Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Chương 5: Kết luận và hàm ý - Tài liệu tham khảo - Phụ lục 5 CHƯƠNG 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Qua đó, xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. Khái niệm nguồn nhân lực Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt.
Đối với các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon Consulting, 2002). Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, Philip;, 2008).
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” theo Trần Kim Dung (2011, trang 1). Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội, tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất.
Cần có sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này. Quản trị nguồn nhân lực 2. Khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson 2010, trang 4). “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” theo Trần Kim Dung (2011, trang 3).
Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự Bảng 2. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực cho các Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh nước đang phát triển hoặc có nền Tại các nước khác tế kế hoạch hoá tập trung kinh tế kế hoạch hoá tập trung* Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi Con người là vốn quý, nguồn nhân lực viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp phí đầu vào cần được đầu tư phát triển Ý nghĩa lợi ích chính trị Mục tiêu quan tâm hàng Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của trong các hoạt động sản đầu doanh nghiệp nhân viên xuất, dịch vụ Quan hệ giữa nhân viên và Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn chủ doanh nghiệp cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + lượng thuật quản trị công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính Nhà nước + tổ chức, Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp sách, thủ tục cán bộ doanh nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược, chính sách con người với chiến lược, Tách rời chính sách kinh doanh kinh doanh của tổ chức chính sách kinh doanh của của tổ chức tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn. Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2010, trang 14 7 2. Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa vào các nguyên tắc sau: - Cần phải có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển năng lực riêng nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thoả mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Theo mô hình của Morrison (1996) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc. Theo mô hình của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng. Theo mô hình của Petrescu & Simmons (2008) thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: tổ chức công việc; giám sát; sự tham gia của nhân viên; lựa chọn và tuyển dụng; học tập và đào tạo; thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc.
Theo Trần Kim Dung (2009, trang 415) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Bao gồm: hoạt động thống kê nhân sự; xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút và tuyển chọn; đào tạo; 8 đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; chế độ đãi ngộ; thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam.
Thành phần “Khuyến khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu (Trần Kim Dung, 2011). Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Petrescu Trần Morrison Singh & Kim (1996) (2004) Simmons Dung (2008) (2009) Xác định nhiệm vụ, công việc X X X X Thu hút, tuyển chọn X X X X Đào tạo X X X X Đánh giá kết quả làm việc X X X Lương thưởng, đãi ngộ X X X X Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến X X Thực hiện quy định Luật pháp X Thống kê nhân sự X Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động X X X Triết lý về nguồn nhân lực X Giám sát X Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút và tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Chế độ 9 đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; Khuyến khích thay đổi. Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau: 2. Xác định nhiệm vụ, công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011).
Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác. Thu hút và tuyển chọn Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng. Các tổ chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc.
Việc này đòi hỏi nhiều thứ. Trước hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn. Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên. Thứ ba, những kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận và phải phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường (Pfeffer,1998).
Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được.