Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Chương 2: Lược sử đề tài Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người, động lực phụng sự công; các nghiên cứu trước và đưa ra giả thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ liệu. Ngoài ra chương ba cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu đó bao gồm: độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 4: Phân tích dữ liệu và bình luận TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không. Chương 5 : Kết luận và đề xuất chính sách Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa học thuật của nghiên cứu, ý nghĩa trong thực tiễn quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu. Ngoài ra chương năm cũng đề xuất chính sách và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương một đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Trong chương hai sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (human resource management-HRM) là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013). Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong và Taylor, 1999).
Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989). Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Chính sách nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất tổ chức (Dyer và Reeves, 1995; Grugulis và Marchington, 2000; Richardson và Thompson, 1999; Wood, 1999).
Những chính sách này mang lại “hiệu suất cao”, "cam kết cao” và “chính sách thu hút nhân tài” (Poole và Whitfield, 1997). Vì vậy hiệu suất của tổ chức đạt được vượt trội khi nhân viên tự nguyện cống hiến vì tổ chức của mình (Guest, 1997; Purcell, 1999), hay nói cách khác khi nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, thông minh hơn và chấp nhận nhiều trách nhiệm hơn (Pfeffer, 1999). Theo Takeuchi và cộng sự (2009), các nhà nghiên cứu chính sách quản trị nhân sự đã xem xét các hệ thống nhân sự và có thể đóng góp vào sự điều chỉnh về hành vi và năng lực của nhân viên mà hơn nữa là để nâng cao hiệu suất tổ chức. Xét về hiệu suất tổ chức, nó có thể được xác định thông qua kết quả quản trị nguồn nhân lực (sự thỏa mãn công việc, cam kết cho tổ chức, doanh thu hoạch định và hiệu quả công việc).
Tương tự, Jiang, và Takeuchi (2013) tin rằng nghiên cứu về mối quan hệ kết quả giữa nhân viên và nhà quản trị nhân sự có xu hướng nhằm mục đích kiểm tra kết quả cá nhân (sự hài lòng của nhà lãnh đạo, sự cam kết của nhà lãnh đạo, tăng hiệu suất công việc và hành vi công dân của tổ chức) là những biến phụ thuộc. Chính sách quản trị nhân sự có thể được phân loại cho mục đích là để kiểm soát nhân viên hay để tăng sự cam kết của họ đối với tổ chức (De Menezes và Wood, 1998). Chính sách kiểm soát được xây dựng để làm tăng hiệu quả tổ chức và làm giảm chi phí công việc. Chính sách kiểm soát sử dụng các quy tắc và qui trình làm việc nghiêm ngặt cũng như việc khen thưởng cho kết quả đạt được.
Do đó, qui tắc, thủ tục, hình phạt và phần thưởng cũng như sự kiểm soát là những công cụ cho việc thực hiện chiến lược quản trị nhân sự. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao cũng được gọi là chính sách quản trị nhân sự “cam kết cao”, hoặc còn gọi là nguyên tắc làm việc cho hiệu suất cao (Davies và Gould-Williams, 2005), có thể được mô tả như là bộ qui tắc chính sách nhân sự sẽ tác động đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Những chính sách này được đưa ra để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên đồng thời phát huy sự ảnh hưởng lẫn nhau, sự tôn trọng và trách nhiệm (Huselid, 1995; Lindorff, 2009). Họ tìm cách để phát triển năng suất và hiệu quả của tổ chức thông qua các điều kiện làm việc để tăng khả năng của nhân viên từ đó xác định mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Các nguyên tắc thường gắn liền với chiến lược bao gồm chọn lọc nhân sự, thẩm định phát triển, công bằng, các hoạt động đào tạo và phát triển (Dean và Snell, 1992; Ichniowski, Prennushi và Shaw, 1997). Hơn thế nữa, một số nghiên cứu cho rằng, các tổ chức công đã áp dụng loại hình hệ thống quản trị nhân sự này thường đạt được kết quả về mặt tài chính tốt hơn (Delaney và Huselid, 1996) đồng thời cũng tạo điều kiện cho sự sáng tạo và cải tiến trong kết cấu của nó (Andriopoulos, 2001; Jimenez và Valle, 2005, trích Giauque, Anderfuhren-Biget, & Varone, 2013). Như MacDuffie (1995) đã nhấn mạnh, mục đích của chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao là để thúc đẩy nhân viên tiếp nhận các hành vi có mục tiêu của tổ chức. Niềm tin Niềm tin (trust) thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả trong công việc (Culbert và Mc Donough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972).
