Chương 1 giới thiệu tổng quan về dự án nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu. Chương này bao gồm ba phần chính, (1) cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ, (2) cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; và (3) mô hình nghiên cứu.2 Cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ Truyền thông nội bộ bao gồm việc trao đổi thông tin chính thức và không chính thức trong tổ chức. Các hình thức truyền thông bao gồm: nội san, các cuộc khảo sát lấy ý kiến, các cuộc họp, giao tiếp trực tiếp, thư, thư điện tử, đường dây nóng, hộp thư góp ý, internet, điện thoại, hội nghị truyền hình, bảng thông báo, diễn thuyết, báo cáo, diễn đàn mở, blog (Argenti, 1998; Asif & Sargeant, 2000; Baumruk và cộng sự, 2006; Debussy và cộng sự, 2003; Goodman & Truss, 2004; Hunt & Ebeling, 1983; Yates, 2006).
Tuy nghiên cứu về truyền thông nội bộ mới chỉ được thực hiện trong vài thập kỷ gần đây, nó đã chứng kiến nhiều thay đổi trong các tổ chức. D'Aprix (1982) cho rằng đã đến lúc phải quan tâm đến việc giao tiếp với nhân viên và kêu gọi đánh giá lại truyền thông nội bộ. Về truyền thông trong các tổ chức, ông tin rằng "chưa hiểu biết đầy đủ, ngân sách hạn hẹp, nhân sự thiếu chuyên nghiệp, và tầm nhìn hạn chế " (p 30). "Tầm nhìn hạn chế " cùng với những thay đổi trong lực lượng lao động dẫn đến nhu cầu cải tiến truyền thông nội bộ.
7 D' Aprix nói thêm, "các công ty đang làm việc với những nhân viên khác với trước kia, họ tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc, tin tưởng vào lựa chọn cá nhân và muốn công việc có ý nghĩa" (p 30). Sự thay đổi trong truyền thông nội diễn ra cùng với việc áp dụng các chiến lược tiếp thị nội bộ. Debussy, Ewing and Pitt (2003) viết về khái niệm tiếp thị nội bộ xuất hiện vào những năm 1980: “bên trong công ty được coi như một thị trường và nhân viên là những khách hàng” (p 149). Sự hài lòng của khách hàng bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành thì sự hài lòng của nhân viên cũng ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ như vậy.
Debussy và cộng sự cho rằng truyền thông nội bộ bao gồm 4 thành phần: “nguyên tắc ứng xử, sự tin tưởng lẫn nhau, thái độ đối với sự đổi mới và sự phù hợp về mục tiêu giữa công ty và nhân viên” (p 152). Họ cho rằng truyền thông nội bộ phải là sự giao tiếp hai chiều giữa quản lý và nhân viên và ý nghĩa thực sự của nó nằm ở khả năng “hướng tới tạo động lực cho những nhân viên ở các cấp dưới trong công ty” (p 153). Họ cũng nhận thấy các công ty nhận thức được tầm quan trọng của nhân viên là những công ty truyền thông hiệu quả hơn (p 157). Để đáp ứng những thay đổi này, một nghiên cứu đã được thực hiện bởi Conference Board, một tổ chức nghiên cứu về các doanh nghiệp tại Mỹ, nhằm lấy ý kiến của các nhà quản lý từ hơn 200 quốc gia về truyền thông hiệu quả với nhân viên.
Kết quả nghiên cứu đã xác định truyền thông hiệu quả phải: củng cố niềm tin, tạo ra quan hệ tích cực giữa các nhân viên và quản lý, thông báo cho nhân viên biết được những thay đổi bên trong công ty, giải thích về lợi ích của nhân viên, và tăng cường hiểu biết của nhân viên về mục tiêu và văn hóa của công ty (Troy, 1988). Những yêu cầu này đã dẫn đến sự dịch chuyển từ truyền thông một chiều sang những chương trình truyền thông mang tính chiến lược. 8 Theo Holtz (2004), cần quản lý truyền thông nội bộ theo định hướng chiến lược của công ty. Truyền thông nội bộ theo định hướng chiến lược của công ty đang là một xu thế mới trong môi trường kinh doanh thay đổi.
Nó mang lại những cách thức mới để tiếp cận nhân viên và đảm bảo sự thành công của tổ chức. Holtz giải thích: “Với tất cả những thay đổi trong kinh doanh, truyền thông nội bộ đã thay đổi từ những phát biểu mang tính hoa mỹ sang những hoạt động mang tính định hướng chiến lược, và ảnh hưởng đến nhận thức nội bộ về danh tiếng và uy tín của công ty” (p 12). Những gì Holtz giải thích chính là những thay đổi trong cách thực hiện truyền thông nội bộ của các công ty. Người lao động không còn hài lòng với những lời tuyên truyền hoa mỹ mà yêu cầu sự trao đổi mang tính chân thành và thẳng thắn.
Chính sự xói mòn niềm tin ở các công ty lớn đã đòi hỏi công tác truyền thông nội bộ phải thực hiện các chiến dịch củng cố các giá trị, niềm tin của công ty và uy tín của các nhà quản lý. Công tác truyền thông không chỉ nằm ở việc chúc mừng sinh nhật, chúc mừng sinh con,… trong các bản tin hàng tháng, nó yêu cầu cần phải kết hợp với thông điệp tiếp thị nội bộ. Các công ty với cách truyền thông thông thường không thể thành công trong kinh doanh. Kết quả khảo sát của Watson Wyatt Worldwide (2004) cho thấy “Các công ty thành công thường truyền thông hiệu quả ở mức độ nào đó” (p 5).
