chương 1 Ở chương này, nhóm tác giả đã nêu những khía cạnh căn bản của đề tài là lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng đưa ra những nét tổng quan về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Trên cơ sở so sánh, tổng hợp các đề tài nghiên cứu trước đây, nhóm tác giả tìm ra những vấn đề chưa được đề cập nhiều hoặc chưa được giải quyết cụ thể để chỉ ra được tính mới và hữu ích của đề tài. Trong chương tiếp theo, nhóm tác giả sẽ trình bày rõ hơn các nét khái quát về phong cách lãnh đạo, hiệu suất làm việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, tác hỉa cũng hệ thống hóa các khái niệm lý thuyết về phong cách lãnh đạo, hiệu suất làm việc của nhân viên và mô hình lý thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai nhân tố này, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu của mình đối với nghiên cứu về tác động của 9 phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong các công ty marketing tại Thành phố Hồ Chí Minh. 10 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Giới thiệu về phong cách lãnh đạo 2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo Koudri cho rằng lãnh đạo là giải quyết những thay đổi, tập trung vào bức tranh toàn cảnh và dài hạn, thường phải đón nhận những rủi ro hơn là những lựa chọn an toàn và phải biết quan tâm đến con người và giá trị của họ.
Tannnenbaum, Weshler và Mussarik (1961) và Veronica (2017) định nghĩa sự lãnh đạo là sự ảnh hưởng theo mối quan hệ cá nhân dựa trên tình huống và được định hướng dựa trên quá trình giao tiếp để đạt được một hay nhiều mục tiêu cụ thể. Một cách súc tích hơn, Northhouse (2004) cho rằng lãnh đạo là định hướng một nhóm người để đạt được mục tiêu đã được định sẵn. Lãnh đạo còn được định nghĩa là cách mà nhà lãnh đạo giao tiếp nói chung và cụ thể với nhóm người, cách mà nhà lãnh đạo đưa ra hướng dẫn cho nhóm của anh ấy/ cô ấy để hoàn thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo là các ứng xử của nhà lãnh đạo đối với nhân viên/ cấp dưới của họ (Schermerhorn, Davidson, Poole, Simon, Woods và Chau, 2011).
Bubrin (2006) định nghĩa phong cách lãnh đạo là ứng xử chuẩn mực của nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng đến nhân viên của họ để đạt được mục tiêu tổ chức. Phong cách lãnh đạo là cách mà nhà lãnh đạo đưa ra định hướng, tiến hành kế hoạch, tạo động lực cho nhân viên viên và đưa ra cách thức cho nhiệm vụ của mỗi người (Jooste, 2009). Nói tóm lại, phong cách lãnh đạo là cách thức mà nhà lãnh đạo đưa ra định hướng, tiến hành kế hoạch và động viên nhân viên. Phân loại về phong cách lãnh đạo lãnh đạo Kể từ thế kỷ 19, có hai phương thức tiếp cận để định nghĩa và phân loại phong cách lãnh đạo, đó là phương thức tiếp cận đặc điểm và phương thức tiếp cận quá trình.
Về phương thức tiếp cận đặc điểm cho rằng lãnh đạo được quyết định bởi những đặc tính cá nhân và không thể thay đổi được và trong khi đó, phương thức tiếp cận quá trình cho thấy lãnh đạo là quá trình hình thành. Có rất nhiều học thuyết định nghĩa phong cách lãnh đạo theo một cách logic. Theo Northouse, ông phác thảo bốn khía cạnh khác nhau về phong cách lãnh đạo gồm quá trình định hướng, sự ảnh hưởng, ngữ cảnh nhóm và sự đạt được mục tiêu. Đối với phân loại về sự lãnh đạo, có rất nhiều học thuyết và mô hình khác nhau phân loại như: học thuyết về 11 hành vi của Robert Blake và Jane Mouton (1964), học thuyết con đường- mục tiêu của Robert House, phong cách lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blandchard (1997), lý thuyết trao đổi lãnh đạo- thành viên, viết tắt là LMX của Dulebohn và cộng sự.
Nếu lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên LMX đặt trọng tâm phân tích về mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên thông qua các nét tính cách của nhân viên và nhà lãnh đạo với các yếu tố ngoại cảnh gồm điều kiện làm việc, vị trí địa lý và các yếu tố văn hóa đến kết quả đề ra được tính bằng doanh số công ty, sự cam kết với tổ chức, hiệu suất làm việc,… thì học thuyết con đường - mục tiêu của Robert House còn xét đến đặc tính nhiệm vụ của công việc và môi trường cũng như động lực làm việc dựa trên sự xác định mục tiêu, hướng dẫn rõ ràng, đưa ra sự hỗ trợ (giúp đỡ) khi phân tích mối quan hệ tổng hợp các nhân tố trên “con đường” để đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, đối với lý thuyết con đường - mục tiêu này thì mục tiêu không được xác định một cách cụ thể rõ ràng như kết quả trong LMX. Bên cạnh đó, mặc dù mô hình lưới quản lý (1964) hay còn gọi là học thuyết về hành vi của Robert Blake và Jane Mouton và lãnh đạo tình huống sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau, cụ thể là mô hình lưới quản lý (1964) là một mô hình xác định năm phong cách lãnh đạo được phát triển bởi Robert R. Blake và Jane Mounton dựa trên hai tiêu chí gồm mối quan tâm đến nhân viên và sự quan tâm đến công việc và Lãnh đạo tình huống là một mô hình có bốn bước được phân chia dựa trên hai tiêu chí là giám sát (chỉ đạo) và khích lệ liên tục (hỗ trợ), thì cả hai mô hình đều có điểm chung là nói về mức độ hỗ trợ nhân viên của nhà lãnh đạo để nhân viên đạt được mục tiêu.
