Tỷ lệ nghỉ việc cao và thiên lệch trong đánh giá hiệu suất tại FPT Telecom JSC khu vực 5

Nghiên cứu về tỷ lệ nghỉ việc cao và thiên lệch trong đánh giá hiệu suất tại FPT Telecom JSC khu vực 5, mang lại cái nhìn sâu sắc cho quản lý.

• Tác giả: Nguyen Manh Tuan
• Người hướng dẫn: Prof. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Tác động của tỷ lệ nghỉ việc cao và thiên lệch trong đánh giá hiệu suất tại FPT Telecom
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENTS
• 1. THE STRUCTURE
• 2. NUMBER OF SALE VOLUME IN FPT TELECOM & THE DECREASING IN FPT TELECOM – REGION
• 3. THE TURNOVER RATE IN FPT TELECOM COMPARED TO TELECOM INDUSTRY’S TURNOVER RATE
• 4. TURNOVER RATE IN REGION 5 – HO CHI MINH CITY IN FPT TELECOM
• 5. WORK-LIFE BALANCE
• 5.1. SALARY AND BENEFITS
• 5.2. ERRORS IN RECRUITMENT
• 5.3. PERFORMANCE APPRAISALS BIAS
• 5.4. CAUSE-EFFECT MAP
• 6. WORK-LIFE BALANCE
• 6.1. SALARY AND BENEFITS
• 6.2. ERRORS IN RECRUITMENT & PERFORMANCE APPRAISALS BIAS
• 7. The first possible solution: biases from inexperience and untrained supervisors
• 7.1. The second possible solution: biases caused by inconsistency across supervisors
• 7.2. The third possible solution: recency bias and personal bias from supervisors’ performance appraisal
• 8. ORGANIZATION OF ACTIONS
• CONCLUSTION
• REFENRENCES
• APPENDIX

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của tỷ lệ nghỉ việc cao tại FPT Telecom

Tỷ lệ nghỉ việc cao tại FPT Telecom đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty. Theo báo cáo, tỷ lệ nghỉ việc tại khu vực 5 - TP.HCM lên tới 12%, cao hơn mức trung bình của ngành viễn thông. Điều này không chỉ gây khó khăn trong việc duy trì nhân sự mà còn ảnh hưởng đến doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Việc hiểu rõ nguyên nhân và tác động của tình trạng này là rất cần thiết để đưa ra các giải pháp hiệu quả.

1.1. Tỷ lệ nghỉ việc và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc

Tỷ lệ nghỉ việc cao có thể dẫn đến sự thiếu hụt nhân lực, làm giảm hiệu suất làm việc của FPT Telecom. Khi nhân viên rời bỏ công ty, khối lượng công việc sẽ dồn lên những người còn lại, gây áp lực lớn và làm giảm tinh thần làm việc.

1.2. Nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại FPT Telecom, bao gồm áp lực công việc lớn, mức lương không cạnh tranh và sự thiên lệch trong đánh giá hiệu suất. Những yếu tố này cần được xem xét kỹ lưỡng để tìm ra giải pháp phù hợp.

II. Vấn đề thiên lệch trong đánh giá hiệu suất tại FPT Telecom

Thiên lệch trong đánh giá hiệu suất là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại FPT Telecom. Việc đánh giá không công bằng có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên và dẫn đến sự không hài lòng. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn làm giảm chất lượng công việc.

2.1. Các loại thiên lệch trong đánh giá hiệu suất

Có nhiều loại thiên lệch trong đánh giá hiệu suất, bao gồm thiên lệch do cảm xúc, thiên lệch theo thời gian và thiên lệch do sự không nhất quán giữa các quản lý. Những yếu tố này cần được nhận diện và khắc phục để đảm bảo tính công bằng trong đánh giá.

2.2. Tác động của thiên lệch đến nhân viên

Thiên lệch trong đánh giá hiệu suất có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy bị đánh giá không công bằng, họ có thể tìm kiếm cơ hội việc làm khác, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao.