Truyền thông hiệu quả bao gồm 3 phân cấp: cấp cơ bản, cấp chiến lược và cấp hành vi: - Cấp cơ bản thiết lập “một nền tảng vững chắc về quy trình truyền thông và nguồn thông tin" (p 6). Cấp này bao gồm quy trình truyền thông, nguồn 9 thông tin cho nhân viên, liên kết hành vi mong muốn với lương của nhân viên và việc sử dụng hiệu quả công nghệ truyền tin (p 6). - Cấp chiến lược được sử dụng khi cấp cơ bản đã được thực hiện, và hướng tới “một cách tiếp cận gần hơn, mang tính chiến lược, và liên kết trực tiếp hơn đến kết quả kinh doanh" (p 8). Cấp này tập trung vào việc tạo ra những thay đổi, cải tiến liên tục và kết nối nhân viên với các mục tiêu kinh doanh (p 8).
- Cấp cuối cùng là cấp hành vi, “là cấp ảnh hưởng đến sự gia tăng giá trị cổ phiếu của công ty” (p 10). Cấp hành vi hướng đến thay đổi hành vi của cấp quản lý và tạo ra tầm nhìn mà ở đó nhân viên hiểu rõ vai trò của họ đối với thành công của công ty (p 11). Watson Wyatt kết luận, "việc tạo ra một chương trình truyền thông bao gồm cả ba cấp sẽ giúp thực hiện tốt việc truyền thông trong lực lượng lao động và nâng cao đáng kể giá trị của công ty" (trang 6 ). Năm 2002, The Society of Human Resource Management (SHRM) và The Council of the Public Relations Firms – Mỹ thực hiện một khảo sát.
Mục đích của khảo sát là tìm hiểu xem các công ty thể hiện được sự cam kết và uy tín của họ với nhân viên như thế nào. Nghiên cứu đã thực hiện thành công 671 cuộc phỏng vấn trên những người làm công tác quản lý nguồn nhân lực và 609 người đang có việc làm. Kết quả cho thấy “nhiều công ty đang sử dụng truyền thông nội bộ để tác động lên nhận thức của nhân viên về uy tín và danh tiếng của công ty. Bằng cách đó, họ hy vọng củng cố quy tắc ứng xử, làm tăng năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên” (p 2).
Các kết quả cho thấy có mối liên hệ trực tiếp giữa truyền thông nội bộ hiệu quả và nhận biết của nhân viên về uy tín của công ty. 1 Với các kết quả mà các nghiên cứu đã tìm ra, các công ty không chỉ coi truyền thông nội bộ đơn thuần là những bản tin hàng tháng mà là một nhân tố quan trọng để thành công.3 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên Trước khi có khái niệm về sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức tập trung vào đo lường sự hài lòng của nhân viên để đánh giá cảm nhận của nhân viên về nơi làm việc. D'Aprix (1982) đề cập đến việc nhân viên ngày nay tìm kiếm những giá trị khác tại nơi làm việc ngoài tiền lương nhận được. Họ muốn làm việc cho một công ty mà họ có thể tin tưởng, và muốn rằng những gì họ làm mỗi ngày sẽ tạo ra sự khác biệt.
Những thay đổi này khiến cho các biện pháp đo lường để đánh giá quan điểm của nhân viên về nơi làm việc cần phải được xem lại. Các công ty cũng nhận ra có một khoảng cách giữa những gì nhân viên của họ muốn và những gì họ nhận được từ nơi làm việc. Họ cũng thấy rằng đo lường sự hài lòng không còn nắm bắt những gì nhân viên thực sự muốn từ họ. Nhân viên đang tìm kiếm một công ty mà họ có thể tin tưởng, chia sẻ các giá trị và mục tiêu, được làm các công việc có ý nghĩa với bản thân, có sự kết nối về tình cảm và tinh thần – tất cả điều này cùng với sự hài lòng trong công việc.
Các nhà nghiên cứu đã xác định tất cả các yếu tố này và một số các yếu tố khác chính là sự gắn kết của nhân viên. Các công ty đang mong muốn rằng nhân viên của họ không chỉ đơn thuần đi làm hàng ngày mà còn tự nguyện cố gắng vì công ty. Lương bổng không phải là động lực chính như Woodruffe (2006) giải thích “mọi người đang quan tâm đến những yếu tố khác - những yếu tố phi tài chính - khi quyết định chọn nơi làm việc” (p 28). Một số các yếu tố này gồm: thăng tiến, quyền 1 tự quyết, cam kết với nhân viên, khen ngợi xứng đáng, sự thách thức, tin tưởng, công ty có uy tín, sự cân bằng công việc và cuộc sống (p 29).
Bằng nghiên cứu của mình, Hewitt Associates, một công ty nghiên cứu về nguồn nhân lực, đã nhận thấy có quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và lãi suất cổ phiếu (Baumruk và cộng sự, 2006). Các công ty có khoảng 60% nhân viên gắn kết sẽ có “lợi tức cổ phiếu lớn hơn 20%” trong khi “các công ty chỉ có khoảng 40% đến 60% nhân viên gắn kết chỉ có mức cổ tức khoảng 6%” (p 24). Các nhân viên gắn kết là những người có động lực làm việc, có tinh thần cầu tiến và có hiệu suất làm việc cao (Harley và cộng sự, 2005) đồng thời hiểu và hòa nhập với văn hóa và chiến lược kinh doanh của công ty (Coleman, 2005). Theo Sias (2005), nhân viên gắn kết là người dành hết trí tuệ và tình cảm cho công việc.
Không ai đòi hỏi họ sự nỗ lực đó mà tự bản thân họ mong muốn được làm.