II. Thách thức khi đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) tại Việt Nam từ lâu đã đối mặt với nhiều thách thức cố hữu. Một trong những vấn đề mấu chốt là sự thiếu vắng một hệ thống tiêu chí đo lường rõ ràng và khoa học. Luận văn của Nguyễn Ngọc Đức (2019) chỉ ra rằng, trong một thời gian dài, hiệu quả hoạt động thường bị đánh đồng với số lượng văn bản, quyết định ban hành, thay vì chất lượng và tác động thực tế đến xã hội. Cách đánh giá chung chung như "cơ bản đạt mục tiêu" hay "hoàn thành nhiệm vụ" không tạo ra động lực cải tiến và né tránh trách nhiệm cá nhân. Hơn nữa, các mục tiêu của khu vực công thường phức tạp và khó định lượng hơn so với khu vực tư nhân, do phải cân bằng giữa hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Chính những khó khăn này đã tạo ra sự lúng túng trong việc xây dựng một cơ chế đánh giá công bằng, minh bạch, dẫn đến tình trạng trì trệ và chưa phát huy hết tiềm năng của đội ngũ cán bộ, công chức.

2.1. Sự lúng túng trong đo lường hiệu quả tại cơ quan HCNN

Khó khăn cơ bản khiến các cơ quan hành chính nhà nước (HCNN) lúng túng trong việc đo lường hiệu quả là chưa xác định được chính xác thế nào là "hiệu quả". Theo Nguyễn Anh Tuấn (2017), hoạt động công vụ cần được xem xét từ nhiều góc độ kinh tế - xã hội, bao gồm yếu tố đầu vào, quá trình, đầu ra và kết quả. Trong khi hiệu quả kinh tế có thể đo bằng chi phí, hiệu quả xã hội lại rất khó định lượng và thường có độ trễ. Điều này dẫn đến việc các báo cáo thường tập trung vào khối lượng công việc hoàn thành (ví dụ: số lượng giấy tờ ban hành) mà không phản ánh được chất lượng và tính hệ thống. Việc áp dụng BSC vào doanh nghiệp đã phổ biến, nhưng áp dụng vào khu vực công lại gặp rào cản do đặc thù phi lợi nhuận và mục tiêu phục vụ xã hội phức tạp.

2.2. Vấn đề thiếu liên kết giữa công vụ và trách nhiệm

Cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động hiện nay chưa thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Luận văn gốc trích dẫn một khảo sát cho thấy 73% công chức thừa nhận tiêu tốn thời gian cho hoạt động không liên quan đến công vụ. Khi các tiêu chí đánh giá chung chung, trách nhiệm của cá nhân cũng trở nên không rõ ràng, thường được quy về "trách nhiệm tập thể". Điều này làm giảm động lực làm việc, không khuyến khích sự đổi mới và không tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh. Việc thiếu một công cụ đo lường hiệu suất rõ ràng như hệ thống chỉ số KPI trong BSC khiến các chính sách khen thưởng, đãi ngộ thiếu công bằng, mang tính bình quân, cào bằng, và là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng cán bộ có năng lực rời bỏ khu vực công.

III. Cơ sở lý luận về BSC 4 viễn cảnh cốt lõi cần nắm vững

Cơ sở lý luận về BSC được xây dựng dựa trên mô hình của Kaplan và Norton, tập trung vào bốn khía cạnh hay còn gọi là các viễn cảnh của BSC để cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hiệu suất của tổ chức. Bốn viễn cảnh này đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài. Đối với khu vực công, các viễn cảnh này được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù phi lợi nhuận. Cụ thể, sứ mệnh và mục tiêu xã hội được đặt lên hàng đầu. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Đức (2019) đã điều chỉnh viễn cảnh khách hàng thành "Các bên liên quan" (bao gồm người dân và cơ quan quản lý cấp trên) và đặt nó ở vị trí cao nhất trong bản đồ chiến lược (strategy map). Viễn cảnh tài chính được điều chỉnh thành "Quản lý tài chính", tập trung vào hiệu quả sử dụng ngân sách thay vì tối đa hóa lợi nhuận. Hai viễn cảnh còn lại là viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh học hỏi và phát triển (điều chỉnh thành "Đào tạo") đóng vai trò nền tảng, thúc đẩy sự cải tiến và nâng cao năng lực để thực hiện sứ mệnh của tổ chức.