III. Phương pháp cải thiện tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom

Để giảm tỷ lệ nghỉ việc, FPT Telecom cần áp dụng các phương pháp cải thiện môi trường làm việc và quy trình đánh giá hiệu suất. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.

3.1. Cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất

Cần thiết lập một quy trình đánh giá hiệu suất minh bạch và công bằng, giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá đúng mức. Việc này có thể bao gồm việc đào tạo cho các quản lý về cách đánh giá hiệu suất một cách công bằng.

3.2. Tăng cường phúc lợi cho nhân viên

Cải thiện chế độ phúc lợi và lương thưởng cho nhân viên sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Cần xem xét các yếu tố như lương cơ bản, thưởng theo hiệu suất và các phúc lợi khác để thu hút và giữ chân nhân tài.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT Telecom

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện môi trường làm việc và quy trình đánh giá hiệu suất có thể giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom. Các biện pháp này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ công ty.

4.1. Kết quả từ các biện pháp đã thực hiện

Sau khi áp dụng các biện pháp cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom đã giảm đáng kể. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty.

4.2. Các bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cải thiện quy trình làm việc là rất quan trọng. Các công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của FPT Telecom

Tương lai của FPT Telecom phụ thuộc vào khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc và thiên lệch trong đánh giá hiệu suất. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng sẽ giúp công ty phát triển bền vững và thu hút nhân tài.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân sự

Duy trì nhân sự là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của FPT Telecom. Công ty cần chú trọng đến việc cải thiện môi trường làm việc và quy trình đánh giá hiệu suất để giữ chân nhân viên.

5.2. Hướng đi tương lai cho FPT Telecom

FPT Telecom cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực và cải thiện các chính sách phúc lợi để thu hút và giữ chân nhân tài. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành viễn thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tỷ lệ biến động nhân sự trong ngành viễn thông luôn duy trì ở mức cao trên 10%, tạo ra thách thức lớn đối với việc duy trì nguồn lực bán hàng ổn định. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), Chi nhánh Vùng 5 đóng vai trò đầu tàu kinh tế khi đóng góp khoảng 30% tổng lợi nhuận của toàn công ty. Tuy nhiên, trong năm 2018, tỷ lệ nhân viên kinh doanh nghỉ việc tại Vùng 5 đã chạm mức 12%, cao nhất trong 7 vùng kinh doanh của hệ thống. Tình trạng thiếu hụt nhân lực khiến quy mô đội ngũ bán hàng thực tế chỉ đạt từ 40 đến 45 người, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu 60 nhân sự cần có để bao phủ thị trường. Hệ quả trực tiếp là sản lượng bán hàng năm 2018 của Vùng 5 sụt giảm khoảng 13%, đi ngược lại xu hướng tăng trưởng dương của các vùng khác.

Vấn đề nghiên cứu tập trung giải quyết tình trạng thiếu hụt lực lượng bán hàng do tỷ lệ nhảy việc gia tăng đột biến tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu cụ thể của luận văn là nhận diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến quyết định thôi việc của nhân viên, phân tích mức độ tác động của sự thiên vị trong đánh giá hiệu suất từ cấp quản lý trực tiếp, và xây dựng các giải pháp tối ưu nhằm giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 8%.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại FPT Telecom Vùng 5 với dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 - 2018 và kế hoạch hành động triển khai trong năm 2019. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp ban lãnh đạo bảo toàn lực lượng kinh doanh, ổn định thị phần và thúc đẩy tốc độ tăng trưởng doanh số trở lại mức trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức hiện đại. Đầu tiên là Lý thuyết về Thiên vị và Sai số trong Đánh giá Hiệu suất của Mahmoud Javidmehr và Mehrdad Ebrahimpour (2015), chứng minh rằng các sai số nhận thức như thiên vị sự kiện gần nhất (recency bias) và thiên vị cá nhân (personal bias) làm suy giảm nghiêm trọng mức độ cam kết và gia tăng ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên. Thứ hai là Lý thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi của Kerri R. Fortunato (2015), nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo kỹ năng lắng nghe và truyền cảm hứng cho cấp quản trị nhằm giảm thiểu kiệt sức nghề nghiệp và tỷ lệ thôi việc. Ngoài ra, đề tài kết hợp Lý thuyết Thỏa mãn Thu nhập của Mohamed, Mohamad Saad và Awad (2017) cùng Lý thuyết Cam kết Tổ chức của Hong Y. Christie và Gail E. Sype (2014) về quyền tiếp cận thông tin và tham gia vào quy trình ra quyết định.