Niềm tin có liên quan đến sự tăng cường kết nối giữa các nhân viên (Gibb, 1964), sự sẵn sàng đại diện cho tổ chức mà không sợ bị lạm dụng (Eddy, 1981). Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) định nghĩa niềm tin như là một “trạng thái tâm lý” bao gồm các ý định chấp nhận sự thương tổn dựa trên những kỳ vọng tích cực của những ý định hoặc hành vi của một người khác. Các nghiên cứu trước cũng đã chứng minh rằng niềm tin và sự hỗ trợ tổ chức có thể được coi như là đòn bẩy quan trọng của tổ chức. Tương tự như vậy, niềm tin trong quản lý tương TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 quan với sự cam kết đối với tổ chức, rằng việc hỗ trợ tổ chức và niềm tin cũng là những dự đoán quan trọng kết quả của nhân viên (sự cam kết, động lực, sự chú ý duy trì) trong các tổ chức công (Davies và Gould-Williams, 2005) Niềm tin là nguồn gốc của các mối quan hệ xã hội có tính xây dựng, sự thỏa hiệp và hợp tác được mở rộng (Brown và Ferris, 2007).
Các lý thuyết đương đại cho thấy rằng niềm tin có ảnh hưởng đến yếu tố tham gia chính trị và dân sự (Brehm và Rahn, 1997; Lubell và Scholz, 1998). Nó cũng được xem là một đức tính xã hội, như Fukuyama (1995) mô tả. Niềm tin vào hệ thống Niềm tin vào hệ thống (systems trust - ST) là sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: (1) bảo đảm việc làm, (2) tuyển dụng có chọn lọc, ( 3) làm việc tập thể, (4) chính sách liên quan đến tiền lương, (5) đào tạo và phát triển, 6) bình đẳng và (7) chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999) và sự tin tưởng được thể hiện thông qua thái độ (sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc) và hành vi (nỗ lực làm việc, ý định gắn bó với đơn vị) của nhân viên. Luhmann (1979) cho rằng niềm tin về cơ bản là một khái niệm lưỡng phân bao gồm sự hợp thành của hệ thống và các cá nhân.
Niềm tin vào hệ thống được cho là để nắm bắt sự tin tưởng giữa nhân viên với tổ chức như toàn bộ một thể thống nhất. Luhmann lập luận rằng niềm tin vào hệ thống là ổn định hơn và lâu dài hơn so với niềm tin giữa các cá nhân, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động thường ngày ở môi trường công sở. Cook và Wall (1980) mở rộng sự phân loại thành bốn lớp phân tầng mà niềm tin như là sự tin tưởng vào những mục đích đáng tin cậy của những người khác và sự tín nhiệm vào khả năng của họ. Tầm quan trọng của niềm tin vào lãnh đạo đã được công nhận bởi các nhà nghiên cứu trong ít nhất bốn thập kỷ qua, với khảo sát thể hiện đầu tiên trong các sách (như Likert, 1967; McGregor, 1967) và các bài báo thực nghiệm (như TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 14 Mellinger, 1959; Read, 1962).
Qua thời gian, niềm tin mà các cá nhân dành cho các lãnh đạo của họ đã trở thành một khái niệm quan trọng trong tâm lý học ứng dụng và các ngành liên quan. Các nhà lãnh đạo có khả năng linh hoạt và thu hút xây dựng “niềm tin” đối với các tín đồ của họ (Kirkpatrick và Locke, 1996).