3.1. Viễn cảnh tài chính và các bên liên quan trong khu vực công

Trong bối cảnh khu vực công, viễn cảnh tài chính không nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận mà tập trung vào việc quản trị hiệu suất sử dụng ngân sách nhà nước một cách hiệu quả và minh bạch. Các mục tiêu chiến lược bao gồm việc sử dụng ngân sách đúng kế hoạch, tăng nguồn thu từ các dịch vụ công, và đa dạng hóa nguồn thu từ xã hội hóa. Viễn cảnh khách hàng được mở rộng thành "Các bên liên quan", bao gồm hai nhóm chính: người dân (người thụ hưởng dịch vụ) và cơ quan quản lý cấp trên. Mục tiêu là nâng cao sự hài lòng của người dân thông qua chất lượng dịch vụ, đồng thời đáp ứng yêu cầu của cơ quan quản lý về việc tuân thủ quy định và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Đây là viễn cảnh thể hiện rõ nhất sứ mệnh phục vụ của cơ quan nhà nước.

3.2. Viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào việc cải tiến các quy trình hoạt động chủ chốt để gia tăng giá trị cho các bên liên quan. Các thước đo trong viễn cảnh này hướng vào việc nâng cao năng suất lao động của công chức, cải cách thủ tục hành chính, ứng dụng công nghệ thông tin và đảm bảo tính chính xác, hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực. Viễn cảnh học hỏi và phát triển, trong luận văn được điều chỉnh thành "Đào tạo", được xem là nền tảng cho sự thành công của ba viễn cảnh còn lại. Viễn cảnh này tập trung vào việc phát triển năng lực của đội ngũ công chức, xây dựng văn hóa công sở tích cực và nâng cấp cơ sở hạ tầng. Năng lực của nhân viên và các công cụ hỗ trợ là yếu tố then chốt để cải tiến quy trình và cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan.

IV. Phương pháp xây dựng hệ thống BSC và bản đồ chiến lược

Quy trình xây dựng hệ thống BSC cho một tổ chức, đặc biệt là trong một luận văn thạc sĩ về thẻ điểm cân bằng, đòi hỏi một phương pháp tiếp cận có hệ thống và logic. Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Từ đó, các mục tiêu này được cụ thể hóa thông qua bốn viễn cảnh của BSC. Bước tiếp theo và quan trọng nhất là xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map). Đây là một công cụ trực quan mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh. Bản đồ chiến lược cho thấy cách thức các mục tiêu ở viễn cảnh nền tảng (như Đào tạo) sẽ tác động và thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu ở các viễn cảnh cao hơn (như Quy trình nội bộ, Các bên liên quan) và cuối cùng dẫn đến kết quả về mặt tài chính hoặc thực hiện sứ mệnh. Sau khi có bản đồ chiến lược, tổ chức sẽ xác định các thước đo hiệu suất (chỉ số KPI trong BSC), chỉ tiêu cụ thể và các sáng kiến hành động cho từng mục tiêu. Quá trình này đảm bảo mọi nỗ lực đều được liên kết và đóng góp vào thành công chung.

4.1. Quy trình thiết kế mô hình BSC trong luận văn nghiên cứu

Trong khuôn khổ một luận văn, quy trình thiết kế BSC thường gồm ba bước chính. Bước 1: Định nghĩa các mục tiêu chiến lược theo 4 viễn cảnh của BSC, dựa trên phân tích bối cảnh và định hướng của tổ chức. Ví dụ, mục tiêu của viễn cảnh đào tạo có thể là "tăng hiệu quả làm việc của công chức". Bước 2: Xác định các yếu tố hiệu quả và các thước đo (KPIs) tương ứng cho từng mục tiêu. Các chỉ số này cần đảm bảo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Bước 3: Lập bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả và tiến hành đo lường, đánh giá. Luận văn thường sử dụng phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu định lượng (ví dụ: dùng SPSS) để kiểm định mô hình và đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu.