Khung khái niệm trọng tâm bao gồm 4 thuật ngữ chuyên ngành:

• Tỷ lệ biến động nhân sự (Turnover Rate): Tần suất nhân viên rời bỏ tổ chức trong một chu kỳ kinh doanh xác định.
• Thiên vị đánh giá hiệu suất (Performance Appraisals Bias): Sai lệch mang tính chủ quan của người quản lý khi nhận xét, chấm điểm hiệu quả làm việc của cấp dưới.
• Cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance): Khả năng phân bổ hài hòa giữa thời gian làm việc chuyên môn và đời sống cá nhân.
• Cơ chế đãi ngộ toàn diện: Sự kết hợp giữa động lực tài chính (lương, thưởng) và động lực phi tài chính (sự công nhận, cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn tích hợp từ nguồn dữ liệu thứ cấp qua các báo cáo nhân sự, dữ liệu sản lượng kinh doanh 7 vùng giai đoạn 2015 - 2018 của FPT Telecom và dữ liệu sơ cấp thu thập qua các cuộc phỏng vấn chuyên sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 5 đối tượng thuộc 4 nhóm đại diện: nhân viên kinh doanh đang làm việc, nhân viên đã nghỉ việc, nhân viên có ý định nghỉ nhưng ở lại, và cấp quản lý/giám sát bán hàng.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm thu thập quan điểm sâu sắc từ các nhân sự có từ 2 đến 3 năm kinh nghiệm thực tế. Luận văn lựa chọn phương pháp phân tích định tính chuyên sâu kết hợp sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) và ma trận kiểm chứng nguyên nhân (Cause Validation). Phương pháp này giúp làm rõ các yếu tố tâm lý vô hình, trải nghiệm cá nhân và những mâu thuẫn ngầm trong quy trình đánh giá mà các phương pháp khảo sát định lượng truyền thống khó bộc lộ trọn vẹn. Lộ trình nghiên cứu được triển khai xuyên suốt từ việc phân tích thực trạng năm 2018 đến lập kế hoạch hành động 6 tháng đầu năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu đã chỉ ra 4 phát hiện thực chứng nổi bật:

• Tỷ lệ nghỉ việc cao vượt bậc so với toàn ngành: Trong năm 2018, số nhân viên nghỉ việc tại Vùng 5 là 42 người, trong khi số tuyển mới chỉ đạt 18 người, đẩy tỷ lệ biến động nhân sự lên mức 12%. Tỷ lệ này cao hơn hẳn mức trung bình 10,3% của ngành viễn thông, vượt trội so với Vùng 4 (7%), Vùng 6 (8%) và Vùng 1 (10%).
• Sự suy giảm nhân sự kéo lùi doanh số nghiêm trọng: Số lượng nhân sự kinh doanh thực tế tại Vùng 5 chỉ duy trì khoảng 40 đến 45 nhân viên, đáp ứng chưa tới 75% hạn ngạch 60 người được phê duyệt. Tình trạng này khiến sản lượng kinh doanh năm 2018 giảm sâu khoảng 13%, làm suy giảm tỷ trọng đóng góp lợi nhuận của toàn vùng.
• Bất cập từ cơ cấu thu nhập và cơ chế đánh giá 50/50: Thu nhập của nhân viên kinh doanh gồm 50% lương cơ bản (chỉ từ 3 đến 4 triệu VNĐ/tháng) và 50% còn lại đến từ đánh giá KPI của giám sát viên. Việc giao trọn 50% thu nhập biến đổi vào nhận định cảm tính của cấp quản lý tạo ra rủi ro bất công rất lớn.
• Hạn chế về năng lực và đào tạo của cấp giám sát: Phần lớn giám sát viên chỉ có thâm niên từ 2 đến 3 năm và 100% chỉ được tham gia duy nhất 1 ngày đào tạo ngắn hạn trước khi nhận nhiệm vụ quản lý từ 5 đến 10 nhân sự. Điều này dẫn đến sự thiếu nhất quán trong tiêu chí chấm điểm và phát sinh thiên vị cá nhân.