Ngoài ra, mô hình lãnh đạo Lewin (1939) và mô hình FRLM (full range leadership model) (Sosik và cộng sự, 2010 và Bass và cộng sự, 2006) là hai mô hình được áp dụng nhiều bài nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ vai trò lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Trong đó, mô hình lãnh đạo Lewin (1939) được phân chia ba phong cách chính dựa trên việc đưa ra quyết định gồm: phong cách lãnh đạo độc tài (nhà lãnh đạo đưa ra quyết định mà không hỏi ý kiến của người khác), phong cách lãnh đạo dân chủ (nhà lãnh đạo liên kết mọi thành viên trong quá trình đưa ra quyết định) và phong cách lãnh đạo laissez-faire (nhà lãnh đạo hầu như không tham gia vào quá trình đưa quyết định). Trong bảng bên dưới, nhóm tác giả 12 xin tổng hợp các nguồn dữ liệu thang đo về phong cách lãnh đạo trong mô hình Lewin (1939): Bảng. Thang đo về phong cách lãnh đạo Lewin (1939) Phong cách Các yếu tố Nguồn Phong cách lãnh đạo dân Lời khuyên Iqbal và cộng sự, 2015 chủ Việc đưa ra quyết định Chaudhary, 2014 Sự chia sẻ Men, 2010 Sự tham gia Iqbal và cộng sự, 2015 Phong cách lãnh đạo Sự tự do Chaudhary, 2014 Laissez - faire Những rào cản lãnh đạo Iqbad và cộng sự, 2015 Tự giải quyết vấn đề Chaudhary, 2014 Giao tiếp đúng cách Anyango, 2015 Phong cách lãnh đạo độc Được đánh giá bởi cấp Anyango, 2015 tài trên Theo trình tự và thủ tục Chaudhary, 2014 Thưởng hoặc xử phạt để Iqbad và cộng sự, 2015 tăng hiệu suất làm việc Từ chối giải thích về việc Anyango, 2015 đưa ra quyết định của nhà lãnh đạo Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp Mô hình FRLM được phân chia ba phong cách lãnh đạo chính gồm phong cách lãnh đạo chuyển đổi - transformational leadership, phong cách lãnh đạo giao dịch - transactional leadership và phong cách lãnh đạo laisse-faire.
Phong cách lãnh đạo giao dịch là phong cách mà ở đó nhà lãnh đạo và nhân viên cùng hướng đến các mục tiêu và sự đánh giá về thực hiện công việc. Có sự đồng ý lẫn nhau về phần thưởng và xử phạt cho việc hoàn thành mục tiêu đề ra hay không. Sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và nhân viên rất quan trọng để đạt được mục tiêu đề ra. Hầu hết các công ty đều sử dụng chỉ số đánh giá thực hiện công việc để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân và tránh sự thiên vị trong quá trình đánh giá nhân viên.
Về cơ bản, nó được xây dựng dựa trên động lực bên ngoài khi mà việc khen thưởng/ xử 13 phạt trở thành lý do chính để thực hiện nhiệm vụ, mà không phải bởi vì bản thân nhiệm vụ đó. Posner (1995), Burns (1978) và Avolio (1999) cho rằng phong cách lãnh đạo giao dịch không thúc đẩy được khả năng sáng tạo của nhân viên. Theo Bass & Avolio (1997) và Hartog & Van Muijen (1997), các nhà lãnh đạo laissez faire tránh đưa ra cách quyết định, phần thưởng hoặc những lời nhận xét cho cấp dưới của mình. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách mà nhà lãnh đạo chuyển đổi suy nghĩ nhân viên theo cách mà họ đạt được tầm nhìn của tổ chức, tức nghĩa là các nhà lãnh đạo có khả năng làm cho những nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức là của chính họ.
Đối với phong cách này, nó tập trung gia tăng động lực làm việc xuất phát từ bên trong của nhân viên.Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được phân tích dựa trên bốn khía cạnh chính gồm (1) sự cân nhắc cá nhân - individualized consideration, (2) sự kích thích về trí tuệ - intellectual stimulation, (3) tạo động lực truyền cảm hứng - inspirational motivation và (4) ảnh hưởng lý tưởng - idealized influence. Trong đó, cân nhắc cá nhân là cách mà nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên khi họ xem xét mỗi cá nhân có nhu cầu, khả năng khác nhau, giúp đỡ nhân viên tìm ra được điểm mạnh để thúc đẩy phát triển bản thân và thể hiện sự quan tâm đến nhân viên của họ; sự kích thích trí tuệ tức nhà lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo và thách thức bản thân các nhân viên bằng cách dành thời gian để động não tìm các ý tưởng và giải pháp sáng tạo và luôn tìm kiếm những cách thức tốt hơn để thực hiện công việc. Việc tạo môi trường cho phép đưa ra và chia sẻ những ý tưởng và thách thức những cách cũ thúc đẩy mỗi người sự tự do, đây là phần quan trọng cho việc tạo động lực làm việc từ bên trong.