4.2. Vai trò của chỉ số KPI trong BSC và bản đồ chiến lược

Chỉ số KPI trong BSC đóng vai trò là công cụ để lượng hóa các mục tiêu chiến lược. Nếu mục tiêu chiến lược trả lời câu hỏi "Muốn đạt được điều gì?", thì KPI trả lời câu hỏi "Đo lường việc đó như thế nào?". Mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến lược phải có ít nhất một KPI đi kèm để theo dõi tiến độ và hiệu quả. Trong khi đó, bản đồ chiến lược (strategy map) là "linh hồn" của hệ thống BSC. Nó không chỉ là một danh sách các mục tiêu mà còn kể một câu chuyện logic về cách thức tổ chức tạo ra giá trị. Nó giúp toàn bộ nhân viên, từ lãnh đạo đến nhân viên cấp thấp nhất, hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược chung của tổ chức, từ đó tạo ra sự đồng lòng và tập trung cao độ.

V. Case study áp dụng BSC thành công tại cơ quan nhà nước

Một ví dụ về thẻ điểm cân bằng tiêu biểu trong khu vực công là nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Đức (2019) về việc áp dụng BSC tại UBND Phường 4, Quận 3, TP.HCM. Đây là một case study áp dụng BSC thành công trong việc cung cấp một khung đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học và minh bạch cho một đơn vị hành chính cấp cơ sở. Nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn về những khó khăn trong việc đánh giá công chức và đo lường hiệu quả công vụ. Tác giả đã vận dụng cơ sở lý luận về BSC và lý thuyết Quản lý công mới (NPM) để xây dựng một mô hình BSC được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của UBND phường. Mô hình này tập trung vào 4 viễn cảnh: Các bên liên quan, Quản lý tài chính, Quy trình nội bộ và Đào tạo. Thông qua phương pháp khảo sát định lượng với 103 phiếu hợp lệ từ lãnh đạo, công chức và người dân, nghiên cứu đã chứng minh rằng cả 4 yếu tố của BSC đều có ý nghĩa trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường. Kết quả này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị mà còn là một đề xuất thiết thực cho việc cải cách hành chính tại Việt Nam.

5.1. Bối cảnh và mô hình nghiên cứu tại UBND Phường 4 Quận 3

Bối cảnh nghiên cứu tại UBND Phường 4, Quận 3 phản ánh những thách thức chung của nền hành chính công Việt Nam: phương pháp đánh giá còn chung chung, chưa tạo động lực cho công chức. Để giải quyết vấn đề này, mô hình BSC được đề xuất với sự điều chỉnh quan trọng: viễn cảnh "Các bên liên quan" (thay cho Khách hàng) được đặt lên hàng đầu, nhấn mạnh sứ mệnh phục vụ người dân và tuân thủ quy định của cấp trên. Mối quan hệ nhân quả được thiết lập rõ ràng: năng lực của công chức (Đào tạo) là nền tảng để cải tiến quy trình nội bộ, từ đó nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan và đảm bảo hiệu quả quản lý tài chính. Mô hình này cho thấy BSC hoàn toàn có thể được tùy biến để phù hợp với các tổ chức phi lợi nhuận.

5.2. Kết quả ứng dụng mô hình và các giải pháp đề xuất

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy cả bốn viễn cảnh của mô hình BSC đề xuất đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động chung của UBND phường. Dựa trên kết quả này, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cụ thể. Các giải pháp này bám sát vào từng viễn cảnh của BSC, ví dụ: tăng cường truyền thông về BSC để thay đổi nhận thức lãnh đạo, xây dựng văn hóa công sở, hoàn thiện các chỉ số KPI cụ thể trong đánh giá, và duy trì việc ứng dụng BSC một cách bền vững. Nghiên cứu này khẳng định việc áp dụng BSC vào doanh nghiệp hay tổ chức công đều mang lại hiệu quả, cung cấp một công cụ mạnh mẽ cho quản trị chiến lược và cải cách hành chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Đề xuất và kiến nghị 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Các khái niệm liên quan 2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (R. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức. Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất nhằm mục tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược.