Thảo luận kết quả

Thảo luận kết quả khẳng định nguyên nhân cốt lõi khiến nhân viên kinh doanh rời bỏ FPT Telecom Vùng 5 không nằm ở mức độ quá tải công việc hay áp lực thời gian, mà bắt nguồn trực tiếp từ sự thiên vị trong đánh giá hiệu suất của cấp giám sát. Dù nhân viên phải làm việc ngoài giờ đến 21h hoặc hỗ trợ kỹ thuật vào cuối tuần, họ vẫn chấp nhận áp lực nếu được đền đáp xứng đáng. Khi sự công nhận bị bóp méo bởi cảm xúc cá nhân của giám sát viên, mức độ bất mãn sẽ tăng vọt, triệt tiêu động lực gắn bó của nhân sự trẻ.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua các biểu đồ tăng trưởng doanh số âm 13% của Vùng 5 so với đà tăng trưởng dương 5% đến 15% của 6 vùng còn lại, kết hợp biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ vào - ra (In/Out Ratio) qua 12 tháng năm 2018. Ma trận nguyên nhân - kết quả đã chứng minh chuỗi tác động mang tính dây chuyền: Đào tạo giám sát viên yếu kém dẫn đến đánh giá cảm tính, gây bất mãn trong phân chia 50% thu nhập, đẩy tỷ lệ thôi việc lên 12% và trực tiếp gây tổn thất cho doanh thu của công ty. Kết luận này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Mahmoud Javidmehr và Mehrdad Ebrahimpour (2015) về tác động tiêu cực của sai số đánh giá đến sự gắn kết tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích lợi ích và chi phí, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể cho ban lãnh đạo FPT Telecom:

• Tổ chức tái đào tạo năng lực quản lý và kỹ năng đánh giá cho giám sát viên: Phòng Nhân sự chủ trì mời chuyên gia tư vấn độc lập thiết kế khóa đào tạo tập trung 5 ngày cho toàn bộ 8 giám sát viên Vùng 5 trong quý 1/2019. Với tổng ngân sách dự toán 40 triệu VNĐ (tương đương 5 triệu VNĐ/người), chương trình tập trung vào kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi, lắng nghe, phản hồi xây dựng và chuẩn hóa phương pháp đánh giá KPI khách quan, nhằm hạ tỷ lệ nhân viên kinh doanh thôi việc xuống dưới 8%.
• Tái cơ cấu tỷ trọng thu nhập bán hàng nhằm bảo đảm an sinh: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính phối hợp điều chỉnh cơ cấu thu nhập từ tỷ lệ 50/50 sang 70% lương cơ bản cố định và 30% lương hiệu suất/KPIs. Thay đổi này nâng mức lương cơ bản lên khoảng 6 đến 7 triệu VNĐ/tháng, bảo đảm vượt mức sống tối thiểu đô thị và giảm bớt tác động tiêu cực của đánh giá cảm tính lên thu nhập của người lao động từ tháng 4/2019.
• Thiết lập hệ thống đánh giá 360 độ và nâng cấp truyền thông nội bộ: Phòng Nhân sự triển khai chương trình đánh giá chéo định kỳ 6 tháng/lần, cho phép nhân viên đánh giá ngược giám sát viên trên thang điểm 100 (giám sát viên dưới 50 điểm sẽ bị điều chuyển, từ 50 đến 75 điểm bắt buộc đào tạo lại). Đồng thời, giải ngân gói ngân sách 405 triệu VNĐ cho các hoạt động teambuilding, bản tin nội bộ và ghi nhận thành tích hàng tháng trong năm 2019.
• Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và mô tả công việc: Bộ phận Tuyển dụng nâng thời lượng phỏng vấn ứng viên từ 15 phút lên tối thiểu 45 phút, cung cấp bản mô tả công việc (JD) minh bạch, làm rõ lộ trình thăng tiến nhằm giảm tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc trong 3 tháng đầu xuống dưới 5% trước tháng 6/2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Quản trị Đãi ngộ trong ngành Viễn thông - CNTT: Vận dụng mô hình tái cơ cấu tỷ trọng thu nhập 70/30 và quy trình kiểm soát sai số đánh giá hiệu suất để giữ chân đội ngũ bán hàng cho các tổ chức có quy mô trên 7.000 nhân viên.
• Trưởng phòng Kinh doanh và Giám đốc Chi nhánh khu vực: Sử dụng các công cụ truyền thông nội bộ và kỹ thuật phản hồi hai chiều để xây dựng môi trường làm việc công bằng, duy trì tỷ lệ đáp ứng định ngạch nhân sự đạt 100%.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh (MBA/HRM): Khai thác phương pháp nghiên cứu định tính thực chứng, kỹ thuật phỏng vấn sâu 4 nhóm đối tượng và cách lập sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) chuẩn mực trong giải quyết vấn đề quản trị thực tế.
• Chuyên gia Tư vấn Quản trị Doanh nghiệp: Sử dụng case study thực tế từ FPT Telecom để tư vấn chuyển đổi văn hóa lãnh đạo và thiết kế các chương trình đào tạo quản lý cấp trung với mức chi phí tối ưu chỉ 40 triệu VNĐ.

Câu hỏi thường gặp

• Nguyên nhân cốt lõi nào khiến tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom Vùng 5 đạt đỉnh 12% năm 2018? Nghiên cứu chứng minh sự thiên vị trong đánh giá hiệu suất của cấp giám sát là nguyên nhân hàng đầu. Do 50% thu nhập phụ thuộc vào điểm chấm KPI định tính, sự thiếu công bằng từ cấp quản lý trực tiếp đã triệt tiêu động lực làm việc, khiến 42 nhân viên kinh doanh rời bỏ tổ chức trong năm 2018.

• Tại sao vấn đề mất cân bằng công việc - cuộc sống không phải là nguyên nhân chính khiến nhân sự rời đi? Đội ngũ bán hàng phần lớn có độ tuổi trẻ từ 20 đến 32 tuổi, tràn đầy nhiệt huyết và sẵn sàng làm việc ngoài giờ đến 21h để tìm kiếm khách hàng. Dữ liệu phỏng vấn sâu cho thấy họ chấp nhận áp lực công việc nếu nhận được sự ghi nhận xứng đáng và chỉ nghỉ việc khi nỗ lực bị đánh giá bất công.

• Cơ cấu thu nhập 50/50 bộc lộ những rủi ro quản trị nào trong thực tế? Mức lương cơ bản chiếm 50% chỉ đạt khoảng 3 đến 4 triệu VNĐ/tháng, thấp hơn mức lương tối thiểu tại Thành phố Hồ Chí Minh. Khi một nửa thu nhập còn lại chịu sự chi phối bởi đánh giá chủ quan của giám sát viên, nhân viên dễ rơi vào tình trạng bất an tài chính và nhanh chóng tìm kiếm cơ hội mới.