Bằng việc xây dựng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp, trong đó, xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng người và bộ phận để dựa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngữ nghĩa trong nhiều lĩnh vực khác nhau. 8 Từ điển tiếng Việt giải thích “Hiệu quả là kết quả đích thực”. Theo đó, hiệu quả được hiểu là kết quả thực tế đã đạt được từ các hoạt động nhất định.

Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gọn và chưa phản ánh được hết mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí bỏ ra. Jeremy Bentham & John Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội. Như vậy, thuật ngữ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kết quả thực tế có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kết quả mang lại trong tương quan giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó (efficiency). Quan niệm về hiệu quả cũng có sự khác nhau giữa cá tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tư (thị trường) với tổ chức trong lĩnh vực công (cơ quan nhà nước).

Nếu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền với lợi nhuận đạt được, thì các cơ quan nhà nước, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tế mà còn có ý nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phần được coi trọng hơn so với hiệu quả kinh tế. Nói đến hiệu quả của tổ chức là nói đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức. Một tổ chức không hoạt động thì không thể nói đến hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với toàn bộ chi phí tài chính, nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức HCNN.

Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau. Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác, khách quan, toàn diện. 9 Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trước hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN.

Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá. Tổng quan các cơ sở lý thuyết Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất công việc. Đối với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm bảo với người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nước (từ thuế của nhân dân) đang được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cầu cần được phục vụ của người dân.

Thẻ điểm cân bằng và quản lý khu vực công là cơ sở lý thuyết chính được luận văn sử dụng. Thẻ điểm cân bằng (BSC) Trong nhiều năm, đã có nhiều công cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát triển và áp dụng, chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh và các công ty tư nhân. Các công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kế toán, đánh giá những báo cáo kết quả kinh doanh của thời gian trước đó để định hướng chiến lược trong tương lai. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo lường hiệu suất mới đã được các nhà nghiên cứu xây dựng, trong đó có Thẻ điểm cân bằng (BSC).

Được giới thiệu vào đầu những năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiến lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu thành bởi 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến. 10 BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó đã phát triển thành một phần của định hướng phát triển chiến lược (Yee-Chin, 2004). Hỗ trợ tầm nhìn và chiến lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công cụ quản lý chiến lược vượt ra ngoài công cụ quản lý tài chính đơn thuần bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến. Bởi việc lựa chọn công cụ quản lý, các biện pháp thực hiện phù hợp với lý thuyết kinh doanh trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hướng tốt hơn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh, khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004).

Mô hình Thẻ điểm cân bằng cơ bản là: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình 2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996 11 Qua mô hình BSC nêu trên, ta thấy sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu, các thước đo, những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động và cả những yếu tố đang tồn tại cũng như dự tính được tương lai của tổ chức. Bằng việc kết hợp với Bản đồ chiến lược, BSC trở thành một cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bốn khía cạnh của BSC là tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến của Bản đồ chiến lược.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như Hình 2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996 Một BSC nhìn vào tổ chức từ 4 quan điểm khác nhau để đo lường hoạt động cũng như hiệu quả nội tại của tổ chức đó. Mối quan điểm tập trung vào một khía cạnh khác nhau từ đó tạo ra cái nhìn cân bằng về tổ chức. Bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển sẽ tạo ra sự khác biệt 12 giữa một tổ chức thành công và một tổ chức thất bại.

Nội dung cụ thể của bốn khía cạnh này như sau: Tài chính: Là một trọng tâm chính của thẻ điểm cân bằng. Các yếu tố lợi nhuận tăng giảm là kết quả của các quyết định trong quá khứ và tác động tới cả tương lai. Thường được đổi tên khác phù hợp hơn trong khu vực công, quan điểm này xem hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính Khách hàng: quan điểm này xem hiệu suất của tổ chức theo quan điểm của khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ. Quá trình nội bộ: xem hiệu suất của tổ chức thông qua các lăng kính về chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi hoặc các quy trình kinh doanh quan trọng khác.

Học tập và phát triển hay Năng lực tổ chức: Quan điểm này nhìn vào tổng thể văn hóa tổ chức.