• Giải pháp đào tạo giám sát viên mang lại ưu thế vượt trội gì so với các phương án khác? Với tổng chi phí ước tính khoảng 40 triệu VNĐ cho 8 giám sát viên tham gia khóa học 5 ngày, đây là giải pháp có chi phí thấp nhất nhưng mang lại tác động sâu rộng nhất. Đào tạo giúp thay đổi nhận thức lãnh đạo, loại bỏ sai số đánh giá và cải thiện trực tiếp sự gắn kết giữa quản lý và nhân viên.

• Mô hình phân tích của luận văn có thể áp dụng cho các chi nhánh khác không? Toàn bộ khung lý thuyết, ma trận kiểm chứng nguyên nhân và lộ trình hành động 6 tháng đều có tính chuẩn hóa cao. Mô hình này hoàn toàn có thể nhân rộng để giải quyết bài toán biến động nhân sự tại 6 vùng kinh doanh còn lại của FPT Telecom cũng như các doanh nghiệp viễn thông cùng ngành.

Kết luận

• Xác lập bức tranh toàn cảnh về thực trạng tỷ lệ thôi việc 12% và doanh số sụt giảm 13% tại FPT Telecom Vùng 5 năm 2018.
• Nhận diện chính xác sự thiên vị trong đánh giá hiệu suất của cấp giám sát là nguyên nhân trọng yếu nhất thúc đẩy nhân viên kinh doanh nghỉ việc.
• Đề xuất gói giải pháp khả thi với trọng tâm là khóa đào tạo lãnh đạo 5 ngày trị giá 40 triệu VNĐ kết hợp điều chỉnh cơ cấu lương sang tỷ lệ 70/30.
• Xây dựng lộ trình triển khai 6 tháng chi tiết từ tháng 1/2019 đến tháng 7/2019 nhằm hạ tỷ lệ nhảy việc của chi nhánh xuống dưới 8%.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực chứng giá trị về phương pháp quản trị nhân sự và kiểm soát thiên vị nhận thức trong doanh nghiệp dịch vụ.

Luận văn đã làm sáng tỏ mối liên hệ mật thiết giữa hành vi lãnh đạo, tính công bằng trong đánh giá hiệu suất và sự gắn kết bền vững của nhân viên. Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo toàn văn nghiên cứu để áp dụng ngay những giải pháp giữ chân nhân tài hiệu quả cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN MANH TUAN (HIGH TURNOVER RATE AND PERFORMANCE APPRAISALS BIAS BY SUPERVISOR IN FPT TELECOM JSC REGION 5) MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN MANH TUAN (HIGH TURNOVER RATE AND PERFORMANCE APPRAISALS BIAS BY SUPERVISOR IN FPT TELECOM JSC REGION 5) MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2019 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXCUTIVE SUMMARY With the development of all aspects of life from society, culture, education to technology, the quality of people’s lives is increasingly enhanced. However, along with these developments as well as the rise of the people’s demands, they will have to work so hard that they can satisfy all their needs as well as take care of their family perfectly. According to Deborah Jian Lee (2014), most of people nowadays pay so much attention to work that the time for their own family or their own personal life is increasingly shortened.

They cannot get rid of the whirl of work so they also cannot balance their own lives, balance between the time for working and the time for living. This problem lasts for a while will easily make them feel stressful and tired. And the result is that they will give up easily all the things they are been doing and consider it as a release for them from pressure. This report will use both primary research and secondary research to analyze as well as conduct the results about how the work – life balance effects on the turnover rate in FPT Telecom Joint Stock Company – Region 5.

After that, this report will use those information and data to give some recommendations what the board of director of FPT Telecom Joint Stock Company – Region 5 should do to decrease the turnover rate as well as improve the cohesion of employee with the company so that the FPT Telecom Joint Stock Company – Region 5 can complete the assigned business plan. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS I would like to acknowledge all my family, my wife, my friends, my colleagues, my classmates at ISB and FPT Telecom for their supporting, helping and encouragement during my studies. Without them, I would not be where I am today. Especially, I would like to thank my supervisor - Professor Tran Ha Minh Quan for supporting me, give me the best advices, as well as guidance me all the time of making this report.

I will not complete this report without his wholeheartedly help. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMARY 1 ACKNOWLEDGEMENT 2 I. THE STRUCTURE II. NUMBER OF SALE VOLUME IN FPT TELECOM & THE DECREASING IN FPT TELECOM – REGION 2.

THE TURNOVER RATE IN FPT TELECOM COMPARED TO TELECOM INDUSTRY’S TURNOVER RATE 3. TURNOVER RATE IN REGION 5 – HO CHI MINH CITY IN FPT TELECOM III. WORK-LIFE BALANCE 2. SALARY AND BENEFITS 3.

ERRORS IN RECRUITMENT 4. PERFORMANCE APPRAISALS BIAS 5. CAUSE-EFFECT MAP IV. WORK-LIFE BALANCE 2.

SALARY AND BENEFITS 3. ERRORS IN RECRUITMENT & PERFORMANCE APPRAISALS BIAS V. The first possible solution: biases from inexperience and untrained supervisors 2. The second possible solution: biases caused by inconsistency across supervisors 3.

The third possible solution: recency bias and personal bias from supervisors’ performance appraisal VI. ORGANIZATION OF ACTIONS 38 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONCLUSTION 40 REFENRENCES 42 APPENDIX 44 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. The company background FPT Telecom Joint Stock Company (FPT Telecom) is a member of FPT Group – a Vietnam’s leading technology group. Established in 1997, FPT Telecom has three main products.

Those are FPT Television, FPT Internet and FPT Play box. After 20 years of operation and development, FPT Telecom now has more than 200 transaction offices of more than 80 branches in 54 provinces and cities in the country with more than 7,000 official employees and become the leading company in technology industry in Vietnam. Moreover, FPT Telecom also has launched 8 branches in Cambodia as well as having the licensed in order to provide services in Myanmar. They become one of the telecommunication and Internet service providers who are trusted and loved by customers all over Vietnam and the region.

From the beginning of establishing, FPT Telecom and their board of director set up their pioneering mission are bringing internet products and services to the Vietnamese people. They expect that every Vietnamese family will use at least one service of FPT Telecom with the motto "Customer is the most important". Along with their development and reputation, FPT Telecom is always trying to invest more in infrastructure, constantly upgrade the quality of products and services as well as 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] enhance the application of new technologies so that they can provide their customers with superior service experience. The structure Annual General Meeting Board of Supervisors Board of Directors Board of Directors Functional Departments FPT International Telecom Limited Company HR Department Customer Services FPT Software Solution for Business Limited Center Company External Relation International Sales Tan Thuan Telecom Limited Company Department Department Quality Management & Development Center of FPT Telecom Tan ThuanJoint Stock Department Head Cable Company Training Research Center FPT Online Joint Stock Company Department Financial Network Center Branches of 7 Regions Department Media & Infrastructure Communication Department Center Third-Party Supporting Department Firuge 1.

FPT Telecom’s structure (Source: FPT Telecom Human Resources) 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Number of sale volume in FPT Telecom & the decreasing in FPT Telecom – Region 5. NUMBER OF SALES VOLUME 35.000 - 2015 2016 2017 2018 Gross Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Firuge 2. Number of sales in FPT Telecom (Source: FPT Telecom Business Department) FPT Telecom is separated into 7 regions for management and administration easily.

Those regions are Region 1 – Ha Noi Capital, Region 2 – Northwest, Region 3 – Northeast, Region 4 – Central, Region 5 – Ho Chi Minh City, Region 6 – Southeast and Region 7 – Southwest. Region 5 – Ho Chi Minh City is the biggest region because it contributes about 30 percent of FPT Telecom’s profit. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Besides, Region 5 is also rated as the most effective area with the highest sales volume compared to the remaining six regions in the country from 2015 to 2018 However, in 2018, the turnover rate of Region 5 is 11%, highest compared to the rest regions in the country and the sale volume in Region 5 in 2018 decreased strongly, about 13% compared to the increasing of others regions. GROWTH 20% 15% 10% 5% 0% Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 -5% -10% -15% Growth 2016/2015 Growth 2017/2016 Growth 2018/2017 Firuge 3.

Growth rate of sales volume in FPT Telecom (Source: FPT Telecom Business Department) The lack of human resources in FPT Telecom Region 5 may be the reason leading to reduce number of sales. In fact, if Region 5 is not enough sales employees to sale the products of FPT Telecom, the sales volume in Region 5 will decrease and the business results will decline. The consequence is the results of whole FPT Telecom will be going down too 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. The turnover rate in FPT Telecom compared to the telecom industry’s turnover rate According to Michael Booz (2018), the turnover rate in telecommunication is more than 10%.

These sectors are two of sectors that have the highest turnover rate compared to the other sectors like oil & energy, aero/auto/transport, healthcare & pharmaceutical… Firuge 4. The turnover rate in some sectors (Source: Linked in) Like we talked above, FPT Telecom has seven regions. Based on the scale of the market of each region, the board of director of FPT Telecom will allow them to 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] recruit a certain number of employees in order to implement the business plan of their own region. The number of sales employees that Region 5 is allowed to recruit is 60 people while the other regions are from 25 people to 50 people.

However, the actual number of sales employees or salesmen is always less than the number of employees is allowed to recruit in order to implement the business plan effectively. Region 7 Region 6 Region 5 2018 2017 Region 4 2016 2015 Region 3 Quota Region 2 Region 1 0 10 20 30 40 50 60 70 Firuge 5. The number of salesmen in FPT Telecom compared to the quota of salesmen that they are approved (Source: FPT Telecom Human Resources) This lack of human resources makes the implementing of assigned business plan seem quite hard in most of the time of year. 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Besides, one of the reasons for this situation also comes from the fact that the actual number of sales employees or salesmen is always less than the number of employees is allowed to recruit is the number of leaving employees or the turnover rates in FPT Telecom are quite high compared to the telecommunications’ turnover rate.

Year 2018 Total employees Sales employees OUT Turnover Rate Region 1 356 35 10% Region 2 259 21 8% Region 3 242 19 8% Region 4 329 24 7% Region 5 360 42 12% Region 6 201 17 8% Region 7 269 26 10% Table 1. The turnover rate in FPT Telecom (Source: FPT Telecom Human Resources) Based on the total current employees and the number of leaving employees, we can have the turnover rate in seven regions in FPT Telecom through in 2018. The turnover rate in Region 5 is the highest one, approximately 12% compared to the other regions, just from 8% to 10%. This Region 5’s turnover rate is even higher than the turnover rate of telecommunication sectors – approximately 10%.

This means the lack of human resources in FPT Telecom – Region 5 seems more serious in this time compared to the other regions and the board of director of FPT Telecom need to be cared and solve so that Region 5 could complete the business plan in the best way and contribute more for the profits of FPT Telecom. 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Turnover Rate 14% 12% 10% 8% Turnover Rate 6% 4% 2% 0% Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Firuge 6. The turnover rate in FPT Telecom (Source: FPT Telecom Human Resources) 3. The turnover rate in Region 5 – Ho Chi Minh City in FPT Telecom Returning to the past, FPT Telecom just focused on two regions that are Hanoi and Ho Chi Minh City.

They just begin focusing on the other provinces and cities like Cao Bang, Lang Son, Tuyen Quang, Ninh Binh, Dong Nai, Ninh Thuan, Lam Dong, Ca Mau, Hai Phong, Da Nang… in five recent years. In the opposite, the competitors of FPT Telecom like Viettel Telecom and VNPT Telecom had their own position in 64 provinces and cities in Vietnam for a long time. Therefore, this expansion of FPT Telecom is supposedly late and in order to dominate the rest region as fast as possible, FPT Telecom needs to have enough employees to expand their products as well as maintain the current market segment. 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.